Быть тимлидом — это как управлять оркестром, где каждый инструмент должен звучать в нужный момент. Но что делать, когда ты становишься дирижёром в новом оркестре, где не всегда понятно, кто за что отвечает, и ты даже не знаком с музыкантами? В таких ситуациях, важность адаптации сложно переоценить.
Меня зовут Денис Кузнецов, я тимлид команды биллинга в продуктовой вертикали «Монетизация» в Циан. В этой статье я поделюсь, как успешно пройти адаптацию в роли тимлида, и покажу на примерах из своего опыта, как справиться с этой задачей.
Шаг 1: Изучение территории
Представьте себя путешественником, прибывшим в неизведанную страну. Вы не станете сразу же прокладывать новые дороги или изменять существующие маршруты, не изучив сначала местность. Вместо этого вы возьмете карту, поговорите с местными жителями, узнаете об особенностях климата и культуры. Только после этого вы сможете уверенно двигаться вперед, избегая опасностей и используя возможности по максимуму.
Точно так же, приходя на новую работу в роли тимлида, важно сначала «составить карту территории». Это означает детально изучить все аспекты новой среды: людей, технологии, процессы и культуру компании. Без этого вы рискуете столкнуться с неожиданными препятствиями, попасть в ловушку неверных предположений и не достичь целей.
Например, если вы начнете внедрять новые технологии, не зная текущего состояния инфраструктуры, это может привести к сбоям и сопротивлению со стороны команды. Или, игнорируя неформальных лидеров, вы можете потерять поддержку коллектива и создать напряжение внутри команды.
Составление «карты территории» — это ваш компас в новой организации. Это помогает определить, где вы находитесь сейчас, какие ресурсы доступны и какие пути развития наиболее перспективны. Это фундамент, на котором вы сможете строить успешную работу команды и достигать поставленных целей.
Люди и роли. Важно не только понимать, кто формально принимает решения, но и выявить неформальных лидеров. Они могут не иметь официального статуса, но значительно влияют на атмосферу и процессы в команде. Постройте с ними дружеские или хотя бы нейтральные отношения — они станут вашими союзниками на начальных этапах и могут оказать существенную поддержку в дальнейшем. Важно также выделить людей, которым можно делегировать ключевые задачи, чтобы они помогали вам быстрее адаптироваться.
Технологический ландшафт. Соберите все факты о том, какие технологии применяются. Это могут быть как устаревшие легаси-системы, так и передовые решения. Оцените, насколько сложно будет внедрять что-то новое. Сбор точной информации о текущем состоянии технологий важен для того, чтобы не ставить амбициозных целей, которые окажутся невыполнимыми. Необходимо реалистично подходить к планированию и учитывать имеющиеся ресурсы.
Процессы и их структура. Как идеи внутри компании превращаются в рабочие продукты? Какие этапы проходят проекты от задумки до реализации? Как оцениваются успехи? Как нанимают и адаптируют новых сотрудников? Изучение этих вопросов поможет быстрее интегрироваться в существующие процессы и действовать в соответствии с принятым стандартам. Не торопитесь с изменениями, пока не соберете полную картину.
Культура компании. Какие цели и ценности определяют поведение людей в команде? Как в команде относятся к изменениям? Склонны ли сотрудники придерживаться привычных подходов? Понимание этих нюансов поможет выстроить доверительные отношения с командой и выбрать подходящий стиль лидерства. Культура компании — это контекст, который нельзя игнорировать при принятии решений.
Составление такой «карты территории» даст вам ясное понимание новой среды и поможет быстрее интегрироваться в процессы, избежав ненужных конфликтов и ошибок.
Практический совет
Для составления «карты территории» удобно использовать инструменты визуализации, такие как Miro, XMind, ватман или маркерную доску. Они помогут наглядно представить процессы, людей и технологии, словно вы наносите ориентиры на карту неизведанной местности. Это поможет систематизировать информацию и использовать её как фундамент для принятия эффективных решений.
Примеры
Кейс 1: Абстрактный банк
Представьте место, где политики больше, чем в парламенте. Есть люди с небольшими компетенциями, но с обширными связями. Процессы негибкие, «прибитые гвоздями». Отдел информационной безопасности всемогущ, а отдельный контур PCI DSS живёт по своим правилам. Протащить обновление фреймворка — почти как выиграть марафон на одной ноге. Любое действие требует множества согласований. Культура жёсткая: у кого больше связей и кто громче кричит, тот и прав. Разработчики разные, но из-за жёстких рамок чаще всего это мидлы, а не сеньоры.
Кейс 2: Абстрактная IT-компания
Здесь всё подчинено экспериментам и аналитике. Тестируют гипотезы на всём, что движется (и на том, что не движется, тоже). Процессы гибкие, их можно адаптировать под любые нужды. Цели ясны, и команда активно участвует в их постановке. Состав команды — это активные и мотивированные специалисты, которые формируют часть своего рабочего процесса. Однако есть нюанс: отсутствует выделенный аналитик, поэтому разработчики берут на себя часть этой работы, что иногда приводит к задержкам. Новые технологии внедрять легко, но важно, чтобы они соответствовали общей стратегии и не нарушали текущие эксперименты.
Шаг 2: определение ограничений
Ограничения — это факторы, которые замедляют или ограничивают работу вашей команды. Чтобы их выявить, необходимо глубоко погрузиться в процессы и внимательно выслушать всех, кто вовлечён в проект. На данном этапе важно не пытаться сразу устранить обнаруженные ограничения. Не все из них можно или нужно устранять, и попытки бороться с непреодолимыми преградами могут оказаться бесполезными. Задача на данном этапе — собрать информацию и зафиксировать ограничения, с которыми вы можете столкнуться.
Виды ограничений
-
Технические: устаревшая инфраструктура, легаси-код, несовместимость систем, недостаток технических ресурсов.
-
Процессные: сложные бюрократические процедуры, негибкие процессы разработки, длительные циклы согласования.
-
Ресурсные: ограниченный бюджет, недостаток специалистов, ограниченные возможности для обучения и развития.
-
Организационные: сложная структура компании, отсутствие чётких ролей и обязанностей, конфликты интересов между отделами.
-
Культурные: сопротивление изменениям, предпочтение «старых добрых методов», низкая мотивация команды.
-
Регуляторные: требования к безопасности, соответствие стандартам и нормам, необходимость прохождения аудитов и сертификаций.
-
Временные: жёсткие дедлайны, внезапные приоритетные задачи, частые изменения в планах.
-
Коммуникационные: плохая связь между отделами, отсутствие прозрачности, языковые барьеры в международных командах.
Как определить ограничения
-
Поговорите с ключевыми людьми: руководством, командой и стейкхолдерами. Узнайте, что вызывает у них беспокойство, что тормозит процессы и мешает эффективной работе.
-
Проанализируйте текущие процессы: определите, где возникают «затыки» и какие коммуникации работают не так, как следует.
-
Проведите технический аудит: оцените состояние инфраструктуры, кода и используемых технологий, чтобы выявить потенциальные риски.
-
Запросите обратную связь от команды: узнайте, что мешает им работать быстрее и эффективнее. Возможно, смена инструментов поможет улучшить производительность.
-
Изучите регуляторные требования: если это применимо к вашей команде, убедитесь, что работа соответствует обязательным нормам и стандартам.
Выявление и понимание ограничений поможет вам разработать реалистичные планы и стратегии для их преодоления или обхода, что в конечном итоге приведёт к повышению эффективности работы команды.
Практический совет
Продолжайте расширять свою «карту территории», созданную на первом шаге, добавляя к ней новые данные. Подобно художнику, добавляющему штрихи на полотно, ваша карта начнёт приобретать объём и глубину, позволяя вам ещё глубже погрузиться в новый для вас контекст. Могут быть полезны, такие инструменты как SWOT-анализ, мозговой штурм, метод критического пути (Critical Path Method) и техника пяти «Почему?». Но не стоит увлекаться методологиями — важно не заблудиться в них, как в лабиринте.
Главное — выявить самые очевидные ограничения. Сосредоточьтесь на самых важных моментах, чтобы не утонуть в деталях и не отвлечься от основной цели. Помните: инструменты — это компас, а не сама дорога.
Примеры
Кейс 1: Абстрактный банк
Процессы менять нельзя. На любую инициативу нужно запрашивать доступ, а понять, какой именно доступ нужен, — это уже квест. Новые технологии внедряются со скоростью улитки, проходя несколько кругов согласований. Есть отдельная зона PCI DSS. Всё хостится на серверах банка; облака под запретом. Сотрудники в основном мидлы, сеньоры долго не задерживаются. Высокая текучка кадров. Госрегулятор может внезапно подкинуть задачу, которую нужно было сделать «ещё вчера».
Основные ограничения
-
Процессные и бюрократические: длинные циклы согласований, невозможность быстро вносить изменения.
-
Технические: запрет на использование облачных сервисов, устаревшие технологии.
-
Ресурсные: высокая текучка кадров, недостаток высококвалифицированных специалистов.
-
Регуляторные: строгие требования безопасности, внезапные запросы от госрегулятора.
Кейс 2: Абстрактная IT-компания
Процессы гибкие и адаптируемые. Новые технологии внедряются быстро — если есть обоснованные гипотезы, их готовы пробовать. Но может не хватать определённых ролей. Например, нет аналитиков для проработки продуктовых требований, поэтому разработчики вынуждены заниматься этим сами, что замедляет декомпозицию задач и иногда приводит к неожиданным «сюрпризам». Инфраструктура в облаке, что даёт больше возможностей для масштабирования и экспериментов. Команда состоит из мотивированных мидлов и сеньоров; текучка кадров низкая.
Основные ограничения
-
Ресурсные: отсутствие определённых ролей (аналитиков), что нагружает разработчиков дополнительными задачами.
-
Временные: возможные задержки из-за дополнительной нагрузки на команду.
-
Координационные: необходимость самим управлять и координировать дополнительные процессы.
Шаг 3: оценка ресурсов и инструментов
Ресурсы — это ваш арсенал. И речь не только о технологиях, но и о людях, их навыках, опыте и даже прошлых ошибках. Чтобы эффективно управлять командой и внедрять изменения, важно понять, что у вас есть в распоряжении и как это можно использовать. Также полезно знать, что ещё можно получить — ресурсов много не бывает.
Какие бывают ресурсы
-
Люди: Кто и что умеет? Какие компетенции есть в вашей команде и в смежных отделах?
-
Технологии: Какие инструменты и фреймворки используются? Насколько легко внедрять новые решения?
-
Опыт: Изучите опыт вашей команды и других команд в компании. Можно перенять успешные практики и избежать чужих граблей.
-
Неудачи: Фиксируйте, что не сработало. Почему идея провалилась? Возможно, стратегия была неверной или не хватило ресурсов.
-
Навыки: Есть ли у членов команды скрытые таланты? Может, ваш бэкендер тайно увлекается UX-дизайном?
-
Информация: Документация, базы знаний, внешние обучающие ресурсы — всё, что может помочь вам и вашей команде.
-
Финансы: Бюджет на оборудование, обучение и прочие нужды.
Практический совет
При анализе ресурсов представьте себя археологом, раскрывающим скрытые сокровища команды. Вам могут помочь такие инструменты, как Матрица компетенций (Skills Matrix), изучение существующей базы знаний, результаты предыдущих 360-градусных оценок сотрудников. Узнайте, какие инструменты уже используются в компании, и запросите к ним доступ.
Примеры
Кейс 1: Абстрактный банк
В этой среде ресурсы — это не столько технологии, сколько связи и хорошие отношения. Если ваш QA в хороших отношениях с сотрудником отдела безопасности, можно быстрее получить нужные доступы, обойдя бюрократию. Хотя денег много, получить их для проекта — значит пройти семь кругов согласований. Команда привыкла к существующим ограничениям и может подсказать, как обойти некоторые из них. Опыт сотрудников и прошлые попытки улучшений, которые зависли на этапе согласования, тоже являются ценными ресурсами.
Кейс 2: Абстрактная IT-компания
Здесь ресурсы — это экспертиза и открытость команды к новым идеям. Специалисты охотно делятся знаниями и готовы тестировать новые подходы. Благодаря гибким процессам внедрение инструментов и технологий проходит без лишней бюрократии. Бюджет на развитие есть, так что доступ к необходимым ресурсам не проблема. Команда обладает разнообразными навыками, и каждый готов взять на себя дополнительные обязанности ради общего результата.
Шаг 4: Выявление ожиданий и планирование
Представьте себе дирижёра, стоящего перед оркестром: он не только управляет музыкантами, но и объединяет их усилия в гармоничное звучание. Точно так же тимлид делает процесс работы команды понятным и предсказуемым, управляя не только задачами, но и ожиданиями всех участников.
Ваши задачи как тимлида
-
Прозрачность процессов: Подобно открытой книге, каждый должен понимать, что, когда и как будет сделано. Это создаёт доверие и позволяет всем, от команды до руководства и стейкхолдеров, видеть общую картину.
-
Управление ожиданиями: У разных участников могут быть разные ожидания, словно маршруты на карте. Важно выявить эти ожидания и согласовать их, чтобы все двигались в одном направлении.
Важно учитывать, что ожидания разных заинтересованных сторон могут противоречить друг другу. Поэтому необходимо сначала собрать все ожидания, чтобы получить полное представление. Затем расставьте приоритеты, определив, какие ожидания можно удовлетворить сразу, а какие требуют дополнительных ресурсов или времени. Не бойтесь честно сказать, если какие-то ожидания невозможно выполнить, и объясните причины. Такая честность поможет избежать разочарований и укрепит доверие к вам как лидеру.
Практический совет
При выявлении ожиданий представьте себя архитектором, создающим прочный мост между командой и стейкхолдерами. Вам помогут такие инструменты, как интервью и встречи с заинтересованными сторонами, карта ожиданий стейкхолдеров и матрица приоритетов. Эти методы позволят вам детально понять ожидания различных участников процесса и выстроить эффективную коммуникацию.
Для планирования можно воспользоваться диаграммой Ганта, чтобы визуализировать этапы работы и временные рамки. Метод SMART поможет сформулировать конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени цели. Методология «Мост ожиданий» позволит связать текущие возможности команды с желаемыми результатами и создать чёткий план действий для достижения общих целей.
Примеры
Кейс 1: Абстрактный банк
В первые недели работы важно чётко понять, кто будет оценивать вашу работу и какие у них ожидания. Это поможет правильно расставить приоритеты и сосредоточиться на задачах, которые важны для ключевых заинтересованных лиц. Ожидания команды тоже имеют значение, но на начальном этапе основной фокус должен быть на тех, кто принимает решения. Найти баланс между ожиданиями руководства и команды — ключ к завоеванию доверия с обеих сторон.
Кейс 2: Абстрактная IT-компания
Здесь всё сложнее, так как обратная связь о вашей работе будет поступать от большого числа людей. Важно определить тех, кто принимает решения о качестве вашей работы — их будет больше, чем в банке. Вам придётся согласовывать различные ожидания, которые могут противоречить друг другу. Поскольку команда состоит из вовлечённых профессионалов, их ожидания нельзя игнорировать. Также смежные команды и стейкхолдеры будут ожидать от вас открытого взаимодействия. Выявление того, что от вас хочет каждая сторона, и возможность это реализовать — одна из основных задач на первых порах.
Шаг 5: Проявление гибкости
Представьте себе бамбук, который сгибается под ветром, но не ломается. В бизнесе, как и в природе, выживает не самый сильный, а самый гибкий. Как бы тщательно вы ни планировали, реальность всегда подбрасывает сюрпризы. Планы могут измениться в любой момент, и важно уметь подстраиваться под новые условия. Для тимлида это критически важно: гибкость в корректировке курса и способность адаптироваться — залог успешного лидерства.
Как говорил Брюс Ли: «Будь как вода, мой друг». Вода принимает форму сосуда, обтекает препятствия и всегда находит путь вперёд. Тимлид должен обладать такой же гибкостью, чтобы находить решения и выходы даже в самых непредсказуемых ситуациях.
Чек-лист для успешной адаптации тимлида
-
Изучите территорию: познакомьтесь с людьми, процессами, ИТ-ландшафтом и культурой компании. Погрузитесь в новую среду, как исследователь в неизведанную страну.
-
Выявите ограничения: общайтесь с ключевыми стейкхолдерами, анализируйте процессы и технологии. Определите, какие преграды стоят перед вашей командой, чтобы заранее знать, где потребуются дополнительные усилия.
-
Соберите ресурсы: оцените компетенции команды, используемые технологии, накопленный опыт и скрытые таланты. Это ваш арсенал для достижения целей.
-
Управляйте ожиданиями: выясните, что ожидают от вас все участники процесса. Определите приоритеты и эффективно управляйте ожиданиями, чтобы направить команду в нужном направлении.
-
Будьте гибкими: планы могут меняться — будьте готовы адаптироваться, корректировать стратегии и искать новые пути для достижения успеха.
Адаптация на позиции тимлида — это всегда вызов, как восхождение на незнакомую гору. Но следуя этим шагам, вы сможете не только успешно пройти испытательный срок, но и заложить прочный фундамент для дальнейшей работы. Ваша задача — создать стабильные и предсказуемые условия для команды, даже в условиях хаоса. Сфокусируйтесь на ключевых аспектах, проявляйте гибкость и решительность — это приведет вас к успеху.
Поделитесь своими историями адаптации в комментариях! Как проходил ваш испытательный срок? Какие сложности и неожиданные повороты вам встречались? Что сработало для вас, а что нет?
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/857662/
Добавить комментарий