По собственному опыту собрали суперподробный гайд по CRM-стратегии

Привет, Хабр! Меня зовут Светлана Каракулова, я лид направления CRM-маркетинга в Garage Eight. У нас много продуктовых и маркетинговых команд, и почти у каждой есть свои CRM-маркетологи. Я отвечаю за то, чтобы у них было единое видение CRM-маркетинга в компании и наших целей, к которым мы должны прийти. Расскажу, как разработать CRM-стратегию на год вперёд, установить реалистичные значения метрик для оценки и проанализировать результат. А еще — где чаще всего случаются ошибки.

Что это? CRM-стратегия — как и любая стратегия, это план действий, которые вы зафиксировали для себя, чтобы прийти из точки А в точку В. Целью стратегии CRM-маркетинга может быть, например, улучшение взаимодействия с клиентами через автоматизацию процессов, снижение расходов, рост прибыли от сегментов и продуктов компании.

Когда нужна? Стратегия CRM-маркетинга становится нужна, когда в компании:

• Есть некоторый объем клиентов, база.

• Есть желание получить от клиентской базы больше. Например, чтобы клиент больше покупал, дольше сохранялся контакт с ним, у него было более активное взаимодействие с бизнесом, повторные покупки.

• Есть CRM-маркетинг как функция. В компании есть CRM-маркетолог, который занимается развитием базы клиентов через персонализированные каналы коммуникаций.

Определяя, нужна ли стратегия, только от базы отталкиваться не стоит. У B2B- и B2C-компаний совершенно разные объемы клиентских баз, но и тем и другим важно с ними работать.

Кто создает стратегию? Лид направления или CRM-маркетолог. Если компания небольшая, заниматься стратегией может и владелец: он формирует общее видение и бизнес-стратегию, внутрь которой вкладывает CRM-маркетинг.

В нашей компании достаточно специфичная структура — матричная, когда, помимо функциональной команды CRM-маркетинга, есть CRM-маркетологи внутри продуктовых, региональных и других маркетинговых команд. Поэтому, кроме лида CRM-маркетинга, в создание стратегии включаются:

• Все CRM-маркетологи команд. Маркетологи помогают определить глобальные приоритетные направления и синхронизироваться, что нужно учесть в стратегии. То есть у нас стратегия формируется снизу вверх.

• Продакт-лиды. Стратегия — это про коммуникацию с клиентом, а она практически всегда часть продукта. Поэтому важно учесть изменения в программе лояльности, продуктовой линейке или функциональности продукта. В компаниях с более стандартной структурой обязательно принимают участие продуктовые менеджеры или руководители продуктовых направлений.

• Аналитик. Он проводит внутренний аудит маркетинговых и бизнес-показателей, определяет их текущее состояние в компании и подсвечивает зоны роста.

• Технические специалисты. Дают корректировки с точки зрения реализации, подсказывают, какие ресурсы нужно заложить. Как правило, новая стратегия тесно связана с техническими доработками: требуется настроить CDP-систему, расширить набор собираемых данных или интегрировать новые каналы коммуникации. Команда должна быть в курсе, какие задачи у них появятся.

Стратегию мы защищаем перед директором по маркетингу: он соотносит то, как CRM-маркетинг ложится в общую маркетинговую стратегию.

На сколько планировать? Обычно стратегия CRM-маркетинга составляется на год. Реже на более длительный период, потому что сама сфера достаточно динамичная.

Шаг 1: определяем цель CRM-стратегии, анализируем внутренние показатели и исследуем конкурентов

Для создания стратегии CRM-маркетинга нужно определить проблематику и поставить цель. Она всегда завязана на бизнес-цели, заложенной в маркетинговой стратегии. 

Цель CRM-маркетинга может быть связана с изменениями:

• технологическими — это может быть автоматизация и внедрение технологических решений для того, чтобы сделать коммуникации качественнее, более измеримыми, при этом тратить меньше ресурсов специалистов;

• маркетинговыми — направленные на улучшение бизнес-метрик за счет прямого взаимодействия с клиентом, построения цепочек и расширения каналов коммуникаций.

Вот несколько примеров:

• Проблема → недостаточная автоматизация CRM-маркетинга (ручные рассылки, проблемы с организацией и проведением А/В-тестов из-за ограничений текущего рассыльщика, отсутствие атрибуции маркетинговых метрик коммуникаций и бизнес-результатов). Цель → внедрить платформу управления CRM-маркетингом для автоматизации цепочек коммуникаций и возможности оценки влияния коммуникаций на бизнес-результат.

• Проблема → низкий уровень конверсии на этапе активации клиентов в продукте (низкий уровень доставки или открытия коммуникаций через имеющиеся каналы, массовые рассылки в формате «всем всё»). Цели → увеличить конверсию в активацию на N% за счет увеличения покрытия клиентской базы активными каналами коммуникации и персонализации коммуникаций.

Дальше проводим аудит текущего состояния CRM-маркетинга в компании, чтобы выявить зоны роста. Анализируем:

• Бизнес-метрики и маркетинговые метрики коммуникаций. Они могут быть бинарными с ответом «да/нет» или количественными — в цифрах либо процентном выражении. Смотрим на то, как сейчас сегментирована база, насколько мы охватываем сегменты каналами коммуникаций и самими коммуникациями, структуру коммуникаций, эффективность коммуникаций с каждым сегментом на каждом этапе жизненного цикла.

• Конкурентов, отрасль и тренды в целом. Смотрим на интересные форматы коммуникации: какие каналы, подходы и механики взаимодействия используются. Не копируем, но анализируем и вычленяем из этого анализа интересные тренды. Строим на их основе гипотезы, которые можем протестировать у себя. Недавно так успешно применили тренд геймификации: когда клиент из конкретной коммуникации — рассылки, пуша — приходит не просто на сайт в его стандартные разделы, а на отдельный лендинг, который продолжает мысль коммуникации на основе данных клиента.

Шаг 2: определяем сильные и слабые стороны, видение и ключевые метрики результата

Все данные исследований ложатся в SWOT-анализ, который мы оцениваем с позиции критичности, влияния на нашу работу и степени выраженности в компании. Анализ конкурентов и трендов формирует для нас возможности и угрозы. А внутренний аудит помогает определить сильные и слабые стороны.

На основе SWOT-анализа формируем видение: куда хотим прийти через год.

Например, мы хотим покрывать на 20% больше клиентов активными каналами коммуникаций. Или хотим сделать так, чтобы все наши коммуникации доставлялись через единую систему. Или мы хотим увеличить частоту тестируемых гипотез с 2 до 10 в месяц. Чем конкретнее мы опишем видение, тем правильнее сформулируем цель и наши задачи.

От выбранной цели зависит, по каким метрикам мы будем оценивать результат.

Если ставили целью автоматизацию, будем смотреть на то:

• внедрена ли система/инфраструктура для автоматизации;

• обучена ли команда ею пользоваться;

• насколько ускорились процессы коммуникации, — например, один CRM-маркетолог стал запускать на Х% больше или быстрее коммуникаций.

В случае с увеличением покрытия коммуникациями будем смотреть:

• сколько клиентов после изменений будут получать коммуникации;

• насколько увеличилось число клиентов, которые читают наши коммуникации;

• насколько сильный прирост бизнес-метрик по сравнению с прошлым подходом.

Важно смотреть не только на абсолютный прирост метрик, но и на относительный. Взять контрольную группу клиентов, которых не затронут стратегические изменения. И с этой группой сравнивать показатели остальных и смотреть, дает ли стратегия какой-то прирост.

Шаг 3: выделяем направления развития и декомпозируем на задачи

Когда видение сформулировано и прописано, цель и метрики определены, мы начинаем выделять направления развития, приоритизировать их и декомпозировать на конкретные задачи, из которых складывается роадмап.

Давайте посмотрим на примере такой проблемы: 70% клиентов не используют продукт после первой покупки. Компанию это не устраивает: нужно снизить этот процент.

Со стороны CRM-маркетинга проводим анализ продукта и текущих коммуникаций, определяем западающие зоны. Например, обнаруживаем, что 90% клиентов пользуются скидками на первую покупку, но дальше с этой базой не ведется работа. Значит, наша цель, как CRM-маркетинга, — сформировать систему коммуникаций с этими пользователями. Декомпозируем направление на задачи. Нам нужно:

• сегментировать базу клиентов, которые купили продукт;

• продумать персонализированные рассылки для них;

• встроить оффер в коммуникацию, например предложить скидку на продление или другую мотивацию;

• найти точки касания (каналы коммуникации) с этими сегментами.

Это только одна гипотеза. В течение года можно протестировать несколько гипотез последовательно.

В части роадмапа важно определить три вещи:

• приоритизировать задачи;

• кто ответственен за каждую задачу;

• какие ресурсы нужно выделить для решения задачи.

Как анализировать эффективность CRM-стратегии

Успешность стратегии CRM-маркетинга зависит от трех вещей: понимания проблематики бизнеса, правильно сформулированных целей и показателей измерения.

Ориентироваться на одну генеральную метрику неправильно, лучше заложить несколько дополнительных. Как правило, они отражают как раз направления — конкретные стримы внутри стратегии. Например, общая цель стратегии — снизить отток аудитории, и основной метрикой стратегии может быть снижение оттока целевого сегмента на Х%. При этом снизить отток в каждом конкретном случае можно по-разному:

• увеличить количество коммуникаций и добавить новые каналы;

• внедрить новые офферы или переработать старые;

• провести инфраструктурные изменения.

Для каждого из этих стримов нужно также поставить key result — ключевой результат, который хотим получить. Динамика каждого из них также будет формировать картину того, насколько успешно мы реализовываем стратегию.

Метрики анализируются с заранее установленной частотой. Есть два типа метрик:

• «Длинные». Они отражают глобальное движение в сторону достижения целей стратегии. Пример «длинной» метрики при работе с оттоком аудитории — Retention Rate. Он демонстрирует, какой процент людей возвращается и использует продукт повторно. Но замерять его раз в спринт проблематично: значимые сдвиги видны только на дистанции в результате комплекса мероприятий.

• «Короткие». Эти метрики относятся к конкретным коммуникациям и задачам. Глобально мы работаем с оттоком, но в рамках конкретной коммуникации повышаем вовлеченность в виде частоты использования продукта. Тогда можно измерить, например, DAU — количество активных пользователей в день. Чем больше пользователей ежедневно взаимодействуют с продуктом, тем сильнее растет вовлеченность и в итоге это должно отразиться на снижении оттока в целом.

С какими проблемами можно столкнуться при внедрении CRM-стратегии

Есть две частых проблемы, с которыми можно столкнуться при создании и внедрении CRM-стратегии:

• Заложен слишком амбициозный прирост метрик. Бывает так, что компания закладывает в стратегию рост метрики, например в три раза за год, на основе «экспертной» оценки. Чтобы адекватно оценить возможный прирост, нужно посчитать его для каждого из направлений стратегии в отдельности и рассчитать их влияние на общий итог. Например, мы хотим улучшить доставку пушей, поработать с email-рассылкой, внедрить коммуникацию в WhatsApp. Значит, считаем, какой прирост может дать каждый канал в процентах, после считаем в процентах, как на целевую метрику влияет внедрение новых каналов: их мы и закладываем в годовую цель. 

• Стратегию не показали тем, кто будет ее реализовывать. Часто изменения в CRM-маркетинге связаны с техническими доработками. Можно запланировать все что угодно, но если нет людей, которые могут это сделать, или у них нет такой возможности, то вся стратегия останется только на бумаге. Решение — подключать к анализу CRM-стратегии представителя технической команды, которая потом будет реализовывать все то, что было запланировано.

И конечно, стратегия — не навсегда. Она нуждается в обновлении, как минимум плановом. Если ее планировали на год, то на следующий год нужно заново провести всю ту же аналитику, оценить результаты на длинной дистанции и скорректировать цели. Это поможет решить, куда двигаться дальше, и отловить возможные ошибки: если есть жесткое недостижение key results, значит, что-то было спланировано неправильно и нужно менять подход.