Как проработать в одной компании 20 лет и ни разу не выгореть

Привет, Хабр! Меня зовут Александр Брюханов. Я работаю в ISPsystem уже около 20 лет. Но знаком с компанией 22 года, если быть точнее.

В этой статье я расскажу, что держит меня на одном месте больше двух десятков лет, как я не выгораю сам и не даю выгореть команде.

О моем пути в ИТ

С будущей профессией, вектором профессионального развития, я определился довольно давно, еще будучи студентом. О начале своего пути я уже рассказывал в этой статье. Если кратко — параллельно с учебой в ИрНиТУ я устроился работать лаборантом в вычислительный центр, где начал работать с настоящими боевыми задачами: писал утилиты для копирования данных, работал с системой учета трафика и документооборотом.

Во времена учебы в институте я и познакомился с будущим работодателем. Тогдашний генеральный директор ISPserver (именно так тогда называлась компания) в момент моего поступления заканчивал пятый курс. А когда я выпускался, он пригласил меня на работу.

Помню, первое, чтоя отметил — достаточно большой, просторный офис, и в нем сидят всего 5–7 человек. Мне понравилось, и я решил задержаться. Немножечко.:)

Когда образовалась компания ISPsystem, я внезапно оказался в ней сотрудником № 1 — трудовой договор с первым номером подписали именно со мной.

Не могу сказать, что все 20 лет я занимался сугубо разработкой и, грубо говоря, с 9 до 18 писал код на C++. Задачи были очень разнообразные — я успел поработать с телефонией, администрированием, резервным копированием… Времени заскучать не было.

Сейчас, в 2024 году, мне было очень интересно отрефлексировать свой профессиональный путь и ответить себе на вопрос — почему все 20+ лет я оставался в одной компании.

Почему я уже 20 лет не меняю место работы?

Самая прозаическая причина сводится к крылатому «нас и здесь неплохо кормят!». Но это в большей степени шутка.

Я привязан к Иркутску, мне комфортно жить в этом городе. Тут у меня семья, собаки, кошки… А смена места работы — потенциальная релокация. Но это — далеко не единственная вещь, которая держит меня в ISPsystem.

Мотивация и отношение к задачам

Когда я только пришел в компанию, со мной работало всего несколько крутых специалистов, энтузиастов своего дела. Какое‑то время мы работали вместе, учились друг у друга. Даже разница в возрасте в команде была минимальная — не более 5 лет, от 22 до 27. Это было замечательное время! Но наши дороги разошлись. Сейчас они — директора других крупных IT‑компаний.

Я тоже стал руководителем, пусть и не собственной компании, но крупного подразделения. И в моем подчинении сотрудников не меньше. Но путь руководителя — это во многом путь одиночки. У тебя больше нет команды, где все на одной волне и общаются на равных, как бытебе этого не хотелось. И тут важно научиться самостоятельно ставить себе амбициозные цели. Для меня сложная задача — это вызов, который надо принять. Каждое препятствие — это возможность проявить креативность, заняться саморазвитием и найти оригинальное решение. И этот подход, не дает мне заскучать.

Нетворкинг

За годы работы в компании на самых разных должностях я построил определенные взаимоотношения, и в коллективе, и вне его. Смена места работы – это почти гарантия, что мне придется начинать всё с нуля.

Например, я поддерживаю тесную связь с местными вузами и агитирую талантливых ребят приходить к нам на работу. В учебных заведениях знают меня. Я, в свою очередь, знаю их кухню. Это мое конкурентное преимущество, действующее в рамках конкретного города.

Разнообразие

Повторюсь, за два десятка лет в компании я не успел заскучать. Мне довелось примерить на себя десяток разных ролей и получить массу впечатлений. В старом офисе пришлось даже своими руками прокладывать проводку, делать свет. Много лет я занимался программированием, а теперь перешел в стан руководства. Это новые обязанности, меньше ручного труда и больше управления. Фактическая смена работы внутри компании. При этом найти новое место, в котором будут востребованы все нюансы моей подготовки – очень непростой квест.

Что изменилось за 20 лет?

Возможно, я сейчас выскажу непопулярное мнение, немного даже грустное, но факт остается фактом. Если бы сейчас мне пришлось проводить собеседования и принимать решения о найме так, как это делали 10-15 лет назад, количество новых сотрудников стремилось бы к нулю. Почему так? Попробую ответить.

Раньше в IT шли действительно увлеченные люди, с горящими глазами. Они интересовались технологиями. Многое знали, многое умели делать – и это при условии, что информации в доступе было гораздо меньше, чем сейчас.

Если человек чего-то не знал, это был мощный стимул найти литературу, прочитать и научиться. Ради себя, своего интереса. Из какой-то айтишной гордости.

В наши дни стала превалировать финансовая мотивация. Люди не считают нужным учиться широкому кругу задач, их интересуют специальности на стыке «просто войти» и «высокие зарплаты». Впрочем, справедливости ради, скажу: сфера IT тоже очень выросла – всех-всех областей уже не охватишь. Но все равно хотелось бы видеть у соискателей более широкий кругозор, более серьезную, нежели деньги, мотивацию.

Интересное наблюдение – в последние годы в IT выросла текучка кадров. Люди гораздо охотнее уходят на другое место работы, чем раньше. Долгое время в ISPsystem сотрудники в принципе не увольнялись по своей инициативе.

Обратная сторона этой медали – раньше, 15-20 лет назад, уходить было толком некуда. На всю страну всего несколько серьезных компаний. Сейчас же выбор стал огромен. Даже совершенно нетехнические по своей сути бизнесы массово цифровизуются, им требуются штатные айтишники. Это неизбежное следствие прогресса – остается только смириться и пожинать плоды будущего.

Выгорание и как с ним бороться

Мы проводим на работе ощутимую часть жизни. Фактически, половину там, половину – дома. Интуитивно хочется провести четкую границу между своей «рабочей» и «домашней» личностью, чтобы не смешивать одно с другим, но я стараюсь этого не делать. Мне кажется, правильнее быть одним и тем же человеком в любых обстоятельствах.

Соответственно, здесь на первый план выходит вопрос комфорта: помимо прочего, на работе должно быть приятно общаться с коллегами. Поэтому мы регулярно устраиваем всевозможные внутренние активности — митапы, обучения. Настольные игры, опять же. Это нужно для того, чтобы члены коллектива относились друг к другу не только с профессиональной точки зрения, но и с дружеской.

Помимо этого, я стараюсь, чтобы у моих разработчиков всегда были интересные задачи. Если я вижу, как кто-то «закопался», подхожу и помогаю найти в проблеме нечто необычное, интересное. Иногда у меня это получается, иногда — нет. На самом деле, я до сих пор учусь.

А если вдруг перестану учиться, это будет повод задуматься о переменах в жизни. Чтобы не выгорать, я слежу за новостями, изучаю новые приемы, технологии. Когда трудишься изо дня в день, как под копирку, выгорание может наступить очень быстро. И обучение – прекрасный способ поддерживать в себе постоянную мотивацию.

Еще один «спонсор» выгорания – как в разработке программного обеспечения, так и вообще везде – отсутствие позитивной обратной связи. В больших компаниях между программистом и конечным потребителем может стоять прослойка из 10-15 человек. И любой позитивный фидбэк здесь хочешь-не хочешь, а будет отсекаться. Программист собирает от ТП все шишки, а «простое человеческое спасибо» от клиента передавать никто не удосуживается. Чтобы не выгорать, важно понимание: ты не просто «высиживаешь» часы и пишешь непонятные инструменты, а решаешь вполне реальные задачи конкретных людей. У нас, например, это устроено так: разработчик, реализовавший некую фичу, обязательно пишет своему «клиенту» и просит его попробовать, как она работает. Клиент, в свою очередь, тестирует функциональность и дает развернутый ответ по ней. Так разработчик понимает, что смог кому-то помочь, а не просто решил очередную «упавшую» задачу.

Еще один, мой личный, мотиватор – графики. Когда я занимался системой резервного копирования, у меня был постоянно обновляемый график использования этой системы. День за днем я смотрел, как растут терабайты в хранилищах и испытывал внутреннее удовольствие: вот они, измеримые показатели эффективности моей работы. Все больше и больше людей получают пользу от того, что я делаю.

Мотивация сотрудников

Дальше я хочу подвести некоторые итоги и закончить тему выгорания. Однако подойду я к ней со стороны мотивации через профессиональный рост.

В нашей компании у разработчиков нет строгих областей привязки из раздела «ты взялся за продукт Х, поэтому никогда не сможешь работать над фичами для Y и Z». Если начальник и менеджеры не против, почти всегда можно сменить парадигму и взять в работу что-то новое.

Поэтому, если программист чувствует в себе силы, он может попросить новую, более объемную задачу, чем те, над которыми он работал, условно, последний год. Если всё пройдет успешно, «награда найдет своего героя» — человек получит премию и уважение коллег. В случае «поражения» ругаться тоже никто не будет: значит, рановато. Нужно еще поучиться и подрасти.

Иногда процесс роста идет естественным путем — человек застоялся и перешел на новые задачи. Иногда приходится его стимулировать извне. Но мне здесь нравится история про то, как был устроен найм у Томаса Эдисона. Если новому работнику давали задачу, а по выполнении он приходил и спрашивал, что ему делать дальше, такого человека увольняли. Моя позиция в чем-то похожа: я готов помогать новичкам развиваться, заполнять пробелы, которые мешают и им, и мне как их начальнику. Но когда человек, мнящий себя senior-разработчиком, продолжает мыслить как джун, это проблема.

Так что же не дает мне выгореть и заскучать? Думаю, дело в организации процесса. Когда у меня каждый день есть интересные задачи, развитый нетворкинг, ответственность за подчиненных и энтузиазм по отношению к профессии, я просто не вижу смысла куда-то уходить. 

В то же время я понимаю, что это исключительно моя позиция. Другие люди так или иначе будут уходить. Несмотря на все усилия. Что с этим делать? Во-первых, не воспринимать уход сотрудника как свое личное поражение. Воспринимать это как повод проанализировать, что можно улучшить, найти новые точки роста. Во-вторых, научиться отпускать людей и организовывать процессы так, чтобы даже в условиях текучки работа не останавливалась.