8 шагов к успешному найму в ИТ: как хантить качественнее, быстрее и с меньшим количеством отказов

На августовском Хабрасеминаре коммерческий директор Хабра Любовь Соболева сказала, что айтишников в стране всего два миллиона человек. Эта статья для тех, кто охотится за лучшими из этих двух миллионов, — для нанимающих менеджеров, рекрутеров и HR, руководителей проектов. 

Привет, Хабр. Меня зовут Константин Синанов, я директор отделения ручного тестирования в IBS. В этой статье мы вместе с нашим рекрутинг-партнером Таисией Бикулич расскажем о том, как выстраивать процесс поиска, отбора и найма кандидатов, чтобы тратить меньше времени и получать меньше отказов.

В нашей компании работают больше 4000 сотрудников. Мы ведем поиск и найм постоянно. Один только мой отдел в год нанимает больше 300 тестировщиков. Ежемесячно наши рекрутеры получают в среднем по 10–15 заявок на сотрудников и обрабатывают до 100 резюме по каждой заявке.

За много лет работы мы набили немало шишек, насмотрелись и наслушались про ошибки других компаний. Трансформировали этот опыт в идеальный, на наш взгляд, процесс и 8 базовых принципов найма в ИТ. 

Мы используем описанный в статье процесс подбора для найма тестировщиков. Уточняю, потому что для других специальностей, например разработчиков или ИТ-консультантов, ход процесса может отличаться. Но в целом наш подход довольно универсальный, и его можно использовать для разных задач и в разных ИТ-компаниях — крупных и не очень.

Возможно, некоторые пункты могут показаться опытным ИТ-рекрутерам самоочевидными. Однако, как показывает наша практика, многие, даже очень крупные, компании регулярно что-то из нашего списка да не учитывают.

Принцип 1. Сформулируйте и опишите ваш процесс подбора кандидатов

Самое главное, с чего надо начинать, — это, собственно, наличие процесса подбора. Довольно часто бывает, что в компании ведут поиск и отбор кандидатов чуть ли не «вслепую», без четкого алгоритма. При таком подходе, особенно если речь идет о большом количестве кандидатов и вакансий, работа с соискателями быстро свалится в неуправляемый хаос.

Процесс подбора должен быть сформулирован, описан и стандартизирован. Стандарты — это признаки здорового процесса. Поэтому мы при поиске новых сотрудников не отходим от процесса и его стандартов.

Это можно сравнить с поездкой на машине. Или ты едешь по определенному, заранее построенному маршруту, или петляешь наугад, спрашивая дорогу у прохожих, сжигая бензин и время.

Начать стоит с того, чтобы банально сесть и расписать весь процесс от начала до конца. Уже на этом этапе, бывает, вылезают нестыковки. Практика с рекрутингом начинают обсуждать процесс, и выясняется, что у каждого свое представление, как этот процесс работает, какие этапы за какими следуют.

Мы для себя составили идеальную, на наш взгляд, схему подбора. Еще раз уточню, что это процесс для департамента тестирования и мы разрабатывали его именно для подбора тестировщиков. В принципе, он универсальный, но может и не сработать на других направлениях.

Вот как он выглядит у нас.

Коротко опишу каждый из этапов.

1. Инициация подбора, составление заявки на подбор

Руководитель проекта создает заявку, где указывает полную информацию, кто ему нужен. 

2. Брифинг с руководителем проекта

Рекрутер уточняет детали по открытой вакансии на установочной встрече с руководителем и начинает мероприятия по поиску сотрудников. На этой же встрече фиксируются этапы и сроки подбора, SLA по скорости ответов для каждой из сторон. 

3. Отбор и проработка кандидатов на стороне рекрутинга

Рекрутер или ресечер проводит поиск резюме, их первичную оценку согласно требованиям вакансии, фиксирует результаты.  

Если резюме кандидата соответствует требованиям, рекрутер проводит телефонное интервью с кандидатом, анализирует результаты интервью, принимает решение о необходимости предоставления резюме заказчику.   

Резюме кандидатов, успешно прошедших входящее интервью, отправляются руководителю с комментариями для дальнейшей оценки.   

4. Рассмотрение резюме кандидата руководителем проекта

Руководитель проекта проводит оценку резюме кандидата с учетом обратной связи от рекрутера. Если кандидат интересный, назначается внутренний этап технического собеседования для оценки. 

5. Внутреннее техническое собеседование [опционально]

С кандидатом проводят техническое интервью для объективной оценки знаний по единой системе и в самых разных областях тестирования. В IBS разработали и внедрили свой процесс проведения технических собеседований под названием UTIC — Unified Test Interviewing Center. 

6. Передача резюме заказчику 

Если внутреннее техническое интервью успешно пройдено, руководитель проекта отправляет заказчику резюме кандидата с технической оценкой. 

7. Интервью с заказчиком

Если внешний клиент одобрил кандидата, руководитель проекта организует интервью. 

8. Тестовое задание [опционально]

При необходимости после собеседования с заказчиком рекрутер организует дополнительное тестирование кандидата. 

9. Предложение кандидату — оффер 

Если кандидат успешно прошел все этапы и заказчик подтвердил готовность подключения кандидата к проекту, переходим к этапу подготовки предложения и продажи оффера.

Принцип 2. Процесс подбора и подход к кандидатам можно и нужно менять в зависимости от обстоятельств

Несмотря на то, что у нас настроен определенный процесс подбора сотрудников, он не «отлит в граните». Надо быть гибкими и понимать, когда какие-то этапы можно пропустить.

Длинные процессы собеседований раздражают айтишников. Мы это понимаем и стараемся пропускать некоторые этапы, когда это возможно.

Например, у нас в процессе есть этап внутреннего технического собеседования. Он опциональный. Иногда по резюме сразу видно, что кандидат точно подходит, и мы стараемся как можно скорее перевести его на заказчика.

Оставлять или убирать этап технического собеседования, решает руководитель проекта. Как правило, если у него хороший технический бэкграунд, для принятия решения по кандидатам ему достаточно резюме и итогов телефонного интервью рекрутера. 

Также такой подход актуален при экстренном подборе, особенно на «горящих» проектах. Например, когда внезапно уволился сотрудник и нужно быстро найти ему замену. На многоэтапность в таких случаях просто нет времени.

То же самое касается тестового задания. Этот этап тоже опционален. 

Мы даже всегда стараемся убедить заказчика, что этот этап не обязателен, его надо пропустить. Потому что если оставлять тестовое, то теряем время и приличный пул кандидатов. Скорее всего, соискатель выберет компанию, у которой нет тестового задания, чтобы не морочиться и не тратить свое время.

Даже если кандидат согласен пройти тестирование, есть вероятность, что другие компании, у которых нет такого этапа, успеют быстрее сделать ему оффер.

Об этих рисках мы информируем заказчика. Договариваемся, что у нас есть внутренний этап технического собеседования, который подтверждает хард-скилы, и этого уже достаточно.

Гибкость касается не только этапов процесса, но и подхода к кандидатам. Мы стараемся рассматривать кандидатуру каждого соискателя индивидуально, без формальностей.

Например, заказчик ставит требование «опыт от года». Если рекрутеры начнут формально подходить к этому требованию, то ребята с 10–11 месяцами опыта в воронку уже не попадут. Хотя по факту разница совсем небольшая. Более того, в зависимости от сложности и интенсивности проекта 6 месяцев иного кандидата «весят» больше, чем год опыта другого соискателя. Мы таким  специалистам предпочитаем сразу не отказывать.

Принцип 3. Не просто рекрутер, а ИТ-рекрутер — и так про всю команду

Процессом подбора ИТ-специалистов должны заниматься люди, разбирающиеся в отрасли.

В маленьких компаниях часто за весь процесс подбора и найма отвечает один человек — он сразу и рекрутер, и HR, и маркетолог. Он и технических специалистов собеседует, и тексты вакансий пишет, и все остальное на нем.

У нас же в процессе найма кандидатов участвуют целые экспертные команды из рекрутеров, технических квалификаторов, руководителей проектов и маркетологов.

Чтобы собрать такую команду, требуется много усилий, потому что мы подбираем не просто исполнителей, а специалистов, которые разбираются в технических вопросах. Наша выделенная команда является экспертом в области тестирования, что наилучшим образом влияет на результаты подбора новых сотрудников.

Рекрутеры

Мир ИТ очень разнообразный, а в некоторых компаниях я до сих пор сталкиваюсь с тем, что рекрутеры не могут отличить тестировщика от разработчика. Такие «специалисты» просто пересылают резюме, заваливая заказчика нерелевантными кандидатами.

Как я написал выше, у нас в команде не просто рекрутеры, а ИТ-рекрутеры. Это очень важно, потому что они должны разбираться в сфере, в которой ищут кандидатов, понимать технические требования к заявкам на вакансии. 

Для этого все рекрутеры в IBS проходят процесс технической адаптации в центре рекрутмента. Для новых сотрудников у нас выстроена целая система обучения теоретическим знаниям, которые необходимы по каждому профилю. Какой стек, какие технологии применяются, какие бывают виды проектов и так далее.

Практика регулярно проводит консультации с рекрутингом по разным темам: что изменилось в отрасли, какие появились новшества и тому подобное.

В IBS очень большая команда рекрутинга, порядка 70 человек. Направлений много: 1С, тестирование, SAP, разработка и другие. Портфель одного рекрутера — 10–15 вакансий, которые он ведет одновременно. 

Каждый рекрутер занимается вакансиями разных специализаций, а не только ручным тестированием, например. Так что наши рекрутеры универсальные и разбираются в нескольких направлениях.

Таким образом мы уже на первых этапах поиска сотрудников получаем наиболее релевантных и крутых кандидатов.

Технические эксперты 

Для валидации навыков и знаний кандидатов недостаточно даже самых классных ИТ-рекрутеров. Нужны технические эксперты.

Обычно в компаниях для оценки кандидатов привлекают разработчиков с проекта. Это не самый лучший способ. У разработчика и своих дел по горло, ему может быть совершенно не до техинтервью, процесс будет затягиваться. Сотрудник с проекта часто проводит интервью неохотно, некачественно, порой даже и не совсем понимая, как надо проводить такие собеседования. Он ведь разработчик, а не квалификатор.

У нас в компании есть свои внутренние эксперты, которые занимаются только проведением технических интервью. Они разбираются в специфике проектов компании, знают общие стандарты в отрасли и умеют составить грамотную оценку кандидата.

Руководители проектов

Руководитель проекта должен и сам быть опытным в технических вопросах. Это позволит ему самостоятельно принимать решения по поводу кандидатов и их резюме, сокращая время на принятие решения и ход процесса.

Это особенно важно на больших проектах, где задействованы несколько разных направлений, специализаций. Руководитель проекта без достаточного опыта просто не сможет грамотно оценить релевантность представленных резюме.

Принцип 4. Наладьте качественную коммуникацию на всех этапах процесса

Требования заказчика нужно правильно выявить, понять, сформулировать для рекрутера и дальше для кандидатов. Если на каком-то из этапов случится непонимание, то получится, как в детской игре, «испорченный телефон».

Заказчик и рекрутер — это две точки. При передаче информации между ними она может теряться или искажаться. Если потеря информации больше необходимого минимума, то на выходе из процесса мы получим кандидата, который не соответствует ожиданиям.

Полнота информации по заявке, качественная передача этой информации и коммуникация между участниками процесса — ключевые моменты. На этих вопросах «сыпятся» чаще всего.

Чтобы исключить эффект «испорченного телефона», мы внимательно работаем с информацией по вакансии на каждом этапе.

Бриф с заказчиком

Работа по вакансии начинается с выяснения всей информации о ней у заказчика. Уже на этом этапе, если досконально не выяснить все подробности, процесс может пойти не так.

К сожалению, бывало и такое, что команда проделала большую работу, а на финальном этапе — общения кандидата с заказчиком — выяснялось, что нашли не того человека. Значит, не совсем правильно поняли профиль вакансии.

Такой исход плох вдвойне, потому что недовольны будут все: заказчик, кандидат, рекрутмент и руководитель проекта. Чтобы исключить осечки, руководитель проекта не может подойти к выявлению подробностей вакансии спустя рукава.

Заявка на подбор

Процесс поиска нового сотрудника начинается с заполнения заявки на подбор. Ее заполняет руководитель проекта. От того, насколько точно он отразит в заявке требования к профилю позиции, во многом зависит успешность и скорость всего остального процесса.

Руководитель проекта заводит заявку по определенной форме. В ней он указывает информацию, которая нужна для старта поиска. Начинает с базовой информации: должность, отдел, зарплата, руководитель, задачи, требования, образование, локация, удаленка, нюансы процесса. Добавляет дополнительные вводные, которые надо учесть при подборе.

В форме есть обязательные поля, такие как: кого ищем, какие нужны скилы, навыки и прочее, по каким критериям отбираем. Если их не заполнить, заявку просто не возьмут в работу.

Часто в заявках не хватает описания проекта. Бывает, что автор формально подходит к этому пункту, пишет просто одну строчку типа «компания такая-то, проект по такой-то системе». Здесь нет никаких важных подробностей: какая команда, длительность проекта, на что он направлен, нет никакой фактуры о проекте. А это очень важно, учитывая, что большинство опытных специалистов выбирают не только компанию, но и проекты.

По другим пунктам возможны варианты. Например, если автор заявки не указал размер команды, то рекрутер возьмет заявку в работу, но попросит руководителя проекта дойти до заказчика и уточнить эту информацию.

В заявке указывают подробности процесса — какие этапы обязательны, какие пропускаем. Например, руководитель проекта может указать, что не нужно проводить техническое интервью, он будет сам принимать решения по кандидатам — кого отправлять на заказчика.

Часто указываем дополнительную информацию — что нужно обязательно учесть при подборе. У разных заказчиков могут быть разные требования. Например, одни ищут тестировщика ЦФТ, но в целом готовы рассмотреть хорошего «ручника», специалиста по ручном тестированию. А кому-то это может быть крайне важно, без этих инструментов просто не будут рассматривать таких кандидатов. Нужно обязательно указать рекрутеру на такие моменты.  

Даже мелочи важны. Например, часовой пояс тоже иногда не указывают. А, допустим, у кандидата +6 часов разницы с Москвой. То есть если мы с командой созваниваемся в 6 вечера, то у него уже будет полночь, он не готов в такое время подключаться. Не учли это на старте общения, и все, отвалился человек.

Мелочей, в принципе, не бывает. И слишком много информации по вакансии — тоже. Важно не только технические, но и организационные вопросы уточнить, рассказать про команду. Кто в ней работает, какой опыт, что делают. Может, они в настолки играют, в «Контру» рубятся по пятницам или типа того. Потому что это может быть тоже важно для соискателя. Вдруг он тоже в игры играет или футбол смотрит.

Коммуникация

Между производством и рекрутером нужна беспрерывная коммуникация. Не так, что мы создали заявку, закинули, а рекрутеры дальше просто по ней работают.

Процессом допускается, что, если у рекрутера возникают вопросы, он связывается дополнительно для уточнения деталей. Например, если заявка какая-нибудь специфичная — используется какой-то инструмент, который не очень популярен на рынке. Рекрутер уточняет, возможна ли альтернатива.

Рекрутеры постоянно возвращаются с обратной связью и результатами аналитики рынка. На рынке есть такое, а вот такого на рынке нет.

Например, мне в тестирование нужно для проекта, чтобы человек понимал, как работает ЦФТ. Это конкретная прикладная область. Он может быть хорошим тестировщиком, но не работал с ЦФТ, это банковское ПО. 

Пусть даже он очень хороший специалист, но конкретно на этом проекте у меня нет времени, пока он за месяц-три будет погружаться в ЦФТ. И я пишу в заявке: «Опыт работы с ЦФТ». 

Рекрутер приходит и спрашивает: «А вам точно нужен ЦФТ? Точно? Вот есть ЦФТ, но опыт не 12 месяцев, а 10». То есть не отрабатывает заявку формально.

Обратную связь нужно запрашивать на каждом этапе, особенно если кандидат не подошел. Руководитель проекта отказал соискателю, значит, надо спросить почему, чтобы он объяснил, что не так, чтобы скорректировать дальнейшую работу по заявке.

Описание вакансий и проектов

То же самое касается и информации о вакансии, которую мы предоставляем кандидатам. Важно внимательно подходить к составлению описаний вакансий и проектов.

Основа текста вакансии — требования заказчика. Но и как мы эти требования опишем, тоже может повлиять на кандидата.

Мы берем требования заказчика и на основе шаблонов, которые делает маркетинг, готовим тексты вакансий.

Во многих вакансиях часто не хватает какого-то креативного подхода. Мы сами в этом плане не идеальны. А ведь в тестирование часто идут кандидаты из так называемых поколений Y и Z, им часто заходит креатив, позитивная подача.

Мы в компании недавно стали записывать сопроводительные видео для вакансий, чтобы кандидаты лучше понимали, с кем будут работать, что за люди в компании.

Мы работаем, чтобы у соискателя была полная информация о проекте, чтобы он понимал, что будет делать. Расписываем ему чуть ли не полностью его рабочий день. Чем больше информации, тем выше вероятность, что человеку будет проще принять решение.

Принцип 5. Тщательно проверяйте кандидатов

Процесс проверки кандидатов мы называем валидацией.

Валидация сильно уменьшает количество отказов. Потому что если просто брать формальных кандидатов и кидать их заказчику, то ты, скорее всего, заваливаешь его нерелевантными резюме. В этом случае есть риск получить много отказов: как со стороны заказчика, так со стороны соискателей.

У нас проверка кандидатов проходит в несколько этапов: первичный скрининг и внутреннее техническое интервью. Еще может быть тестовое задание, но его даем очень редко, только если на этом настаивает заказчик.

Скрининг

Все отклики на вакансию — с HH.ru, Хабр Карьеры, официального сайта IBS, других сайтов с вакансиями, — рекомендации сотрудников попадают ответственному рекрутеру.

Здесь идет большой поток нерелевантных откликов. По несколько десятков отзывов от студентов, парикмахеров, официантов, мам в декрете, которые хотят «войти в ИТ». 

Для отсеивания ориентируемся на требования заказчика.

Первое — это опыт в годах. Но тут, как уже говорил, бывают варианты. Главное — понимать границы гибкости. Если заказчику нужен опыт в три года, то два года и десять месяцев — это нормально. Но полтора уже точно не годится.

Дальше рекрутер идет по нужным ключевым тегам. Например, заказчику нужен тестировщик с уверенным знанием SQL, знанием Postman, интеграции с API. Рекрутер смотрит, есть ли эти пункты в резюме.

Если два из трех пунктов, допустим, сходятся, то кандидат подходит. Можно звонить и уточнять по остальным требованиям. А вот если ничего из этого не указано, то, скорее всего, не годится — отсеиваем.

Хотя бывает, конечно, что сам кандидат не указал нужных навыков в резюме. Причины могут быть разные — поленился, забыл. Рекрутеры понимают, что не стоит ждать идеального резюме, особенно от опытных кандидатов. Их же учили писать идеальный код, а не резюме.

Очевидно, если у кандидата опыт от трех лет, то, скорее всего, у него есть знания и нужный опыт по требованиям заказчика. Он просто их не указал. Надо звонить и уточнять.

С кандидатами, которые прошли первичный отбор, проводим телефонное интервью.

У практики ручного тестирования IBS есть список вопросов, которые рекрутер должен задать кандидату. То есть что спрашивать, решают не рекрутеры сами по себе, а они ориентируются на задачи практики.

Есть общий пул вопросов: причина поиска работы, мотивация, местоположение, зарплатные ожидания и так далее.

Кандидатов отсекают в основном по техническим критериям. Поэтому, кроме общих, есть еще список технических вопросов, по которым оценивают кандидата.

Исходя из ответов на эти вопросы, рекрутер понимает, отправлять или нет резюме дальше в работу. Это зависит от вакансии и требований заказчика. Например, нужен кандидат с опытом работы с микросервисами, опытом интеграционного тестирования, тестирования API. Проходишь по вопросам и понимаешь, можно ли дальше двигаться с этим кандидатом или нет.

Внутреннее техническое интервью

Следующим после скрининга этапом для оценки технических знаний кандидата является внутреннее техническое исследование. У нас в IBS оно называется UTIC, Unified Test Interviewing Center, — процесс проведения технических собеседований для объективной оценки знаний по единой системе в разных областях тестирования.

Для его проведения у нас есть отдельная команда технических экспертов. Они проводят собеседование по общепринятым стандартам в отрасли.

Интервью проходит в онлайн-формате, длится примерно 1 час. Спрашивают теоретическую информацию, задают практические вопросы на знание технической квалификации, проходятся по хард-скилам.

После интервьюер заполняет по блокам бланк технической оценки — что кандидат знает, что надо подтянуть. Получается сформулированный портрет соискателя.

Еще раз уточню, что мы иногда пропускаем этот этап, в зависимости от технического уровня руководителя проекта или особенностей проекта заказчика.

Но надо иметь в виду, что даже опытный РП — не панацея от ошибки, потому что, как говорил Джоуи в сериале «Друзья», «все врут в резюме». Если цена ошибки высока, то лучше провести кандидата по этапу технической оценки и тем самым верифицировать его резюме. Так выше вероятность, что получите кандидата, который будет не хуже, чем на бумаге.

Тестовое задание

Тестовое задание стараемся не использовать, причем не только чтобы не удлинять процесс общения с кандидатом. Дело еще и в том, что оно не дает четкого понимания о техническом уровне соискателя.

Ну дадим мы ему тестовое задание, а дома у кандидата есть интернет, Stack Overflow, Chat GPT и прочие «помощники». Поэтому намного эффективнее проверять уровень кандидата при личном общении.

Принцип 6. Соблюдайте SLA

По каждой позиции должны быть установлены фиксированные стандарты SLA — сроки по этапам и общий срок закрытия вакансии. Это нужно, чтобы не затягивать процесс, не сливать сроки.

Если у компании нет четких фиксированных сроков по работе с вакансиями, то процесс общения с кандидатом рано или поздно начинает затягиваться. В итоге кандидат может просто принять оффер от другой компании, пока ждал ответа.

Чтобы не заставлять кандидатов ждать, у нас в IBS стандартизированы сроки подбора в зависимости от грейда. При создании заявки ее инициатор обязательно указывает грейд — от этого зависит срок подбора по вакансии.

Например, SLA по 1-му или 2-му грейду — до 45 рабочих дней. Сроки контролируют на еженедельных встречах с руководителем проекта и практикой. На этих встречах смотрят динамику подбора — сколько успели найти кандидатов, сколько резюме отправили заказчику.

Такая аналитика помогает скорректировать ожидания по заявке. Если динамика низкая, возникают какие-то трудности, значит, с заявкой что-то не так.

Если понимаем, что узкое место — это условия, то смотрим, что можно подвинуть. В зависимости от ситуации и проекта можно скорректировать требования, вилку по позиции или увеличить срок подбора.

Принцип 7. Не надо торопиться

У затягивания сроков есть другая крайность — желание ускорить процесс и «срезать углы». Это может привести к тому, что заказчику будут предоставлять не тех кандидатов, даже не разобравшись.

Это и заказчику не понравится, и у кандидата сложится не самое лучшее мнение о компании. Скорость подбора, конечно, важна, но тут нужно соблюсти баланс.

В некоторых компаниях часто вообще не занимаются отбором и валидацией кандидатов. Они просто берут резюме и закидывают их заказчику. Отправляют по 20 резюме в день, даже не обзванивая кандидатов.

Мы так не делаем. В первый день работы по заявке мы присылаем вообще ноль резюме. За второй, допустим, три. Но это все резюме, где живые кандидаты, доступные. У нас не бывает такого, что резюме много, но по указанным в них контактам никто не отвечает или специалист вообще не планирует менять работу.

Нельзя сделать быстро, качественно и дешево одновременно. Всегда чем-то придется пожертвовать. Например, пусть будет быстро и качественно, но тогда придется раскошелиться. А если сэкономить, тогда тоже может быть быстро, но, скорее всего, будет плохо с качеством подбора.

Принцип 8. Контакты всех соискателей нужно хранить в единой системе

Даже если весь интернет вдруг умрет, HH.ru и Хабр Карьера дружно закроются и все остальные сайты с вакансиями исчезнут, нам все равно будет где искать кандидатов — в нашей системе резюме.

Все касания с соискателями фиксируются. В системе есть профили всех кандидатов с историей общения и статусами по каждому этапу. Если не подошел, то по каким причинам. Если подошел — тоже. Когда общались и когда обещали вернуться. К профилю прикрепляются заметки по результатам интервью и тестирования. Кто и что говорил про кандидата, какие были отклики. Потому что если в этот раз не сложилось, то, может быть, получится в следующий.

Мы интегрировали друг с другом две системы. Как только кто-то создает новую заявку, она появляется и в системе с кандидатами тоже. К этой заявке рекрутер прикрепляет резюме всех подходящих кандидатов.

Экономим время на поиск кандидатов по новым вакансиям

Нередки случаи, когда мы находим подходящих специалистов, даже не заходя на сайты с вакансиями, в нашем резерве кандидатов. 

Бывает, что кандидат хороший, но не подошел, например, по формальным критериям заказчика, или на его позицию уже нашли подходящего специалиста. Мы всегда честно объясняем причину отказа и, как правило, расстаемся в хороших отношениях.

В следующий раз, когда нам надо будет найти нового сотрудника на схожую позицию, у нас уже будут лояльные контакты. На работу с такими кандидатами потребуется меньше усилий, потому что они уже общались с нами и знают о нас.

Не упускаем потенциально ценных специалистов

Иногда соискателю не хватает опыта или каких-то навыков для проекта, на который сейчас ищем сотрудников. Но опытный рекрутер видит, что кандидат перспективный и вполне может подойти нам для будущих проектов.

Для таких резюме у нас в системе есть специальные статусы, так сказать, «на вырост», которые напоминают рекрутеру о необходимости позвонить кандидату через некоторое время. Нередки случаи, что мы подгадываем тот момент, когда специалист как раз задумался о дальнейшем развитии карьеры и смене места работы.

Не тратим время на повторное общение с неподходящими кандидатами

Допустим, вы пообщались с кандидатом и он не подошел по каким-то причинам. Через полгода другой рекрутер из вашей компании начинает искать по такой же или похожей вакансии и выходит на этого же специалиста.

Если в компании ведут историю коммуникаций с кандидатами, то рекрутер увидит, что с этим специалистом уже общались, он не подошел, по каким именно причинам. В случае если причины актуальны, рекрутер просто не будет тратить время на этого соискателя.

Без истории общения с кандидатами, рекрутер рискует потратить свое время зря, чтобы снова прийти к тому же выводу, к которому раньше уже пришел его коллега: соискатель не подходит.

Повторим еще раз

Статья получилась длинная, поэтому еще раз перечислю все восемь принципов.

1. Начните с описания процесса подбора. Без сформулированного и стандартизированного процесса работа с кандидатами быстро превратится в неуправляемый хаос.

2. Подходите к процессу подбора гибко, убирайте лишние этапы, чтобы не затягивать общение с соискателями.

3. Соберите профессиональную команду, которая будет заниматься только подбором кандидатов, не переваливайте эту работу на случайных сотрудников.

4. Внимательно и подробно собирайте всю информацию по вакансиям, постоянно поддерживайте обратную связь между всеми участниками процесса.

5. Тщательно проверяйте уровень кандидатов, ведь, как известно, «все врут в резюме».

6. Следите за сроками, чтобы перспективного кандидата не увели конкуренты.

7. Не жертвуйте качеством подбора в угоду скорости процесса.

8. Сохраняйте всю информацию по общению со всеми кандидатами, даже с теми, кто не подошел.