В чем сложности выстроить процессы в команде?

Я начал вести блог в ТГ. Запустила опрос с выбором темы Первой, с небольшим отрывом, победила тема «В чем сложности выстроить процессы в команде».

Если вы спросите опытного менеджера (или просто введете это в любой поисковик), то наверняка получите стандартный список «смертных грехов» руководителя: микроменеджмент, отсутствие ясных целей, нехватка обратной связи, слабая коммуникация, неумение делегировать и так далее.

И это, конечно, верно. Но, что любопытно, в реальной жизни проблемы проявляются не всегда так прямолинейно. Я хочу с вами поделиться тем, что всплыло на последних консультациях с моими менти. В выборке участвовали трое (не много – но все мои :)) Они столкнулись с похожими барьерами при попытке наладить процессы в командах. 2-3 у них пересекались.

Остальные индивидуальные у них, но не на рынке в целом.

В чем сложность?

1. «Полномочий нет, но задача поставлена сверху»
   Менеджеру говорят: «Ты должен наладить процессы», но при этом не дают достаточно полномочий для реализации задуманного. Представьте ситуацию: пришел человек с энтузиазмом изменить команду, но у него нет доступа к важным ресурсам, права утверждать решения или даже взаимодействовать с другими подразделениями. Начинается замкнутый круг. По сути, руководителю приходится «выплывать» за счет своего личного влияния, что прямой путь к стрессу, либо к выгоранию. (Что мы сделали, писать?))

2. «И так работает же»: команда сопротивляется любым новшествам
   Кто из нас не слышал фразу «у нас так исторически сложилось»? Менти нужно было внедрить систему отчетности. Для того что бы сделать прозрачным и управлдяемым процесс работы с продуктом. Но команда, привыкшая работать «по старинке», на все аргументы отвечала скептически: «А зачем? И так все работает». В итоге менеджер не знает, как объяснить команде, что это действительно нужно, ведь и правда, «и так работает». Да, не с тем результатом…но как‑то работает:) (Есть идеи, что мы сделали здесь?)

3. «Какой алгоритм внедрения?»
   Часто молодые ( но это не обязательное условие) руководители не знают, с чего начать внедрение процессов и как последовательно двигаться. Казалось бы, есть задача и идея, но нет четкого плана. Без поэтапного внедрения все попытки могут затянуться до бесконечности, не говоря о куче сопутствующих проблем. Этот вопрос важен: если четкого алгоритма нет, руководитель теряется, а команда не понимает, чего от нее хотят. (Может кто‑то хочет со мной поспорить?)

4. Страх ошибиться
   Еще одна частая проблема — страх руководителя. Особенно если он новенький или неопытный, он боится неудачи, переживает, что его шаги могут оказаться неэффективными и ему предъявят за это претензии. И что тогда? Такой страх сковывает инициативу, не позволяет попробовать что‑то новое, и в итоге мешает, в том числе и внедрению изменений. ( часто первично именно страх приводит ко мне менти — хочется с кем‑то разделить ответственность )))

5. Отсутствие авторитета у руководителя
   Руководитель может быть профессионалом, но без авторитета в команде его слова и идеи могут восприниматься в штыки. Особенно это заметно в командах, где новый менеджер пришел со стороны, а его не видят «своим». Ему нужно завоевать доверие, доказать, что его подходы действительно полезны, что он умеет слушать и слышать команду.

6. Слабая культура компании (или ее отсутствие)
   Когда у компании нет единого подхода к культуре и ценностям, или они существуют лишь на бумаге, любая инициатива в управлении может стать сложной задачей. Мои менти часто говорят: «Хочется, чтобы ценности компании поддерживали процессный подход, но культура просто отсутствует, и каждый играет по своим правилам». (Знакомо?)

Что с этим делать: написала ниже.

Согласуйте полномочия с руководством. Если от вас ждут результата, но не дают необходимых полномочий, открыто обсудите это с руководителем. Обоснуйте, почему вам нужны дополнительные ресурсы или доступы, и как это поможет команде достичь поставленных целей.

Объясните команде, зачем нужны изменения. Не ограничивайтесь фразами «нужно сделать», а расскажите «почему» это важно. Приводите конкретные примеры пользы для команды и компании, помогайте увидеть перспективу. Поддержите команду в понимании, что изменения — это шаг вперед, а не просто навязанная сверху оптимизация.

Разработайте поэтапный план. Даже если общий алгоритм не ясен, разбейте задачи на этапы. Начните с простых изменений, чтобы команда могла воспринять их легко. Поэтапное внедрение позволит понять, что работает, а что требует корректировки.

Справьтесь со страхом ошибок. Ошибки неизбежны, и важно уметь воспринимать их как опыт. Демонстрируйте команде, что эксперименты и новаторство — это не угроза, а возможность для роста и улучшения.

Завоевывайте авторитет. В новых командах важно завоевать доверие. Проводите личные встречи, интересуйтесь мнением, будьте готовы слушать и поддерживать. Авторитет нарабатывается через честное взаимодействие и реальные действия, которые видит команда.

Создавайте свою мини‑культуру. Даже если культура компании слабая или отсутствует, поддерживайте рабочие ценности внутри своего отдела. Маленькие правила и нормы, выстроенные вместе с командой, могут создать устойчивую и продуктивную атмосферу.

Но честно говоря, если у вас одновременно нет ни полномочий, ни общей культуры в компании, стоит задуматься: действительно ли вы хотите оставаться в такой среде? Создавать культуру в команде — задача выполнимая (проверено личным опытом), но если вокруг «живут без правил», удерживать эти принципы будет все сложнее с каждым днем.