Опыт быстрого старта MIS в банке

Привет! Я – Мария, руководитель производственного центра в компании “ПрограмБанк”. Наше направление – внедрение типовых и заказных решений по сбору данных и расчету финансовой, управленческой, регуляторной отчетности.

Продолжаю серию статей с примерами использования no-code инструментов хранилища “БизнесАнализ”.

В этот раз я подготовила описание нашего опыта быстрого внедрения Managment Information System (MIS) в одном из универсальных коммерческих банков из топ-50.
Так же будет немного о том, как MIS может стать основой для внедрения КХД.

Статья будет интересна сотрудникам банков, которые сталкиваются с проблемами получения данных для бизнес-аналитики.

Основная цель проектов по внедрению MIS обычно формулируется как обеспечение руководства своевременной, полной, достоверной и наглядной аналитической отчетностью.

Минимальные требования к MIS при этом выглядят так:

• выпуск регулярных типовых отчетов

• предоставление данных для поддержки ad hoc запросов

Требования нашего клиента к MIS были выше:

• бизнес-департаменты Розничный бизнес, Корпоративный бизнес, Малый и Средний бизнес, Транзакционный бизнес и Операции на финансовых рынках должны получить широкий набор данных:

  • для поддержки внутренних бизнес-процессов – Campaign Management, кредитный конвейер, сегментация клиентов, активация спящих клиентов и пр.

  • для ad hoc аналитики,

  • для внутренней отчетности,

  • для дашбордов реального времени,

• поддерживающие департаменты Риски, Финансы, HR, Маркетинг и остальные должны получить исходные данные и инструменты:

  • для моделирования,

  • для планирования,

  • для прогнозирования,

  • для подготовки отчетности по своим направлениям,

• топ-менеджмент должен получить BI-портал с дашбордами ключевых показателей и аналитикой по основным бизнес-сегментам — каналам продаж, направлениям бизнеса, клиентским сегментам и т.п.

Исходя из своего опыта и наличия self-service инструментария для быстрого внедрения MIS мы предложили следующий подход:

1. Все финансово-аналитические задачи решаются параллельно на едином наборе собранных данных.

2. Каждая из задач решается в 3 этапа:

   1. Расширение ежедневно собираемой единой модели данных на базе денормализованных витрин.

   2. Независимая от других задач реализация расчетной бизнес-логики.

   3. Донастройка BI-портала.

3. Ускорение внедрения достигается за счет параллельной настройки различных задач на self-service инструментарии.

Стартовая задача — управленческий учет

Для быстрого внедрения MIS мы стараемся первой выбрать задачу, охватывающую максимальный набор исходных данных. В этом проекте мы предложили автоматизировать, в первую очередь, управленческий учет и подготовку управленческой отчетности.

На базе требований первой задачи мы приступили к проектированию единой модели данных в виде набора плоских денормализованных таблиц с первичкой.

Первыми витринами были:

• остатки и обороты по балансовым счетам,

• остатки и обороты по лицевым счетам, включая необходимые атрибуты по клиентам, продуктам, точкам продаж, исполнителям,

• кредитный портфель,

• депозитный портфель.

С банком сразу договорились, что сегментирование клиентов ведется во внешних системах АБС и CRM, в MIS загружаются уже готовые сегменты.

В течение 3-х месяцев силами разработчиков основной АБС была реализована выгрузка данных в витрины.

В MIS были разработаны контрольные проверки сходимости остатков и оборотов между витриной балансовых счетов и АБС, а далее сходимости с балансом всех остальных витрин. Для контроля была настроена email-рассылка статусов автоматических загрузок и сверок.

После отладки банк перешел к ежедневному автоматическому заполнению витрин за каждый закрытый операционный день.
В случае проведения архивных проводок банк перегружает витрины за все измененные задним числом операционные дни.

Средствами MIS были настроены модели трансформации первичных данных в сегментные управленческие балансы и PL. В результате ФЭД (финансово экономический департамент) получил возможность ежедневно предоставлять руководству банка текущие результаты по направлениям бизнеса, клиентским сегментам, филиалам и точкам продаж.

Для того чтобы в MIS можно было контролировать исполнение бюджетов и ключевых показателей, туда из excel были загружены помесячные планы.

ФЭД при помощи средств BI настроил дашборды с ключевыми показателями работы банка для ежедневного контроля руководством. В дашборды вывели укрупненные нормативы, объемы и ставки по кредитным и депозитным портфелям, количество клиентов по типам (ЮЛ, ФЛ, ИП), план-факт исполнения бюджета.

Дата-аналитики ключевых департаментов – розница, корпоратив и мсб, региональное развитие и риски – получили права доступа к собранным данным для выполнения ad hoc запросов.

Таким образом, через 3 месяца после старта проекта внедрения MIS банк получил первый практически значимый результат.

Детализация PL клиентским биллингом

Следующей поставленной перед MIS задачей стала детализации PL клиентским биллингом для получения возможности анализа доходности разных клиентских групп и тарифов.

Это потребовало загрузки дополнительных витрин с исходными данными:

• проводки бухгалтерского учета по счетам доходов и расходов,

• карточные транзакции,

• операции пополнения счетов через различные каналы (автоматизированные депозитные машины, чужие и собственные терминалы, мобильные приложения партнеров),

• переводы и платежи внутри страны,

• МСДП (международные системы денежных переводов),

• переводы по системе SWIFT,

• валютообменные операции,

• данные электронной очереди обслуживания клиентов.

На реализацию пополнения этих витрин ушло еще 3 месяца.

С точки зрения бизнес логики биллинг был реализован путем разметки бухгалтерских проводок по счетам доходов и расходов аналитическими признаками кода тарифа (услуги), ID клиента, кода пакета обслуживания. Для детализации сводных счетов и проводок была разработана система реклассов.

Были настроены BI-отчеты для анализа доходности разных видов клиентов – ФЛ, ЮЛ и ИП. В результате, банк смог провести глубокий анализ клиентов, выявить наиболее популярные тарифы\ услуги, провести пересегментирование клиентов и сформировать для них новые пакетные предложения.

Трансфертное ценообразование и управление ресурсами

Следующими задачами стали трансфертное ценообразование и управление ресурсами.

Для них дополнительно были загружены витрины:

• графики платежей по выданным кредитам,

• синдицированные кредиты,

• вложения в ценные бумаги,

• межбанковские кредиты и депозиты,

• сделки прямого и обратного репо,

• валютные и процентные свопы.

Для выполнения этих задач уже существующие витрины были расширены таким образом, чтобы в них выгружались трансфертная ставка и начисленный трансфертный доход (расход).

Средствами MIS в балансе и PL были настроены алгоритмы генерации дополнительных записей, отражающих покупку и продажу внутренних ресурсов через внутреннее Казначейство с определением маржинального дохода по каждой сделке, клиенту, продукту и точке продаж.

В результате банк через 3 месяца получил возможность в ежедневном режиме:

• анализировать доходность и рентабельность сделок привлечения и размещения ресурсов,

• рассчитывать прибыльность внутреннего Казначейства,

• соотносить прибыль от управления ресурсами банка с принятыми рисками ликвидности, валютным и процентным.

Аллокации операционных расходов и расчет себестоимости продуктов

Для аллокаций операционных расходов и расчета себестоимости банковских продуктов были дополнительно загружены следующие витрины:

• расходы на персонал из HR-системы,

• административно-хозяйственные договоры,

• основные средства и нематериальные активы (для распределения амортизации),

• товарно-материальные ценности.

Средствами MIS были настроены алгоритмы распределения расходов на штатные единицы, дальнейшее списание этих расходов на обслуживающие и продуктовые процессы, с последующим переносом расходов на банковские продукты.

Таким образом через 2 месяца в PL были включены результаты аллокаций и банк получил возможность анализировать доходность и рентабельность своих продуктов и точек продаж с учетом прямых и косвенных операционных расходов. На основе этих данных банк разработал программу оптимизации бизнес-процессов и централизации функций в головном офисе, сократив 32% штатного персонала.

Прочие задачи

Какие ещё задачи были параллельно решены за эти 11 месяцев внедрения с использованием тех же исходных данных:

• Сотрудник Отдела управления ресурсами Казначейства средствами MIS настроил динамические отчеты по анализу среднесрочной и долгосрочной ликвидности и валютного риска.

• В Департаменте управления рисками наладили расчет десятков показателей кредитного риска (COR (cost of risk), FPD (first payment default), NPL и пр.) и винтажный анализ на основе кредитных витрин.

• Отдел регионального развития на основе загруженных операций провел анализ нагрузки на исполнителей в филиалах и точках продаж, провел нормирование нагрузки, провел анализ эффективности обслуживания клиентов с учетом данных электронной очереди, и разработал KPI для сотрудников филиалов и точек продаж.

Итоги

Основываясь на положительном опыте внедрения MIS банк планирует перевести сюда же планирование и бюджетирование (сейчас оно в Excel), отчетность по МСФО и расчет нормативов.

---

Для тех банков, которые уже интересуются MIS, но еще не имеют своего реляционного КХД, выбор формулируется таким образом:

сначала внедрять КХД vs сначала внедрять MIS

Если начинать с КХД, то для корректного построения модели данных нужно представлять себе требования сразу всех будущих задач. КХД по сути является технологической прокладкой между транзакционными источниками и MIS, и само по себе не влияет на бизнес-задачи, однако ожидание внедрения КХД будет задерживать их решение.

В свою очередь использование денормализованных витрин освобождает бизнес-задачи от горизонтальной зависимости, ускоряя внедрение решений. А сформированная MIS полная модель денормализованных витрин даст четкие требования к структуре будущего реляционного хранилища, и позволит банку быстро стартовать проект внедрения КХД.
Критерием успеха этого проекта как раз станет возможность полной замены источников наполнения витрин на новое хранилище.

Поэтому наша рекомендация в таких ситуациях – начинать с MIS.
Бизнес получает быстрое решение своих задач, а внедрение КХД запускается независимо и с большей степенью определенности.

---

Именно такой подход и был реализован в описанном мною внедрении.
Поэтому в результате внедрения банк получил единую модель данных, которая стала основой для разработки технического задания по выбору и внедрению КХД.

Будет очень интересно узнать, насколько представленный нами подход к внедрению MIS откликается вашему опыту.
Также будет здорово, если вы сможете поделиться, с какими трудностями сталкивались при получении данных для бизнес-аналитики и как их решали.

---

Для того чтобы подробнее познакомиться с возможностями self-service инструментария платформы “БизнесАнализ”, можно почитать мою статью с примером настройки приложения Бюджетирование.

Если вы в принципе рассматриваете вариант с внедрением MIS на платформе “ПрограмБанк.БизнесАнализ”, вам стоит еще знать, что она уже содержит в себе встроенную отраслевую проверенную временем реляционную модель банковских данных и может использоваться так же и как КХД.