Почему важно растить джунов и как делать это с умом

Привет! Меня зовут Юлия Аравина, я наставник на курсах Яндекс Практикума «Управление командой» и «Инструменты для начинающего руководителя», автор телеграм-канала «Жить наполненно». Сегодня расскажу о том, почему стоит нанимать джунов, как вкладываться в их развитие, а ещё — как удержать подросшего специалиста в компании. 

Кто такой джун?

Когда мы говорим о джунах, то обычно имеем в виду младшего специалист с опытом работы до трёх лет или вообще без опыта. Вот что ещё может быть характерно для джуна: 

Зачем инвестировать в развитие джунов

В 2024 году сфера IT испытывает кадровый голод: не хватает специалистов среднего и высокого уровня. Хорошая новость в том, что их можно вырастить из начинающих специалистов.

Конечно, это требует времени. Многие компании оплачивают джунам курсы дополнительного образования или создают внутренние акселераторы — программы наставничества, в рамках которых джуны развиваются, растут в профессии и выходят на новый грейд. Получается взаимовыгодный процесс: джуну нужен опыт работы и есть потребность в росте, а бизнес готов вкладываться в этот рост — в том числе, чтобы закрыть кадровый дефицит. 

Какие ещё есть преимущества для бизнеса:  

Экономическая выгода. Зарплаты у джунов меньше, чем у специалистов среднего и высокого уровня.

Лояльные сотрудники. Специалисты, в развитие которых бизнес вкладывается, легче адаптируются под его ценности и задачи и часто более лояльны к компании — в отличие от нанятых с рынка мидлов и синьоров. А ещё выросшие джуны могут обучать новых, ведь они сами прошли этот путь и понимают его подводные камни.

Улучшение качества работы. Развиваясь, джун учится выполнять задачи быстрее и эффективнее.

Удержание талантов и хорошая репутация. Компании, которые инвестируют в сотрудников, пользуются положительной репутацией на рынке, а это помогает снизить текучесть кадров.

Что нужно, чтобы вырастить джуна

Для поиска и развития джунов могут понадобиться: 

• HR-специалист. В некоторых компаниях отбор джунов проходит в несколько шагов: резюме, личностный опросник, тестовое задание — оно может включать в себя отдельно тест на хардскилы, собеседование и т. д. 

• Нанимающий менеджер. Или другой сотрудник, который будет проводить собеседование. Часто нанимающий менеджер выполняет для джуна роль «buddy» (от англ. друг, товарищ) — коллеги, который рассказывает о внутреннем устройстве компании. 

• Специалист, который проверяет тестовые задания. Например, тимлид. Иногда проверка тестовых заданий делегируется искусственному интеллекту, но он не всегда может корректно оценить навыки начинающего специалиста — например, если он нестандартно подошёл к решению задачи.  

• Наставник. Специалист, который первое время будет сопровождать джуна, проводить онбординг, помогать вникать в задачи, отвечать на вопросы и т. д. Это может быть как отдельный специалист, так и тимлид. 

• Финансовые инвестиции в обучение. Сюда относится и зарплата наставника — если он занимается обучением джуна, и оплата диагностики знаний, внешних и внутренних курсов, тренингов, вебинаров и т. д. В корпоративном обучении важную роль играет экономия времени — особенно в условиях кадрового голода. Поэтому стоит выбирать курсы, которые можно быстро пройти и получить максимум полезных навыков, чтобы сразу применить их в работе. Такие курсы собраны, к примеру, на платформе Грейд от Яндекс Практикума.

• Мотивация самого джуна. Очень важный пункт — желание самого начинающего специалиста развиваться. Чтобы понять, готов ли будущий сотрудник расти, стоит задать ему соответствующие вопросы ещё на собеседовании, чтобы потом не пришлось искать нового. 

Как мотивировать сотрудника и инициировать его развитие

О том, откуда берëтся мотивация и какая она бывает, подробно я рассказывала в статье «Как найти мотивацию для учëбы и профессионального роста». А вот что может сделать компания, чтобы повысить мотивацию начинающего специалиста: 

• Предложить джуну пройти предварительную оценку навыков и синхронизировать её с тем, как сотрудник оценивает сам себя. 

• Показать, какие у сотрудника есть перспективы роста, когда и как проходит ревью сотрудников в компании и что нужно, чтобы вырасти. Для этого нужно прозрачно объяснить, как работает система грейдов.

• Составить план персонального развития сотрудника — это может быть, например, индивидуальная карта компетенций, которые необходимо развить.  

• Объяснить, какие задачи на каком этапе ему предстоить выполнять — и как это делать. 

• Регулярно давать развёрнутую обратную связь, подчёркивать сильные стороны сотрудника, его достижения. Обсуждать прогресс в ретроспективе: делать акцент на том, как джун вырос в течение нескольких месяцев, полугода и т. д. 

• Проводить встречи «один-на-один» и запрашивать обратную связь у джуна. Расспрашивать о его впечатлениях, что он хотел бы улучшить в процессах, как сделать так, чтобы ему было комфортнее в компании. 

• Учить джуна самостоятельно рефлексировать на тему своего прогресса, синхронизировать его ожидания о развитии в компании и реальные возможности. 

Как удержать специалиста в компании

Какие меры можно предпринять, чтобы не потерять ценного джуна?

Во-первых, организовать комплексный подход к его адаптации в компании. Сюда входят онбординг, поддержка наставника, прозрачная система взаимоотношений с коллегами. Окажите поддержку, если замечаете, что начинающий специалист не понимает, в каком направлении двигаться и что можно предпринять, чтобы продолжить профессионально расти.

Во-вторых, важно помогать джуну замечать собственные успехи и прогресс. Чтобы специалист был замотивирован оставаться в компании, ему нужно осознавать, какой вклад он делает в работу команды и как его работа влияет на бизнес.

В-третьих, давать специалисту возможность проявлять инициативу и помогать ему развивать бизнес-мышление: высказывать мнение о продукте, предлагать новые решения и гипотезы и т. д. Так джун — или уже мидл — будет видеть, что он важен для бизнеса, его ценят и прислушиваются к его мнению.

Новое поколение специалистов отличается мобильностью: для джуна нормально проработать в компании, например, год, и затем уволиться. Это не нужно расценивать как управленческую ошибку. Наоборот, обратите внимание на то, какую пользу бизнесу за это время принёс начинающий специалист, и используйте это знание в дальнейшей работе с начинающими сотрудниками.