Искусство держать команду вместе и не испортить ситуацию

После того, как я стал старшим инженером-программистом, взял на себя некоторые управленческие задачи, такие как организация рабочего процесса и участие в совещаниях с менеджерами по продукту.

Итак, я возглавил свою собственную смешанную команду. С кем-то мы были хорошо знакомы, для других ребят я был совершенно новым человеком, который должен был их «вести». Как говорится, первое впечатление важно и хотелось бы его не испортить. Ваша конечная цель — наладить хорошие отношения с каждым членом команды на длительный период времени.

Данная статья переведена с английского с некоторыми адаптациями в рамках Симулятор—курса “Team Lead, руководитель команды”.

Что делать, когда у вас новая команда?

Запланируйте первые встречи один на один, чтобы лично познакомиться. Возможно, предстоит большой объем информации, у людей будет множество вопросов и опасений по поводу их повседневной работы.

Чем больше информации во время изменений, тем лучше. Это устранит «неопределённость», которая автоматически возникает при объявлении о реорганизации. Поэтому я снова и снова повторял одни и те же детали один на один. Я считаю, что мы хорошо поработали и начали адаптироваться.

Процесс реорганизации был довольно сложным, но я быстро понял одну важную вещь

ОЖИДАНИЯ — ЭТО ВСЁ… или, по крайней мере, очень важно.

Технически, ваша производительность, задачи и всё, что вы делаете в жизни, в некоторой степени связано с ожиданиями. Вы можете быть расстроены результатом проекта или фильмом в кинотеатре, но только потому, что ожидали чего-то другого.

В вашей рабочей среде:

• Ваш работодатель, скорее всего, ожидает, что вы будете выполнять свои повседневные задачи.

• Ваш менеджер / лид ожидает, что вы будете обращаться с ними определенным образом.

• И вы ожидаете получить что-то взамен.

Не заблуждайтесь, ожидания сотрудников выходят за рамки просто справедливой оплаты труда. Это также может быть разумный рабочий график, некоторые льготы, удалённая работа, некоторая гибкость и т. д.

По сути, существует треугольник ожиданий:

Рост активности: уровень компании

Чем крупнее компания, тем больше у вас «схем уровней» и других официальных документов. Обычно в схемах уровней подробно описываются требования, которые компания предъявляет к определённому набору навыков, сфере деятельности и обязанностям. От младших сотрудников можно ожидать, что они будут исправлять небольшие ошибки за разумное время с помощью более старших сотрудников, а от старших сотрудников — что они будут работать в три раза быстрее младших сотрудников с высоким качеством без особого контроля.

В реальной жизни эти ожидания — скорее «общие рекомендации», чем строгие правила, но они всё равно дают некоторое представление и базовую информацию. Кроме того, вы можете столкнуться с некоторыми правилами или действиями, основанными на этих уровнях. Например, от штатных инженеров могут потребовать, чтобы они раз в год организовывали хотя бы одну крупную инициативу по улучшению процесса разработки. И вы бы не стали требовать чего-то подобного от младшего сотрудника. Знание уровней и ожиданий компании поможет избежать эффекта неожиданности, когда такая политика будет внезапно объявлена. (Если только этим вообще никто не пользуется …)

Рост активности: ожидания членов команды

У каждого члена команды, как у отдельного человека, есть свои причины, мотивация и подход к работе. Если вы будете учитывать это при создании некоторых процессов, это не только повысит удовлетворённость членов команды, но и улучшит общую «статистику здоровья» команды. Или, по крайней мере, не ухудшит её.

Здесь я должен отметить, что не нужно слепо следовать желаниям каждого, так как всё может очень быстро пойти наперекосяк. У каждого есть свои личные проблемы, поэтому не думайте, что работа — это всё. Возможно, стоит попытаться найти идеальный баланс между тем, что вы можете изменить, чтобы удовлетворить потребности человека.

Рост активности: ожидания от руководства командой

Как руководитель команды, вы, как правило, отвечаете за «здоровье» всей команды, общую картину, планирование, следите за тем, чтобы все были на своих местах, и за общими результатами. Возможно, вы хотите, чтобы люди были более независимыми и делали что-то без вас. (Хотя я советую время от времени проверять, «что происходит», на всякий случай.) Или, если вы хотите принимать активное участие, вы можете захотеть, чтобы последнее слово в процессе оставалось за вами и чтобы у вас был полный контекст. Решение остаётся за вами и обычно зависит от конкретной ситуации.

Ожидания руководителя команды заслуживают отдельного упоминания. Ожидания компании обычно довольно общие и неоднозначные. Чаще это что-то вроде:

• Старший инженер должен уметь решать 95% задач быстро и без потери качества.

Возможно, остальные 5% можно было бы сделать медленнее. Верно?

Ожидания руководителя группы добавят этому контекст, что-то вроде:

• Я хочу иметь возможность оценивать вашу задачу, решать, какие действия необходимо предпринять для решения проблемы, организовывать необходимые встречи/звонки без посторонней помощи, каким-либо образом документировать свои выводы и внедрять решение. После этого сообщайте о результатах команде.

Не заблуждайтесь, существует множество способов изменить это ожидание. Возможно, необходимо одобрение руководителя группы, возможно, руководитель по какой-то причине хочет внимательно следить за внедрением решения, или есть какие-то другие причины, ограничивающие независимость старшего инженера.

Все структуры допустимы. Я имею в виду, что важно выбрать способ, которым вы хотите, чтобы ваша команда решала проблему, и сообщить им об этом. Лучше всего на встречах один на один, и чем раньше, тем лучше.

Выражение ваших ожиданий не устранит все препятствия на вашем пути. Вы в любом случае столкнётесь с трудностями, но их будет меньше.

Решение: практический баланс

У каждой команды и у каждого сотрудника свои обязанности. Важно найти баланс между всеми этими ожиданиями. Вы можете изменить некоторые ожидания компании, чтобы они лучше соответствовали команде.

Убедитесь, что вы знаете или хотя бы пытаетесь понять, чего именно ВЫ хотите от команды, и со временем у вас сложится представление о том, чего вы хотите от каждого из них.

Не забывайте о гибкости. Всегда важно пересматривать свои ожидания в зависимости от прогресса и новой информации. Требуется время, чтобы узнать людей, их поведение и их ожидания от вас.

Конец. Спасибо, что заглянули. Продолжение следует…

Данная статья переведена с английского с некоторыми адаптациями в рамках Симулятор—курса “Team Lead, руководитель команды”. Демо урок уже доступен на нашем сайте!