10 правил для старта сценарного планирования

Никакой план не выдерживает первого столкновения с силами противника

• Хельмут фон Мольтке

Дуайт Эйзенхауэр, президент США, в одном из выступлений в 1957 году рассказал, что незадолго до Второй Мировой войны один из высших военных университетов США в городе Ливенворт обучал будущих генералов тактике на картах Шампани и Эльзаса с Лотарингией. 

Но пришло новое поколение методологов и реформировало программу обучения. И на смену старым картам пришли местности Геттисберга и Ливенворта, потому что в основе лежала простая идея: “американские войска будут воевать только на территории США, какой смысл им учиться сражаться где-то ещё”. 

Вот только от реформы до реальных сражений на территориях Шампани во Франции или Эльзаса с Лотарингией прошло всего пара лет.

Эту историю Эйзенхауэр сопроводил фразой: “План — ничто, планирование — всё”. И это была не фигура речи, он до политической карьеры был военным генералом и Верховным главнокомандующий войсками союзников в Европе. Именно Дуайт и отвечал в том числе за высадку войск в Нормандии 6 июня 1944 года и дальнейшее их продвижение. 

И эти слова президент США в 1957 году сопроводил таким объяснением.

Какие бы планы у вас не были, как бы вы прозорливы не оказались, как только происходит серьёзная или даже критическая ситуация, всё всегда идёт не так, как вы рассчитывали. Меняется почти всё, даже погода и рельеф. Кроме непредсказуемой, неопределённой и изменчивой человеческой натуры — она как раз является самой стабильной и одинаковой, какой она была ещё во времена Перикла и Александра.

И потому первым же делом при столкновении с реальностью вам нужно выкинуть все ваши планы в окно и начать с начала. Но если к тому моменту вы не занимались серьёзной и детальной проработкой сценариев, вам просто не с чего будет начинать. 

Если же вы уже занимались планированием ранее, вы уже будете знать, какой набор вопросов и проблем вам предстоит решить, за какой информацией и к каким людям — обратиться. 

Да, на такую подготовку могут тратиться серьёзные суммы. Деньги, которые отдельные руководителя с удовольствием бы сэкономили и получили благодаря этому премию. Значительные суммы, которая “не добавляют в арсенал ни единого патрона”. Но чем детальней и разносторонней вы подходите к процессу, тем лучше вы будете готовы, когда речь дойдёт до настоящей “драки”. Чтобы противостоять противнику и разбить его так быстро, как только можно.

Сценарное планирование — про готовность к будущим изменениям

Здесь стоит вернуться к той самой истории с картами Эльзаса и Лотарингии. Конечно, хорошо угадать, где и в каких произойдут будущие войны, чтобы изучить их заранее. Но намного важней — заранее прорабатывать самые разные проблемы и вопросы. И чем внимательней и обстоятельней вы занимаетесь планированием и, особенно, сценарным планированием, тем чаще вам будет “везти”: тем регулярней вам будут встречаться ситуации, которые вы уже разбирали, анализировали и решали перед этим. 

Потому иногда лучше не иметь в моменте готового плана, но прекрасно понимать все возможные варианты и сценарии, чем иметь выдающийся и самый лучший план, но не понимать, почему он составлен именно так.

Конечно же, стоит вспомнить и “Мои ранние годы” Уинстона Черчилля, который в 1941 году написал следующее: “Лучшими генералами становятся те, кто приходят к планируемым результатам без привязки к планам”. 

И стоит нам с вами понять и принять эти идеи выдающихся деятелей прошлого, как сразу станет понятна одна простая, хотя и не самая очевидная мысль: детальное сценарное планирование позволяет вовремя отказываться от устаревших и потерявших свою адекватность планов, которые уже не соответствуют новым реальностям и вызовам. Чтобы вместо этого быстро переключаться на другие, более эффективные и подходящие.

Уолт Беттингер, глава банковской компании Charles Schwab по этой теме высказался так: «Разница между успешными и неуспешными руководителями — не в качестве принимаемых решений. У любого человека процентов шестьдесят, может быть, пятьдесят хороших решений. Разница в том, что успешный руководитель быстрее понимает, какие 40–45 % были неверными, и корректирует ситуацию, а плохой руководитель продолжает идти тем же курсом и убеждать окружающих, что был прав, даже если это не так». 

Вообще, это очень сложная мысль. Никому не хочется думать, что он неправ и ошибается даже в 1 решении из 10. А Уолт Беттингер говорит про 2 из 5. Но, даже если мы ошибаемся всего в 10% случаев, а в 20% принимаем не самые лучшие решения, неужели этого недостаточно, чтобы не начать задумываться о том, что мы можем работать лучше и эффективней, если добавим своим решения даже 5 или 10% точности?

Ведь именно эти 10% могут отделить поражение от успеха, а хорошую и яркую карьеру от обычной. 

Уметь отказываться от устаревших планов так же важно, как и принимать новые

Я финансист, и очень часто сталкивался с планами, которые переставали работать. И потому я завёл себе давным давно привычку: при составлении бюджетов или инвестиционных планов стараюсь хотя бы для себя нарисовать, что произойдёт, если намерения так и останутся на бумаге, а реальность окажется к ним сурова. Что, если уйдёт ключевой клиент, не выстрелит приоритетный проект, обанкротится один из главных поставщиков, который должен компании сумму денег. Меня такая практика не раз выручала, когда что-то происходило, и нужно было срочно вписаться в новую экономику.

Увы, но за весь свой опыт в 20 лет, я не сталкивался с тем, чтобы компания хотя бы в базовом варианте разбирала какие-то сценарии.

И при этом в огромном океане литературы я не нашёл какой-то попытки представить сценарное планирование в какой-то системе, с описанием техник и подходов.

И потому этот текст будет направлен на то, чтобы структурировать мой опыт имеющиеся практики, а так же показать важность сценарного планирования. Он построен на разборе нескольких кейсов и описании нескольких техник, которые важны. И начнём с самой базовой техники, которая очень сильно определяет, будет ли ваше сценарное планирование работать.

Правило №0. Вопросы превыше всего

Хороший вопрос — половина ответа. Чем лучше вы сможете выявлять будущие проблемы и возможности и огрехи в текущем плане, тем больше научитесь разбирать существующие и будущие сложности и шансы, тем лучше будете к ним готовы.

В идеале, конечно, нужно хорошо уметь выстраивать причинно-следственные связи и видеть логику событий. И в этом вам как раз и помогут вопросы в духе “Что, если нет”? “Почему именно так”? “Что это вызывает”? “Что мы упускаем”? и так далее. Техника простая, но жизненно важная для успешного сценарного планирования.

Перейдём к рассмотрению кейса, который как раз помогает научиться работать с вопросами.

Кейс “Третий демографический переход”

Сценарное планирование — довольно простая штука. Мы должны взять какую-то ситуацию, коллективно придумать первичный набор уточняющих и детализирующих вопросов, гипотез и потенциальных изменений, потом выбрать из них самые вероятные и приоритетные. И уже с этими сценариями мы и решаем, что будем делать и как реагировать. 

Если у вас одна стартовая ситуация породила 5-10 потенциальных проблем в будущем (выделены красным) — это хорошо. Потому как каждая может дать несколько вариантов реагирования. А какие-то — дадут понимание, где можно и выиграть от фокуса.

В хорошем вопросе — половина отличного ответа

Например, по прогнозам в 2030 году половина женщин США в возрасте 25-45 лет будут вне отношений и никогда не будут иметь детей. По другим прогнозам при сохранении текущих тенденций к 2100 году население Южной Кореи сократится в 25 раз. 

В какие отрасли, технологии и идеи вы бы вложились сейчас на основании этой информации?

Вопрос огромный. И потому его дробить и делать можно на самые разные блоки, потому что он будет иметь значение для людей, для государств, для бизнеса, для выживания. И для того, чтобы лучше понимать, как этого слона съесть, нам нужно задавать наводящие вопросы, чтобы сделать это по частям:

❓будет ли этот тренд переломлен? И если да, то кем? Государством? 

❓может ли Корея 2050 года запустить свою локальную программу искусственного выведения и клонирования людей?  Или просто ограничится пропагандой, потому что нормы морали, права клонов и всё тому подобное? 

❓выйдет ли эта программа создания искусственных людей на государственный уровень прочих стран? где она будет принята в первую очередь, а где — будет запрещена до последнего?

❓будет ли тренд глобальным? будет ли он происходить равномерно? или же скорость в разных частях света будет отличаться?

❓чем будет отличаться экономика стран с быстрой убылью населения в сравнении с низкой? 

❓как будет происходить миграция? будет ли локальный запрет на миграцию искусственно созданных людей как на выезд, так и на въезд? 

❓где будет рождаться серая и нелегальная зона бизнеса?

❓что будут делать государства для привлечения или удержания своих граждан? 

❓где в этом бульоне хаоса и государств могут появиться возможности для бизнеса?

В этой истории важно не негативить и не критиковать гипотезы и вопросы. Нужно записывать вообще любые идеи, потому что самоконтроль и внешний контроль особенно сильно подавляет нашу способность творчески мыслить (исследование лежит к публикации давно). А в идеале — сперва проработать вопросы и гипотезы индивидуально. Так и на этапе выбора надо выбирать главное и аргументировать, почему это важно, а не почему другое — ничтожно.

Вкратце представлю возможное дерево сценариев, как распространение одиночества и сокращения численности населения в Корее и США может повлиять на нас в будущем. Тут на многие вопросы нет продолжений, а некоторые оставлены в стороне из-за сложных и даже провокационных аспектов.

Дам наводящий совет. Если вы разбираете глобальные тренды, и у вас не получается в половине случаев война и прочие аморальные истории, вы что-то делаете не так. Дайте вашим мыслям больше свободы. 

Минимум треть сценариев будущего аморальны, противоречат законодательству или ведут к войне

Если вы заинтересованы в том, чтобы действительно выработать у себя навык сценарного планирования, вы можете брать какие-то прогнозы различных футурологов и детально разбирать, когда их планы могут воплотиться в жизнь, что этому будет способствовать, что — ограничивать, а что — всячески мешать. После чего стоит задаться серией вопросов: что можно сделать в каждом случае, чтобы оседлать эту волну или помочь её укротить.

В качестве затравки на подумать оставлю вам такой вопрос. В ближайшее время из-за “роста волатильности рынков”, регионализации и деглобализации экономики произойдёт значительное сокращение сроков работы с одними и теми же поставщиками продукции и услуг. Какие возможности и для кого это открывает?

Правило №1. 3 шага назад

Есть такое хорошее правило в технике безопасности: если видишь лежащего человека, не беги его сразу же выручать — ты можешь стать следующим, если не понимаешь, к чему это привело. Это могут быть электричество или какие-то иные причины. Потому сперва нужно сделать 3 шага назад и убедиться, что мы видим всю ситуацию в целом. 

И только потом — реагировать.

Кейс “Большой кабинет”

Компания решилась переехать в новый офис. Но возник спор за самый большой кабинет: на него претендуют и коммерсанты, и логисты. 

Аргументы коммерсантов:

❗️кабинет отличный, стёкла в пол, панорамный вид и выход на небольшой балкон, идеальное место для пятничных посиделок

❗️мы приносим деньги, нам и выбирать, где сидеть

❗️мы, конечно, работаем преимущественно на удалёнке, но раз в неделю у нас очная встреча, и этого кабинета  хватит, чтобы всем поместиться. Да и с таким видом, может, и ходить начнём.

Позиция логистов: 

❗️любые другие кабинеты меньше, и отдел логистики будет разделён на 2 части

❗️коммерсантам в сущности всё равно, сидеть ли в 1 кабинете или в двух, а у логистов — единая система шкафов для хранения документов, к которой постоянно будет «хождение»

❗️работа логистов требует серьёзной концентрации, а второй кабинет придётся делить с кем-то ещё, кто будет «постоянно шуметь и отвлекать»

❗️без качественной работы логистов проекты принесут только убытки. 

Как вы будете решать этот кейс и кому отдадите большой кабинет?

Кому же отдать самый большой кабинет в новом офисе? В сценарном планировании нам нужно понять, какие у нас варианты, и что мы при каждом решении предпринимаем: какой выбор сделать, какие возможности получим, какие сложности должны решить. 

Сперва у нас есть два базовых сценария в зависимости от вопроса «Для эффективной работы коммерсантов в самом деле нужен этот кабинет?»:

❓отдать кабинет коммерсантам. Этот выбор рождает проблемы с функционированием работы отдела логистов, и мы должны разобраться, действительно ли их работа под угрозой? И если да, можем ли мы разделить единую систему шкафов на 2 части по какому-то признаку? Или нам будет проще объединить 2 кабинета в один при ремонте? Или удобнее будет и вовсе подобрать для логистов отдельный большой кабинет в том же БЦ? В реальном примере компания для логистов объединила даже 3 кабинета в один большой с отдельной переговоркой, но в итоговом выборе она могла совершить и другой выбор.

❓передать кабинет логистам. При таком выборе мы должны разобраться с еженедельными встречами коммерсантов вживую: есть ли реальный смысл собираться всей командой раз в неделе в офисе? Или же мы можем обойтись малыми группами в офисе? И мы в зависимости от ответов или приземляем ограниченные по составу встречи в офисе, или для таких встреч снимаем коммерсантам на пару часов конференц-зал в том же Бизнес-центре или рядом.

В чём хитрость любых нормальных бизнес-кейсов и нашей техники “3 шага назад”: мы должны делать не только выбор из очевидных, предлагаемых вариантов. Стоит рассмотреть прочие вопросы, которые тоже являются возможными, но не озвучиваются напрямую. Отказаться от какой-то из вводной и проверить её на самостоятельность. Например, задаться вопросом «Есть ли те, кому этот кабинет важнее?» и получить вариант🤔отдать кабинет кому-то ещё: бухгалтерии, ИТ, финансистам, кадровикам. Главное: в принципе разбирать другие варианты, кроме озвученных. 

Важно увидеть всю картину целиком

Но даже если вы уже сделали пару шагов назад, стоит задаться вопросом: а всю ли картину я вижу? Потому что иногда нужно сделать эти 3 шага назад несколько раз. 

Например, в этом кейсе стоит задуматься: а как так в принципе получилось, что мы уже выбрали, куда собираемся переезжать, но при этом очевидно не учли пожеланий наших отделов? Потому мы проверяем наш базовый выбор на состоятельность, делаем 3 шага назад и задаёмся вопросом: есть ли у нас ещё время, и можем ли мы выбрать другой офис? И у нас появляется ещё один вариант:❓выбрать другой вариант офиса с учётом собранных потребностей и пожеланий. Сейчас рынок аренды из-за роста удалёнки и гибрида по всему пребывает не на пике, и поиск хороших условий для компании не является проблемой даже в условиях жёсткого дефицита времени.

И даже если у нас с вами совсем дефицит времени, у нас может быть возможность❓перевести сотрудников максимально на удалёнку, снять минимальные помещения для тех, кто не может работать не в офисе, а потом уже без спешки вернуться к выбору офиса. Пандемия показала, что даже компании с офисами в тысячи сотрудников способны быстро сжиматься в 2, 5 и даже более 10 раз. 

И если вы вспомните предыдущий разбор кейса с Ю, то вспомните, что у нас как правило есть ещё и базовый сценарий: избежать проблемы. В нашем случае это будет ещё один вариант:❓остаться в текущем офисе. У нас же были какие-то причины, по которым мы начали задумываться о переезде? Можем ли мы всё разрешить в рамках текущего офиса?

То есть, какой бы кейс и какие сценарии мы бы не рассматривали, есть смысл сделать 3 шага назад и посмотреть на ситуацию более системно, с учётом большего числа факторов, стейкхолдеров, угроз или возможностей. Равно как и проверить любые гипотезы и прогнозы на состоятельность и попробовать решить кейс без них. Да, сложнее. 

И этот подход может стать началом для вашего сценарного планирования. Мы формируем какой-то план, пытаемся поставить себя в конечную точку и “выясняем”, что план не выполнен. Далее — выбираем факторы, почему это произошло. То есть, буквально задаёмся вопросом: что может пойти не так, где мы можем ошибиться в своих оценках, где рынок отреагирует не так, как нужно.

Правило №2. Разные реакции

Перейдём к следующей технике. Как я говорил, я видел множество планов, много и составил сам. В абсолютном большинстве случаев они проваливались. Иногда находились какие-то обстоятельства, которые препятствовали выполнению поставленных целей. Но чаще — переоценивали свои возможности, недооценивали проблемы, словом, всё, как описано в ошибке планирования у Амоса Тверски и Даниэля Канемана ещё в 1979 году.

Потому большинство сценариев, вариантов отклонения от изначального плана и возможных ключевых развилок в сценарном планировании должны рассматриваться в первую очередь с позиции управления риском. То есть, нам стоит рассматривать сценарии с позиции 4 вариантов наших действий:

• избегание

• локализация

• принятие

• передача.

Распишу это нагляднее на примере «Титаника». Вот что предпринимали руководители компаний “White Star Lane” и “International Mercantile Marine Company”, ответственных владельца и оператора соответственно:

🍀избегание риска — базовый сценарий реагирования.  Что мы должны сделать, чтобы негативный вариант не произошёл. Например, в случае с “Титаником” самым простым вариантом было бы вообще не совершать поездки там, где могут быть айсберги. Вместо этого «Титаник» целенаправленно встал на более опасную дорожку, чтобы сэкономить время и деньги.

🍀локализация или уменьшение риска — изучаем, какие последствия нас могут ожидать, и пытаемся понять, как мы ограничим их поле действия и минимизируем их влияние. “Титаник” тоже был достаточно хорошо подготовлен к встрече с айсбергом, его конструкция позволяла продолжить плавание или хотя бы дрейфовать целые сутки даже при затоплении 4 отсеков из 9. 

Случай с кораблём как раз наглядно показывает, что готовиться локализовывать и управлять риском надо комплексно. Потому что самым лучшим способом избежать затопления было лобовое столкновение. В этом случае была бы повреждена и затоплена передняя секция трюма, возможно повреждена и затоплена — вторая, но корабль даже с такими повреждениями и почти все его пассажиры с большой долей вероятности пережили бы ту ночь. А для этого — нужно было хотя бы проговорить такую ситуацию с капитаном.

Плюс, не стоит забывать о том, что на “Титанике” не было выставлено достаточно дозорных, а бинокли так и остались запертыми в одном из сейфов.

🍀принятие риска — если мы понимаем, что негативный сценарий возможен и готовимся к его возможному наступлению. Ставим систему автоматического огнетушения, нанимаем готовую приехать по сигналу службу безопасности, обучаем сотрудников бороться с возможными авариями и снабжаем их соответствующим инвентарём.

Вот только это всё на  “Титанике” не было сделано. Не хватало шлюпок, не было аварийных сигналов, не было плана организации эвакуации, потому действия были слабо согласованными и неэффективными.

🍀передача риска. Самый простой способ это сделать — застраховать или отдать на аутсорсинг профильным компаниям. И в этом плане у “Титаника” всё было хорошо. Он был застрахован в 70 страховых компаниях, а гибель судна обошлась в 5 миллионов долларов выплат. Единственная ложка мёда в бочке с дёгтем. 

Впрочем, многие компании не делают даже такого.

4 базовых реакции: избежать, локализовать, принять или передать

Нюанс в том, что для позитивных сценариев у нас будут ровно те же 4 базовых варианта поведения:

• избегание — не всем возможностям стоит говорить “да”, всегда есть то, что не соответствует стратегии

• локализация — мы точно так же изучаем, где возможный сценарий на нас позитивно повлияет, готовимся к тому, чтобы им суметь воспользоваться

• принятие — принимаем решение, что мы будем делать в случае хорошей возможности

• передача — зарабатываем на том, что отдаём возможность более компетентным или сфокусированным на этой возможности компаниям. Субподряд, иными словами.

Довольно простые действия. В итоговом плане реагирования, конечно, должны быть сочетания этих действий. А то и могут прописываться все 4 типа действий.

А теперь перейдём к рассмотрению другого кейса.

Кейс “Юля-Юра” и управление рисками

Давайте вернёмся в более спокойный 2021 год. Город-миллионник. Белая компания. Офис. Планёрка.

Один из ваших клиентских менеджеров Юлия сообщает, что она теперь Юра.

Да, замужем, да, двое детей, да, отшивала половину коллег. Но очень долго ходила на бокс, втянулась и теперь уже ОН готов со всеми пить пиво по пятницам, водить байки и бить морды: даже начал гормональную терапию, тягать штангу.

Присутствующие барышни стремятся сорваться с планёрки, чтобы обсудить новость и растрезвонить по всей компании, и не понимают, что теперь изменится. Присутствующие мужчины стремятся сорваться с планёрки, чтобы обсудить новость и растрезвонить по всей компании, и не понимают, что теперь изменится. 

И вы, как генеральный директор, понимаете, что вам тоже нужно что-то делать. Сорваться и растрезвонить тоже хочется, но это не решение.

Что вы будете делать?

С учётом рассмотренных вариантов реагирования, мы с вами можем структурировать наши возможные реакции таким образом:

🍀базовый сценарий «избегания» — расстаться с Ю. Буквально, как бы дальше не развивались события в рамках этого кейса, какие бы сценарии мы не рассматривали, этот вариант всегда остаётся доступен. Расстаться с Ю — наша нулевая гипотеза и сценарий «lose-lose», потому что в итоге мы теряем сотрудника, а сотрудник — работу. Так что вопрос в том, как выстроить иные сценарии, чтобы как минимум — не проиграть. Собственно, здесь для нас главный вопрос: а в самом деле ли мы проигрываем от данного сценария? Может, Ю уже давно не приносит никакой пользы и всех достал, и избавиться от него будет выгодно? Если нет, идём дальше.

🍀«Локализуем» риски”: выделяем ключевые сферы, где смена пола и имени сотрудника может для компании вызвать трудности и смотрим, нужно ли нам что-то предпринять, чтобы эти риски не «выстрелили». А для этого задаём множество вопросов: 

❓руководство и стоящие за ним владельцы — сможет ли оно продолжать работать в таком режиме? Как перестроить работу Ю так, чтобы он меньше контактировал с теми, у кого могут быть сложности? Сможет ли руководство подать пример коллективу в сохранении деловых отношений с Ю?

❓клиенты — если у них с Ю личный контакт, нет ли у них совместной общей деятельности, которая бы пострадала, можем ли мы перевести Ю на тех клиентов, которые с ним ещё не работали, потому не знают о его специфике?

❓коллеги — помешает ли трансформация Ю работе? смогут ли они дальше оставаться в рабочих рамках? может ли это снизить их производительность труда? 

❓государство — будет ли у компании и Ю проблемы из-за этого «перехода»?

🍀Как мы можем «компенсировать ситуацию”: 

❓ вызываем Ю на личный разговор. Где первым делом выговариваем, что сообщил всё на планёрке, а не пошёл общаться с нами напрямую в первую очередь. Затем обсуждаем, что он тоже должен пойти навстречу и подстроиться под изменения в компании, определяем порядок его работы. Понимает ли он это и готов сам адаптироваться? Можем ли мы его отправить на удалёнку? Как нам следует организовать его взаимодействие с прочими сотрудниками, руководством и клиентами? 

❓может ли Ю взять гендерно-нейтральное имя типа «Саша» или «Женя» и впредь использовать именно его в такой форме, чтобы минимизировать риски в дальнейшем?

❓ параллельно запускаем самую творческую часть и смотрим, есть ли у нас возможность использовать его особенности всем на пользу: перевести на работу с теми клиентами, кто позитивно или хотя бы понимающе относится к такой трансформации? Можем ли мы Ю перевести на такой фронт работ, в котором риски будут минимизированы?

❓ задаёмся вопросом, можем ли мы благодаря этой ситуации улучшить атмосферу принятия и открытости, дружественные связи и взаимодействие сотрудников?

🍀И, наконец, диверсификация рисков. Суть в том, чтобы размазать риски ровным слоем по портфелю различных активностей. Например, изменение характера взаимоотношений с Ю: вывод за пределы штата, пересмотр системы оплаты труда с включением мотивации за адекватное поведение и так далее.

И получаем такое дерево вопросов по кейсу в упрощённом виде.

Случай Ю я привожу в качестве базового примера того, как можно упаковывать и выстраивать логику принятия решений. Он имеет ряд ограничений, в нём по сути набор нелинейных решений. И довольно прост для вкатывания в эту тему.

Правило №3. Всё связано

Есть много самых разных фильмов, которые обыгрывают эту мысль. От того, что все люди знакомы через несколько рукопожатий. И до того, что сюжетные события, как в “Игре престолов”, переплетаются между собой.

Вот и нам для построения дерева сценариев нужно исходить из того, что сценарии могут переплетаться между собой.

Кейс “Продажный HRD”

Представьте, что вы генеральный директор крупной фирмы с именем. И к вам приходит СЕО компании, которая вам последние 4 года организовывала разного рода обучения и тимбилдинги. И этот ваш коллега по цеху говорит: «простите великодушно, я только пришёл в этот бизнес и выяснил, что мы с вами через откаты вашему HRD. Я против такой практики, так что предлагаю работать честно, то есть мы теперь будем вам обходиться на 30% дешевле».

И вы сидите такие и думаете: «скидка-то хорошая. Но ведь это ж с HRD надо что-то делать, если коллега не врёт. А если врёт? И сколько там денег набежало за 4 года? И это мы 4 года вкладывались в качественное обучение, а получали ерунду? Сажать ли HRD, если есть доказательства? И что с этим делать?»

А вы бы на месте того генерального директора продолжили бы работать с этим коллегой по цеху? И что бы вы за это запросили?

Когда я предложил этот кейс своим читателям в “Тру финансы”, я был уверен, что он довольно линейный и прозрачный, а всё обсуждение ограничится вопросом: “Как проверить слова контрагента” и “Идти ли в суд”. Но это была именно моя личная ментальная ловушка, связанная с нетерпимостью к воровству. И именно открытое обсуждение подсветило несколько иную перспективу и куда более сложное дерево решений или сценариев.

И вся прелесть итогового варианта в том, что мы по сути должны принять несколько самых разных решений, которые между собой связаны, в зависимости от того, как что мы стали делать в первых:

❓может ли быть такое, что СЕО контрагента — врёт? Ведь не исключено, что он просто уступил контракт какому-то другому исполнителю. 

❓а есть ли какие-то доказательства нечестности HRD? Мне как-то довелось с аудитом оказаться в компании, которая как раз с помощью откатов получает себе заказчиков. Так они предельно дотошно и внимательно собирали все свидетельства и подтверждения нечестности их “партнёров” на случай, если те решат что-то “переиграть”.

❓если нет доказательств, стоит ли устроить провокацию, чтобы поймать HRD на горячем? Привлекать ли к этому органы правопорядка или внешних детективов/консультантов?

❓если есть доказательства нечестности HRD, что лучше: просто разойтись, попросить что-то вернуть или обратиться напрямую в суд? И как отнесутся к суду собственники?

❓может ли быть такое, что даже с учётом взятки этот контрагент оказывал качественное обучение? Или всё же при прочих равных качество уступает тому, что существует на рынке

❓стоит ли, в самом деле, требовать скидки в 30% или будет лучше для бизнеса повысить качество обучения

❓можно ли доверять HRD? И не будет ли для компании проблем, если он внезапно уйдёт? 

❓стоит ли устроить провокацию для HRD совместно с СЕО контрагента?

❓куда смотрели финансисты со службой безопасности? Всё ли у них в порядке с системой контроля?

❓а не стоит ли обвинить самих финансистов со службой безопасности в долгосрочном воровстве HRD?

И эта схема вопросов и ответов у каждого получится своя. Для нас же с точки зрения сценарного планирования главное: варианты и логика вопросов и решений не обязательно линейны, наоборот, они могут ветвиться и пересекаться. 

В итоге, в сильно ограниченном виде можем получить, например, такое дерево сценариев:

Более того, у нас может быть несколько плоскостей сценариев, они могут значительно влиять друг на друга.

Но об этом в следующем кейсе. А пока расскажу о ещё одном важном аспекте в вопросах принятия решений и сценарном планировании в том числе.

Правило №4. Квадрат Декарта 

Квадрат Декарта — самая простая техника, которая позволяет получить первый и самый базовый анализ для принятия решения. Сам подход заключается в том, что мы отвечаем на 4 базовых вопроса.

Не вижу смысла расписывать этот квадрат детально. Тут всё довольно прозрачно. 

Главный плюс техники в том, что при рассмотрении какой-то проблемы или возможности мы обычно зацикливаемся только на одном из квадратов. А часто — ещё и смотрим только на положительные или только на отрицательные проявления, в зависимости от того, нравится ли нам сценарий или нет. 

И этот подход позволяет оценивать ситуацию более взвешенно и продуманно. 

Лучше сразу рассмотреть ситуацию в комплексе и от чего-то отказаться, чем упустить что-то важное

Например, мы выяснили в предыдущем кейсе, что наш HRD воровал. Но так же аудит процессов закупок и заключения контрактов показал, что финансы и служба безопасности не проверяли толком некоторые сделки как малозначительные. И перед нами вопрос: стоит ли наказывать эти подразделения и увольнять их руководителей или нет?

И мы можем отразить варианты в квадрате Декарта.

Я как финансист буквально ощущаю своё внутреннее сопротивление поиску каких-то доводов в духе “давайте уволим финансистов за то, что кто-то украл на малозначимых сделках”, так что вы можете дописать отсутствующие аргументу в защиту такого решения.

По квадрату Декарта могу дать такой совет. Поначалу работа с ним может быть сложной, приходится вставать на разные позиции и проверять разные гипотезы. Но со временем это будет даваться всё легче и легче. Плюс, такая практика очень хорошо прокачивает навык сценарного планирования и возможность приближаться.

Правило №5. Выбор важных драйверов

Вернёмся к проработке нашего сценарного планирования, на этот раз приступим к теме возможных драйверов, которые и будут запускать наши сценарии через изменение условий работы и результатов. 

Как же выбирать то, что может определить, запустится ли тот сценарий или иной? 

Если с простого, то вам с одной стороны нужно смотреть на степень влияния события на итоговый результат. И логично брать в первую очередь те, которые могут серьёзно его изменить. Например, на осень 2024 года очень значительным будет предстоящий мировой кризис. И чем дальше он будет отложен по времени, тем разрушительней он окажется.

С другой стороны, очень важна неопределённость. Если мы хорошо пониманием, чего ожидать от предстоящей угрозы, мы можем к ней хорошо подготовиться, локализовать или даже просто осуществить страхование — порой это проще всего. Но если характер последствий сложно прогнозировать, такие драйверы стоит тоже учитывать.

И на стыке этих двух требований мы получаем несколько типов драйверов.

• Критические — обладают значительной силой и неопределённостью.

• Значимые — когда один из параметров является высоким, а другой — умеренный

• Второстепенные — незначительные драйверы или факторы с низкой степенью определённости.

Критические драйверы сценариев влиятельны и сложны в предсказании

Отдельно стоит выделить драйверы, которые для нас хорошо понятны и знакомы, но при этом имеют очень сильное влияние. Это критические факторы регулярного управления. Про них не нужно забывать, но это не сфера сценарного планирования. Отдельная часть этих драйверов должны пойти в категорию критических рисков, к которым тоже нужно будет готовиться заранее. 

Теперь попробуем разобрать, как проще всего такие факторы выявлять. Начнём с внешних.

Правило №6. Едим внешние драйверы ложкой

Чтобы проработать влияние внешних драйверов, я советую взять за рассмотрение инструмент “PESTLE”, который рассматривает 6 типов угроз: 

• P — политические

• E — экономические

• S — социальные

• T — технологические

• L — юридические

• E — экологические.

Вот только я предлагаю последний пункт заменить на “E — окружение”, который бы затрагивал изменение в клиентах и поведение конкурентов. Как минимум, это заслуживает отдельного рассмотрения. В таком случае в первом E останутся общеэкономические тренды и угрозы. Чтобы отличать этот вариант от изначального, я и называю его “PESTEL”.

Но я сразу предлагаю не рассматривать технику саму по себе, а добавить к ней временную шкалу и получить матрицу. Чтобы по одной оси отражались типы внешних факторов, а по другой — временная ось.

Может прозвучать неожиданно, но такое сочетание в итоге только упрощает определение внешних факторов, способных повлиять на компанию. Потому что мы начинаем лучше видеть, когда эти факторы начинают влиять. И можем отразить взаимосвязи между ними, как я условно сделал оранжевыми стрелками.

И у нас может получиться такая картина. 

И для общего понимания неплохо бы давать какую-то хотя бы простенькую текстовку. Например, вот как я осенью 2024 года давал обоснование, почему уже весной 2025 года может начаться мировой финансовый кризис.

“На начало ноября 2024 года мы имеем неоднократно откладываемый финансовый кризис. Его последнее реальное проявление в 07-08 годах серьёзно потрепало экономику всего мира. Следующий спад 13 года немного стравили локальными сдуваниями пузырей, но преимущественно отложили. Затем всё могло упасть в 20 году, но в экономику влили столько денег, что падать стало просто неприлично. Так что сейчас мы можем сравнить всякие индикаторы с их значениями в 07 году и удивиться, как это всё ещё не «бахнуло». И ужаснуться, как сильно оно «бахнет». 

В экономике США достаточно токсичных банков, чтобы начать это падение в стиле «домино». Если совсем просто, то при росте ключевой ставке с обычной в 0,25% до 5% число токсичных кредитов за пару лет вырастает в 5 раз. С них неплохо бы для устранения рисков брать уже 10%, но такого в банковской системе США нет, а значит, баланс «риск-доход» складывается не в сторону стабильности, а в сторону латания дыр. Примерно по этой схеме First National Bank of Lindsay «обнулился» 2 недели назад — проверка выявила грубые искажения в отчётности. А раньше были Silikon Valley, Silvergate, Citizens, Republic First — всё это были первоклассные банки с первоклассными рейтингами. И эти первые звонки пока только для учителя.

Потому обеим партиям в США сейчас крайне выгодно проиграть. Уступить, чтобы спровоцировать кризис следующей весной падением ряда своих банков и крупных корпораций, успеть получить помощь для восстановления, пережить в том числе с её помощью мировой финансовый коллапс, чтобы затем успешно скупить провалившихся конкурентов, технологии и команды.

В таком случае сегодняшний победитель окажется виноватым и будет должен исправлять ситуацию. Чтобы проигравшая сторона триумфально вошла во власть через 4 года и воспользовалась плодами восстановления экономики.”

Подготовка к кризисам важней готовности к конкретным проблемам

Конечно, это теория заговоров. Можно найти подозрительным, что Джо Байден сразу после оглашения результатов вдруг начал выглядеть бодрячком, произносить сложные речи и перестал “здороваться с призраками”. Но вам для проработки сценариев может быть и достаточно таких сценариев. Потому что цель сценарного планирования — проработать самые разные варианты реагирования на кризисы и возможности. И чем сложней проблемы вы будете рассматривать, тем проще придётся “на поле боя” против реальной угрозы, когда ваши планы впору будет выкинуть в окно.

Опять же, вам для победы не обязательно готовиться к войне строго на полях Эльзаса с Лотарингией или Шампани. Местности Геттисберга и Ливенворта может хватит за глаза.

И теперь мы уже можем вернуться к нашему изначальному плану и посмотреть, что в нём пойдёт не так, если воплотится хотя бы одна из выделенных угроз.

И в этом нам поможет анализ, в чём же именно будут проявляться эти внешние кризисы.

Правило №7. Где болит

Другое упражнение. Теперь нам предстоит разобраться, как можно отразить наши возможные проблемы в связи с самыми разными угрозами и изменениями. И как они между собой влияют.

У вас здесь может быть несколько подходов. Вы можете взять диаграмму “Рыба Исикавы”. Можете разложить подробное дерево целей. 

Главное — взять несколько ваших ключевых разрезов, определить, что на них влияет, а затем — выбрать самые ключевые внутренние проблемы. 

Например, я подобное делал недавно для одной ИТ-компании и могу привести в качестве примера. Чтобы не выдавать коммерческую тайну, я эту схему, как обычно, для публикации принципиально переделал. 

После того, как вы выделите на этой схеме ключевые проблемы, представляющие основную угрозу для бизнеса, вы уже можете провести быстрый аудит “Насколько наша текущая практика управления готова предотвращать эти внутренние кризисы”. И по итогу — доработать ваши процессы, уточнить или даже перестроить.

И это ещё не всё.

Правило №8. Деньги счёт любят

Теперь вы можете собрать вместе ваши прогнозы будущих угроз и вашу внутреннюю карту потенциальных проблем. 

Вы берёте каждую внешнюю опасность и отмечаете, как она может повлиять на ваш бизнес и наносите прямо на схему, куда каждая из них будет бить.

И смотрите, куда внешние угрозы больше всего нацелены. 

А затем снова возвращаетесь к вашим процессам и уже продумываете, что вам нужно сделать уже сейчас, а что — предстоит предпринять, когда угрозы начнут воплощаться в жизнь.

Впрочем, здесь ещё нужно учитывать один момент. Далеко не все йогурты одинаково полезны, а проблемы — одинаково разрушительны. Потому стоит добавить анализ чувствительности компании к разным факторам. Ведь в первую очередь нужно смотреть на то, к чему мы чувствительней всего.

Влияния драйверов различаются

Я пробегу по этому пункту предельно кратко, потому что детали хорошо раскрываются в самых различных учебниках по финансам. 

Суть в том, что мы сперва берём период в идеале за последние несколько лет и раскладываем исполнение план-факта по составляющим. 

И здесь стоит посмотреть на ваш перспективный план с точки зрения прошлых результатов и отклонений. Если вы раньше год за годом многократно переоценивали свои способности в выпуске продуктов или их продажах, стоит убедиться, не заложили ли вы в свой новый план ровно те же неоправданные надежды.

Затем выявляем зависимость, где и как наши факторы влияли и влияют на итоговый результат. Причём, здесь стоит сказать, что зависимость может быть не мгновенная, а с большим временным лагом. Например, падение NPS может оказывать влияние на наши результаты с отставанием в несколько месяцев и даже год.

И затем мы добавляем к этому анализ чувствительности наших результатов в разложении по факторам. Потому что иногда влияние одного и того же фактора в разной экономике будет отличаться. И по сроку, и по объёму.

Например, у нас есть крупный банк с миллионами клиентов, которые в среднем потребляют 1,2 платных продукта в год, на которых мы преимущественно и зарабатываем. 

В таком случае привлечение 10% дополнительных клиентов нам в первые пару лет почти не принесёт никаких результатов, потому что банально будут отбиваться расходы на привлечение и открытие счетов. Потому чувствительность будет невысока, а эффект — значительно отложен.

А если мы увеличим продажи дополнительных продуктов на 10%, то это может дать нам быстрый эффект, потому и эластичность по этому параметру будет значительна. 

С другой стороны, например, мы можем попытаться раскачать наших неактивных клиентов, но вместо какой-то активности получим только увеличение сообщений в техподдержку и увеличенные расходы на колл-центр, а не реальные обороты: если некоторая группа клиентов использует ваш банк как опцию “третьего банковского счёта”, очень сложно добиться, чтобы они к вам в самом деле перевели свою деятельность. Чаще проще привлекать новых.

Это упражнение довольно ёмкое и методологически не самое простое, но на выходе аналитики и экономисты вполне себе могут принести вам, какие факторы и в какой степени влияют на вашу итоговую экономику. Чтобы вы уже могли лучше понять, какие внутренние потенциальные проблемы из предыдущего пункта подлежат проработке в первую очередь.

Пришлось себя в этом пункте сдержать, потому что вы явно пришли за пониманием общей логики, а не финансовой математикой, потому пойдём дальше и разберём следующий кейс, где, по идее, вы все эти ранее описанные правила должны применить..

Кейс “Венчурный бизнес”

Представьте, что вас активно зовут выйти на позицию генерального директора. Но не просто так, а в новую венчурную ИТ-компанию в другой стране. Продукт вам и инвесторам понятен, нужно будет разработать с учётом нового рынка. Финансирования должно хватит на 3 года. К концу второго года вам нужно будет выйти на определённые параметры экономики, чтобы реально претендовать на привлечение новых инвесторов. Вы уже реализовывали этот проект у себя на родине и там вы в схожих условиях добились превышения ожидаемых метрик примерно на ⅓. Бизнес уже запущен, с командой вы знакомы по прошлому проекту.

Вам с супругой/супругом предоставляют полный релокационный пакет и помогут в поиске школы и детского садика для детей. Высокая зарплата, бонусы плюс программа опционов. Но, если проект провалится, вы должны будете вернуться домой, в этом вам тоже помогут, но это явно не то, чего вы хотите.

Какие ключевые решения/сценарии вы выделите (в свободной форме) на перспективе до 5 лет?

У нас с вами в этом кейсе с точки зрения бизнеса есть несколько принципиальных моментов, когда возникают точки для принятия решений:

• разработка продукта

• запуск первых продаж

• масштабирование и достижение нужных метрик

• поиск финансирования

Чтобы прорисовать наши сценарии, давайте пойдём от обратного. Сперва представим, что мы оказались в конечной точке нашего маршрута и достигли наших целей. Это наш желаемый сценарий. А затем — начнём допускать провалы с самого конца к началу.

И для простоты я не буду рассматривать возможность переноса начала этапов на более поздние периоды, это тоже вариант, который стоит учитываться, но целью всё же является описание, как строить сценарное планирование, а не отработка всех сценариев вообще.

Жизнь без венчурного финансирования

Сперва мы допустим, что мы всё сделали хорошо или даже отлично с проектом, но оказались в момент, когда венчурный рынок на нуле или имеется дефицит капитала по другой причине. В таком случае к концу 3 года проекта мы должны быть готовы переключиться на сценарий “жить за счёт собственных средств” и перейти в режим самоокупаемости. Возможно, даже порезать какие-то планы развития или маркетинговые бюджеты.

Чтобы этот момент не наступил для нас совершенно внезапно и не стал сложен в реализации, мы можем запустить его в более спокойном переходном режиме чуть ранее. И помогут нам в этом мягкие критерии изменения сценариев.

Правило №9. Менять сценарии заранее

Жёсткие и мягкие критерии сценариев — нюанс, который очень важен при проработке сценарного планирования. Объясню его на примере.

Предположим, вы в начале года выпустили новый продукт. И вы ставите критерий: продукт по итогам года должен получить 500 платных клиентов. Если на 1 января этот уровень не достигается, вы переходите на сценарий поддержания. Если вы к тому моменту не имеете даже 200 клиентов, вы проект закрываете. Но если достигаете 500 и больше, то вы переходите к сценарию масштабирования и вкладываетесь в его раскрутку.

Это жёсткие критерии, которые однозначно определяют условия достижения или недостижения цели и, соответственно, выбор сценария.

В другом проекте вы действуете иначе. Вы определяете, что предварительно вы добавляете проверку 1 октября. И если к тому моменту проект не получает 250 платных клиентов, вы можете поднять вопрос о том, чтобы перейти на сценарий поддержания или даже закрытия. То есть, вы вполне можете в моменте отказаться от изменения сценариев, а можете перейти на них раньше. Например, на 1 октября у вас уже будет 450 платных клиентов, а значит, сценарий масштабирования можно начать воплощать и не дожидаться до 1 января.

Это уже мягкие критерии, которые являются основанием для повторной защиты запланированных результатов или метрик или для более раннего изменения сценариев. 

Вернёмся к кейсу

И в случае с нашим кейсом это может означать, что мы где-то к середине нашего третьего года работы проекта можем поставить вопрос: каковы реальные шансы привлечения внешнего венчурного финансирования? 

У нас, конечно, имеется жёсткий критерий: наличие венчурного финансирования на конец третьего года. Если его нет, мы переходим на сценарий перехода на самоокупаемость.

Но мы можем добавить мягкий. Например, если у нас на начало седьмого месяца в воронке потенциальных инвесторов нет хотя бы 5 вариантов или нет даже двух, кто проявляет большой интерес (субъективно, но это в любом случае вопрос CEO) , то мы можем задаться вопросом: “А не пора ли нам готовиться к переходу на самоокупаемость? Или стоит хотя бы замедлить скорость прожигания инвестиционных денег?”

Масштабирование продаж

Будем считать, что к концу второго года у нас ещё одна ключевая точка. К этому моменту мы должны успешно развернуть продажи и достичь определённых параметров по выручке и темпам роста при соблюдении темпов сжигания денег. Например, 100 тысяч долларов в месяц выручки с темпами прироста в 20 тысяч при дефиците капитала не более 25 тысяч. И если мы этих параметров не достигаем, мы нам стоит разобраться, в чём причина. 

Если причина в том, что мы недооценили маркетинговые расходы, будет логично пересмотреть планы по выходу на следующий этап инвестирования при более низкой оценке и более высоких запросах в объёме финансирования.

Если причина в том, что мы недостаточно хорошо адаптировали продукт к местной специфике или не смогли сыграть на каких-то наших уникальных решениях, нам придётся продукт дорабатывать. И это, конечно, повлечёт дополнительные расходы.

Или же мы могли провалиться в нашей попытке масштабировать бизнес, в таком случае нам придётся спешно наводить в организации порядок.

Или же другим сценарием может быть получение дополнительного финансирования от инвесторов для повышения маркетинговой активности по продвижению нашего продукта.

Но в отдельных случаях, когда мы сильно отклоняемся от плана, возможно, впору будет задуматься и о продаже проекта. А возможно, наши инвесторы попросят нас уйти и будут искать кого-то на замену.

И в качестве мягких критериев, мы можем наши качественные метрики рассмотреть на 20-й месяц проекта, чтобы задуматься о переходе на какой-то сценарий ранее. Лично для нас это может быть моментом, когда мы серьёзно начнём готовиться к уходу из проекта и поиска нового.

Запуск первых продаж

Хотя по описанию кейса и выглядит так, словно нам проект понятен, потому продукт будет реализован легко, может возникнуть множество факторов, почему к определённому сроку мы можем не успеть. От потери части команды (выгорание, уход на другой проект) или проблем с расширением штата и до сложностей адаптации к конкретным потребностям и запросам клиентов.

И здесь сценарии довольно прозрачные. 

Успеваем — молодцы, начинаем первые продажи по плану.

Нет — придумываем, как повысить интенсивность маркетинговых планов и продаж, чтобы нагнать отставание или сохранить “запас прочности” всего проекта. 

Разработка продукта

В мире IT распространён подход, что сперва нужно запустить MVP — минимальный жизнеспособный продукт, начать его продавать и продвигать, а уже затем понемногу добавлять клиентам фич и сервисов. 

Вот только если взять многие рынки, где продолжают применять этот подход, то мы увидим, что итоговый продукт понятен и разработчиками уже создавался, а то и не раз. Что клиенты уже хорошо знают, что они получают, а то и даже имеют несколько вариантов выбора готовых решений. Что бизнес уже прошёл неоднократную обкатку в разных странах и показал свою действенность.

В таком случае компаниям стоит задуматься о том, чтобы не дробить продукт на части, а выпускать сразу его в готовом или близком к завершению виде. Это то, что иногда называют Minimum Loveable Product — минимально любимый продукт, за который клиенты уже получают серьёзный набор ценностей и услуг. 

И в этом у нашей ИТ-компании тоже будет сценарий на входе: стоит ли нам снова создавать MVP и тестировать его на клиентах? Или мы можем сразу делать MLP и потом немного его дорабатывать. 

Второй подход может обойтись дешевле и быстрее, но при нём и появляются риски, что мы что-то упустим на новом рынке важного и выпустим продукт, который недостаточно отвечает запросам клиентов. В таком случае нам придётся дополнительно тратить деньги и время на его доработку.

Карта сценариев

И на основании этих мыслей мы можем нарисовать карту сценариев. Она, повторюсь, не является полной и нужна больше для демонстрации логики решения кейса.

Впрочем, мы с вами серьёзно упустили из вида второй пласт нашего дерева сценариев, который тоже может серьёзно повлиять на ход проекта и наше участие в нём.

Это лично мы плюс наша семья. 

Потому мы можем не согласиться на проект в первую очередь — требуется переезд в другую страну, есть риски увольнения, ничего не гарантируется, можно просто потерять несколько лет, но ничего не добиться и не сделать. Да и, в принципе, мы можем оценить шансы на успех как недостаточные для принятия решения.

Затем, у нас могут быть проблемы с переездом, адаптацией на новом месте. Ведь это другой язык, иная культура, отличающиеся законы. И стоит ли жертвовать счастьем самого себя или семьи, если обустроиться не получится?

Да и вполне может сложиться так, что через пару лет вы будете скучать по Родине, друзьям, привычной еде или каким-то местам, настолько, что готовы будете бросить всё, даже если вам на новом месте уже привычно и понятно. 

А ведь может сложиться ситуация, что переезд будет неодновременным. Или что будет осложнён какими-то другими событиями личного характера.

Вот и получается, что эти сценарии тоже нужно учитывать.

Запускаем сценарное планирование

В итоге у нас получается 10 правил для того, чтобы сценарное планирование могло сработать:

• Задавайте вопросы

• Смотрите на ситуацию целиком

• Итоговый сценарий — несколько типов реагирования в одном решении

• Сценарии могут переплетаться и зависеть друг от друга

• Квадрат Декарта — отличная точка для вхождения в рассмотрения драйверов и сценариев

• Делайте фокус на самые влиятельные и неопределённые факторы

• Структурируйте ваши драйверы

• Отражайте влияние внешних факторов на внутреннюю экономику

• Проработка сценариев важнее наличия готовых планов

• Меняйте сценарии заранее.

И совсем кратко, одной таблицей, представлю вам своё видение хода сценарного планирования (СП).

На пересечении каждого из этапов и его внутренних действий — то, что должно получиться на выходе.

---

Эта публикация и прочие мои лонгриды на Хабре составлены на основании заметок, которые я выкладываю в телеграм‑канале «Тру финансы» по вопросам менеджмента и манежмента, маркетинга и IT, с позиции финансового архитектора. 

На основе этих статей я активно пишу книгу «Бережливое управление», где многие аспекты будут раскрыты детальней.

Две главы я уже выпустил в открытый доступ: «Стратегия» и «Люди«. Третью, «Стратегическое планирование«, выпущу в ближайшие пару недель.

Если тема управления вам интересна, заходите в гости в мой телеграм‑канал.