Финансовый учёт на примере отеля

Читая многие статьи и даже проходя курсы вроде описаний юнит-экономики, я удивляюсь, неужели нельзя рассказать про финансы понятно? Сплошные дебеты-кредиты, какие-то приказы Минфина, бррр.

Допустим, вы никогда глубоко не погружались в тему и слово «финансы» звучит для вас как что-то очень важное, связанное с деньгами, этим занимаются специальные и строгие тётеньки. Они обычно говорят на непостижимом языке, выясняют у вас много странных деталей о командировках и подтверждениях расходов.

Если ситуация близка к описанной, то моя статья для вас. В ней всё будет просто и понятно. Но длинно. Я предлагаю вам интересный опыт превращения во владельца отеля на морском побережье. Это будет настоящее погружение в реалии, с которыми сталкиваются представители гостиничного бизнеса. Мы с вами подробно рассмотрим, как возможности финансового учета помогают вырулить в непростых жизненных ситуациях и удержать отель на плаву. Так вы сможете получить первое доходчивое представление о финансах.

Почему эта тема мне близка

Я — Product Manager ERP‑системы ТУРБО. Занимаюсь ИТ‑решениями этого типа от внедрения до проектирования более 20 лет. В том числе для финансового сектора и для сферы гостеприимства. Хорошо знаком с управленческим учетом и бюджетированием, а также с учётом по международным стандартам отчетности (US GAAP, IFRS) и с российским.

В компании, где я работаю, есть большая практика в сфере управления финансами в отелях. Кроме того, недавно мы создали систему управления отелями/бронированием ТУРБО Отель.

Поэтому предлагаю прикоснуться к сфере финансов на примере гостиниц. Почему именно они? Во‑первых, потому что отели обычно связаны с приятными воспоминаниями. Во‑вторых, потому что сфера достаточно понятна и открыта: если и не полностью, то она близка к нашим бытовым процессам. В‑третьих, гостиничное дело разнообразно по видам услуг — это и проживание, и еда, и SPA, и многое другое.

Обычно профессионалы начинают объяснения с введения в элементарные операции по финансовому учету. Результат таков, что в 95% случаев новички теряются в деталях и начинают зевать от скуки. Они не видят ценности во всей финансовой архитектуре — несложной, но вариативной. Мы же пойдем с конца — с отчётности. Именно потому, что главное в управлении финансами — это не вычисление их количества. Важно понимать, какие полезные выводы можно сделать, изучая результаты отчётов. В них необходимо искать смысл и значимую для развития бизнеса информацию.

Такой подход к изучению позволит нам понять, что можно почерпнуть из результатов финансового учёта, какова структура отчётности, какими бывают отчёты. До дебетов-кредитов доберемся уже потом. Технически это несложно. Понять систему в деталях можно будет гораздо проще, если спускаться по ней сверху вниз.

Экскурс в историю

Начнем со стандартов. В 1926 году ассоциация отельеров Нью-Йорка создала систему финансового учёта в отелях — USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry, единая система счетов для гостиничного бизнеса). С того времени, реагируя на эволюционные изменения в экономике, документ претерпел 11 редакций. Сама система основывается на US GAAP (Generally Accepted Accounting Principles, общепринятые принципы бухгалтерского учета США), что позволяет применять единые правила и метрики к отчетности для разных компаний, а поэтому сопоставлять их между собой.

Это означает что, когда в отчёте написано ADR, все понимают, что это средняя дневная ставка за проживание в номере. Когда говорят Transient rooms (временные номера) – это значит, что номера были куплены поодиночке на небольшое время, а не группами, не по специальной цене для компаний-клиентов.

Легенда о компании

Представьте, что вам по наследству достался отель. Даже если вы захотите его немедленно продать, то нужно постараться извлечь из него максимум выгоды, не так ли? Пока будете искать покупателя, вы должны управлять отелем: вести дела так, чтобы он не превратился в руины, и чтобы менеджмент не разворовал его. При этом, кто знает, может вам и понравится управлять отелем самостоятельно.

Привести любую гостиницу к обнищанию — пара пустяков. Элементарное объяснение на примере бассейна: достаточно не добавлять реагенты, не чистить и не фильтровать воду, и через неделю он превратится в грязную лужу. Если же добавить реагентов слишком много, то после купания в нём наступит отравление. Так что давайте попробуем выжать из отеля максимум и доставить гостям также максимум удовольствия от посещения (вы же знаете, что в отелях не говорят «клиенты», а обязательно говорят «гости»). Кстати, клиенты у отелей тоже есть, но этим термином называют корпоративных заказчиков.

Итак, в вашем владении и в вашем управлении небольшой трехэтажный отель Suerte Maritima (ООО «СМ») 3* на 35 номеров. Отель находится на побережье Черного моря, поэтому в бизнесе есть сезонность («сезон» называется «высокий сезон», а «не сезон» — «низкий сезон»). В отеле есть ресторан и кафе у бассейна. В номерах есть минибар. Также есть общий бассейн для всех. А еще SPA, где работают три сотрудника, занимающиеся массажем, уходом за телом, кожей и маникюром. Обычно завтрак включён в стоимость номеров. Для стирки белья и полотенец отель использует внешнюю компанию. Ресторан обслуживает завтраки для гостей. В ресторан и в SPA могут заходить как гости, так и внешние посетители.

Обычно на зиму отель не закрывается целиком, но есть сезонно закрываемые комнаты – работает только цокольный и второй этаж, а третий этаж закрывается для экономии отопления и из‑за небольшой загрузки. Оценка отеля в сервисах бронирования — 4,1: неплохо, но и есть куда лучше. Отель был построен 25 лет назад, последний ремонт был 12 лет назад.

Всё это я пишу для того, чтобы вы прониклись ситуацией, чем вам придётся управлять. Дареному коню в зубы не смотрят, поэтому берите то, что есть и как есть.

К управлению можно (и придется) подходить с разных точек зрения. Со стороны продаж для увеличения сдачи номеров и предоставления других услуг. Со стороны финансов для поиска путей сокращения затрат и увеличения доходов. Со стороны улучшения качества сервиса и взаимодействия с гостями (Guest Relations). Со стороны преобразований в предложении услуг, ремонта (реновации) отеля, маркетинга и т.д.

Но мы занимаемся только финансами. При этом результаты, которые вы получите от их исследования, не должны отражаться только на финансовых решениях, например, о сокращении или разрешении расходов. Не превратитесь в Excel‑менеджера! Финансы для вас должны быть градусником, а не способом лечения. Медицинская помощь действительно начинается с измерения температуры, но это необходимое, а не достаточное средство: сам по себе градусник не вылечит. И помните, когда примените термометр, что снижение температуры — тоже не главная цель терапии.

Первая ценность, которую можно получить от финансовых отчётов, — это понять текущую ситуацию.

Вторая — выработать нормы. Каждый отель, как и каждый проект индивидуален. Вы можете сравнить ваши показатели с коллегами из других отелей, но единой нормы не может быть. Усреднение среди многих гостиниц также не применимо, поскольку это в чистом виде средняя температура по больнице. Можно ориентироваться на результаты других отелей, но делать поправку на особенности своего. Например, отношение доходов и затрат, процент расходов на уборку, оплату труда горничных, коммунальные услуги.

Результат достижения второй цели — это введение финансового планирования на будущее: краткосрочного (от недели до нескольких месяцев), среднесрочного (в пределах года) и долгосрочного (от 1 года до нескольких лет).

Третья ценность, которую можно получить от отчётности, — это понять, до каких финансовых целей (то есть прибыли в конечном итоге) можно дотянуться в виде локального максимума. То есть при использовании текущих ресурсов и без принципиальных изменений ситуации: ремонтов, существенных затрат на рекламу и продвижение. И также, чего можно добиться при принципиальном изменении ситуации, например, при перестройке, обновлении (реновации) отеля, присоединении соседних территорий, получении дополнительных активов в концессии или в полной собственности, изменении формата отеля. Все это потребует привлечения финансовых, организационных, временных и психологических ресурсов, и что главное — воли и большого терпения.

Четвертая ценность связана с самой прибыльной сделкой, про которую не нужно забывать. А именно, про продажу самого отеля. Финансовые показатели позволят планировать её таким образом, чтобы этот процесс прошел наиболее выгодно для вас.

Очень быстро про финансовые потоки

Финансовые потоки упрощенно выглядят так.

Отель принадлежит вам: у вас есть доля в отеле (100%). Ваш официальный уставной взнос — пять миллионов рублей. Это деньги, которые когда‑то были вложены в постройку и усовершенствование гостиницы.

Ваша доля с точки зрения отеля как организации — это капитал, то есть то, что отель вам как владельцу как бы должен. Потенциально вы можете забрать эту сумму деньгами, уменьшая капитал (если они есть на расчетном счёте в банке — в вашем случае их нет). То, что вы можете извлечь из капитала: 1) ваш уставной капитал, 2) дивиденды — прибыль от деятельности отеля, которую вы решили отправить владельцу, то есть себе.

Ваши клиенты покупают у вас услуги — они бронируют и проживают в номерах, едят в ресторанах. Вы получаете от этого доход. Перед проживанием или вслед за ним на банковский счёт от клиентов приходят деньги.

Другими словами, как только гости пожили в номере, считается, что отель оказал услугу. Тогда он может признать доход за это. Вы можете получить предоплату при бронировании, а можете получить постоплату (оплату через 30 дней после оказания услуги). Обычно, если отель оказывает услуги не людям (физическим лицам), а другим компаниям, то выставляет им счёт, который компании должны оплатить. В момент выставления счета у клиента перед отелем возникает долг по оплате, он называется «дебиторская задолженность» — это актив, который затем отель конвертирует в живые деньги.

Чтобы оказать услуги, отель должен понести много разнообразных затрат. Гостям нужно предоставить гостевые принадлежности, постирать белье, закупить продукты и напитки для ресторана, работники отеля должны убирать комнаты и многое другое.

Затраты — это то, на что отель потратил или потратит деньги. А то, куда отель тратит деньги (на оплату труда, на услуги внешним компаниям, на закупку каких‑либо запасов), определяется в обязательствах. Например, компания CleanFast оказывает отелю услуги химчистки ковровых покрытий. Они почистили ковер в коридоре третьего этажа и выставили счет (акт) на 10 000 рублей. У гостиницы возникли затраты на эту сумму и еще обязательство оплатить счёт. Оно называется «кредиторская задолженность». Такие же обязательства возникают перед работниками на сумму их зарплаты.

Также в затраты отель может передавать свои активы. Например, когда горничная получает униформу со склада.

Помимо прочего вы должны оплачивать коммунальные услуги, возвращать кредит банку, уплачивать налоги (на землю, имущество, социальные взносы). Это тоже обязательства.

Также у вас есть сам отель и земля под ним, оборудование в нём, автомобиль. Это активы отеля.

Заметьте, это не ваши активы, а активы гостиницы, так как ими владеет отель, а не вы. Вы владеете отелем, но «вассал вашего вассала — не ваш вассал». Вы же не можете зайти к вашим гостям в номер и сказать «Это моё. Вот я сюда и пришёл». Поэтому вы не должны пользоваться активами отеля как своими. А если пользуетесь, то оплачивайте их как сторонний гость. Если же вы даете большую скидку или поселяете бесплатно своих друзей, это выливается в недополученные доходы или приводит к уменьшению прибыли и убыткам. Такая ситуация будет отражаться на показателях доходности и прибыльности вашего отеля. Впрочем, не будем излишне жадничать.

Отчётность и ценность от неё

Подход к отчётности начнём с аллегории: представим отчёты как приборную панель самолета. Перед пилотом в полёте находится очень много экранов и датчиков: карта, высотомер, скоростемер, авиагоризонт, радар, автопилот, компас, указатель курса (гироскопа направления), индикатор вертикальной скорости, указатель скорости поворота. Они даны пилоту помимо визуальных ориентиров за окном и приборов радиосвязи.

В финансах вы вольны выбрать собственные ориентиры. Некоторые предприниматели не используют финансовые показатели совсем. Показатели оперативного учёта для них более информативны и эффективны для управления. Они ориентируются на такие, как себестоимость, оборачиваемость, маржинальный (прямой) доход от товаров и партий, остатки на складе. Но такой подход чаще относится к малому бизнесу. Финансовые стандарты хороши тем, что дают вам возможность использовать типовые показатели или метрики для последующего понимания. Хороши они или плохи, стоит ли их снизить и как это скажется на бизнесе, что делать при их изменении, насколько они могут отклоняться.

USALI разделяет все отчёты на три вида.

Оперативные. Они разбиваются по отделам и видам деятельности. Вы можете и должны анализировать эти отчёты раз в месяц, а лучше раз в неделю или даже ежедневно. В горизонте месяца они показывают более стабильные показатели, так как при анализе по каждому дню возможны колебания. Они отражают состояние доходов и затрат для каждого из отделов.
Финансовые. К ним относятся четыре традиционных отчёта финансового учёта, а также пояснения и раскрытия (детализированные отчёты).

a. Отчёт о прибылях и убытках (Profit and Loss Statement или Income Statement). В современном мире он имеет название «отчёт о финансовых результатах» (Statement of Comprehensive Income). Этот отчёт обычно смотрят раз в месяц или, как говорят финансисты, раз в финансовый период.

Это самый важный финансовый отчёт. В первом приближении не важно, сколько стоит ваш актив — некоторый предмет, которым вы владеете. Активы требуют их поддержания, а это влечет затраты (помните историю про бассейн?). Важно, даёт ли прибыль ваша компания как актив, каковы доходы и затраты компании, их структура и величина.

Прибыль — это основная цель любой компании, поэтому отчёт о прибылях и убытках стоит на первом месте.

b. Отчет о движении денежных средств (Cash Flow Statement). У любой компании есть две цели: первая и важнейшая — это прибыльность (profitability). За неё ответственен предыдущий отчёт. Вторая — наличие денежных средств, достаточных для погашения обязательств (liquidity, solvability).

Этот отчёт — про наличные деньги, кровеносную систему любой компании: как они возникают и куда утекают. Например, у вас может быть большой капитал, но вы не должны забирать его через вывод наличности в свой собственный кошелек. Этим вы можете обескровить бизнес, и он пострадает, потому что не сможет платить поставщикам. Поставщики могут обидеться, перестать поставлять вам запасы, и тогда бизнесу станет неприятно вдвойне.

Отчёт также можно формировать на ежемесячной основе.

c. Балансовый отчет (Balance Sheet). В современной терминологии он называется «отчёт о финансовом положении» (Statement of Financial Position).

Балансовый отчет — это форма про соотношение трёх показателей: активов, обязательств и капитала. На этом соотношении строится весь финансовый учёт: активы = обязательства + капитал. Именно в этом и состоит «баланс» как термин.
Активы — то, чем владеет компания. Обязательства — то, что компания должна заплатить в некоторой (короткой или длинной) перспективе, и капитал — средства, которые относятся к владельцам компании.

Этот годовой отчёт может также быть собран на месячной основе, хотя стандартным периодом для него является год.

d. Отчёт об изменении капитала (Owner’s Equity Statement). Отчет показывает, что произошло с капиталом компании: изменение в акциях, долях владения компании, нераспределенной прибыли компании, дивидендах. Этот отчет обычно подготавливается ежегодно.

Управленческие финансовые отчёты — метрики.

В целом управленческий финансовый учёт и отчётность зависят не от стандартов, а индивидуально от финансовой политики каждой компании. Каждая из компаний определяет свои индивидуальные метрики, которые лучшим образом показывают её состояние и динамику.

Например, если у вас отель на час или капсульный отель в аэропорту, то глупо вести учет и планирование по количеству ночей, проведённых гостями, и занятых комнат по суткам. Показатели должны быть более мелкие, чем измерение по суткам (часы), либо следует отталкиваться от числа гостей, посетивших отель.

В USALI метрики включают натуральные показатели (к примеру, количество занятых номеров) и финансовые показатели, которые мы встречаем также в оперативной отчётности. Например — доход на доступный номер (RevPAR — revenue per available room), средняя ставка на проданную комнату (ADR — average daily revenue). Также в управленческий учёт обычно входит определение целей и бюджетов на будущий период.

Метрики USALI по своему количеству совпадают с оперативными отчётами и относятся к каждой бизнес‑функции. Ещё они дополнены сводным отчётом по зарплате, так как трудовые затраты в отелях — одни из самых весомых в общей массе.

Теперь окунёмся в эти отчёты — посмотрим на показатели, которые в них содержатся, поймём, что они означают и какие из этого можно сделать выводы.

Отчётность USALI очень детальная и разнообразная (помните, как приборная панель пилотов?). Она включает более 30 отчетов. Я хочу рассказать про каждый из них, но сегодня мы успеем пройтись только по самым важным.

Вся деятельность отеля разделена на бизнес‑функции. Они названы в отчётности отделами (departments). Нам нужны только те отделы, которые касаются нас.

Операционные отделы, которые обычно напрямую связаны с получением дохода и с предоставлением услуг гостям. В вашем отеле это отдел проживания (номера), отдел еды и напитков (F&B — Food and Beverage),SPA, а также бизнес‑функция прочих доходов и расходов.
Неоперационные отделы, которые связаны с общими задачами и деятельностью отеля. Как правило, они формируют только затраты. Это такие бизнес‑функции и отделы как административный, IT и телекоммуникации, продаж, эксплуатации и обслуживания имущества, бизнес-функции коммунальных услуг и прочих доходов и расходов.

Каждый из отделов может быть источником доходов и является источником затрат. В случае затрат это могут быть общие на весь отель, или они могут перераспределяться на другие подразделения. Например, если в гостинице есть собственная прачечная, то в основном она не приносит доход — на 90% обслуживает другие подразделения (стирка белья, полотенец и униформы). В этом случае затраты прачечной возмещаются другими отделами. Это происходит так, как будто прачечная является обособленной компанией.

Создание таких распределений — одна из задач финансового учёта.

Интересно, что в стандарте USALI отдел продаж не является источником дохода. Это сильно отличается от других индустрий, где он представлен ярко выраженным центром доходов, то есть, приносящим доходы. В отелях доходы получает каждое подразделение, в первую очередь — отдел проживания.

Сводный операционный отчет

Вглядываться в отчёты (а придётся смотреть на много разных чисел) начнем с общего, который отражает всю операционную деятельность отеля — сводный операционный отчет.

Этот отчёт начинается с показателей (метрик) по номерам, и это означает, что основной бизнес отеля состоит в их предоставлении для проживания. Доступность их аренды, средняя ставка, доход на номер являются основой для отельного бизнеса.

Затем идут доходы по операционным подразделениям — по отделу проживания, еды и напитков, а затем по всем прочим подразделениям и различным поступлениям. Аналогично с прямыми затратами. По итогам доходов от операционных отделов и бизнес-функций формируется прибыль от операционных отделов. Помните? Прибыль = доходы – затраты. Это прямая или маржинальная прибыль, так как она не учитывает общие затраты отеля.

Прямая прибыль уменьшается на затраты от неоперационных отделов и бизнес-функций – административного, ИТ, эксплуатации и обслуживания, коммунальных услуг и остальных. Они называются здесь «нераспределенными расходами». Это потому, что обычно общие расходы распределяются по источникам доходов. Например, стоимость отопления должна в дальнейшем распределиться по номерам, по ресторану и т.п. пропорционально площадям, чтобы понять, какая чистая прибыль выходит на один номер.

В итоге такая уменьшенная прибыль называется валовой прибылью (Gross margin).

На первый взгляд, здесь всё хорошо. Прибыль до уплаты налога составляет 878 тысяч рублей, и это 21,25% от операционных доходов. Налог на прибыль и прочие расходы составляют около 35% от прибыли. В результате получается, что в капитал за вторую часть августа уйдёт около 570 тысяч рублей (878 — 307 = 570). Это стабильно. Вот только мы смотрим картину в высокий сезон, в то время, как в низкий сезон отель чувствует себя не очень хорошо даже с учётом экономии и закрытия части номеров в период снижения спроса.

В целом за год получается небольшой плюс. Рентабельность – 6% (прибыль/доход). Ваше желание получить рентабельность – 25%, а это значит, что надо как минимум наращивать доходы в низкий сезон, а как максимум – попробовать сильно увеличить круглогодичные доходы и по возможности сократить затраты.

Что всё это значит для вас как для собственника? Чистая прибыль отеля по итогам года переходит в капитал. А капитал – это то, что вы можете извлекать из бизнеса или направлять на инвестиции в сам отель. Также, как вы видели, кое-что из доходов уже относится в резервы на будущее развитие (см. строчку в таблице “Резерв на замещение оборудования”). Но достаточно ли этого?

Вам нужно решить это самостоятельно.

Сколько вы хотите извлекать из капитала отеля в виде дивидендов? Выдержит ли вас этот вол? Сможет ли отель развиваться с учетом извлекаемых дивидендов?
В каком горизонте и как вы собираетесь делать инвестиции в этот отель (например, в ремонт, замену оборудования)? И как: сразу, по частям?
Или отель рассматривается как «дойная корова», и выручку от отеля вы планируете направить на инвестиции в другие активы? Например, приобрести соседний участок или какие-то другие бизнесы.

Пока же вернёмся к операционной работе.

Чтобы понять, какие действия планировать и предпринимать, нам надо углубляться в детали: проанализировать отчеты и метрики по каждому из отделов.

Теперь посмотрим пристальнее на отдел проживания и подразделение еды и напитков (F&B, Food and Beverage).

Отчет по отделу проживания

Возьмем первый отчёт – операционный для отдела проживания. Он выглядит так.

Этот отчёт предназначен для менеджера отдела проживания, для финансового менеджера и для вас — руководителя отеля.

Основная задача, глядя на этот отчёт, понять детали: структуру доходов и затрат, их динамику, вес — размер в процентах по отношению к итоговым доходам и затратам соответственно. Отчёт разделяется на виды доходов: по типам гостей и контрактов. Продажа номеров по разным категориям требует различных усилий и подходов.

Этот отчёт является детализацией нескольких строк, которые вы видели в сводном операционном. Строчка «Операционный доход — Номера» в сводном отчёте соответствует строчке «Общий доход от номеров» в отчёте по отделу проживания.

Строка «Расходы по отделам — Номера» в сводном отчёте соответствует строке «Затраты, итого» в отчёте по отделу проживания. В остальном отчёт детализирует эти два показателя.

Гости, бронируя номер в отеле, платят также за завтрак. Поэтому часть дохода от бронирования номеров должна быть перенесена в отдел еды и напитков за завтраки (строка «Завтраки, входящие в стоимость»).

Если ваш отель не находится рядом с аэропортом, то едва ли у вас будут контрактные продажи для заселения номеров лётчиками и экипажами. Если же у вас в отеле нет конференц‑зала, то вам не стоит ориентироваться на корпоративные продажи. Но наверняка в вашем отеле есть другие преимущества и эффективные методы продаж. Или их стоит поискать.

С затратами другая история — их должно быть как можно меньше при сохранении уровня обслуживания и его качества. То есть именно здесь находится место поиска компромисса.

Например, в глаза бросается несколько вещей.

Почему так дорого обходится перевозка гостей (см. зарплату за транспорт и перевозка гостей в прочих расходах)? Дело в том, что это привлекательная услуга по доставке гостей на пляж и обратно. Но надо разобраться, а именно мониторить: количество гостей, которые воспользовались этой перевозкой; нужна ли она; и если она востребована, то позиционировать её в маркетинговых материалах как преимущество отеля. Если она не востребована, то лучше перенаправить перевозку на трансфер гостей из аэропорта, железнодорожного и автовокзалов.
Разные затраты в процентном отношении дают более 4%. Если прочие затраты такие существенные в процентном соотношении(больше 1–1,5%), то эта строка должна быть детализирована. И наоборот, несущественные затраты (сборы и подписки) должны быть отнесены к «прочим».

Посмотрим на метрики по этому же отделу.

Эти большие таблицы направлены на расчет таких важных общепринятых метрик в отелях, как ADR — средняя дневная ставка (доход) за проданный номер, % заполняемости, PAR-показатели – доход на доступную комнату, затраты на доступную комнату и прибыль на доступную комнату. Аналогично на занятую комнату (POR-показатели).

Из этих параметров можно сделать очень много выводов о том, как вести себя на рынке, особенно по сравнению с соседними отелями.

Во-первых, стоит выработать позицию, что вы сами считаете нормой для вашего отеля. Например, в отель приезжают ваши друзья, и вы можете выделить пару-тройку номеров для таких случаев. Они будут относиться к заполненным, но не проданным номерам с нулевым доходом.

Допускать ли перебронирование: продавать номеров больше, чем есть у вас с учетом того, что по каким-то номерам гости сделают отмену бронирования или не приедут.

Какая пропорция должна сохраняться между временными (то, что бронируют сами индивидуальные гости через системы) и групповыми продажами номеров (например, туристические группы)?

Во-вторых, отчётность даёт возможность задавать вопросы, каких показателей можно достичь и как. Это вопросы про предельные показатели: максимизацию доходов и минимизацию затрат. Они выходят за рамки подсчёта денег или операций в денежном выражении. Но именно для этого и предназначены отчёты.

Напишем десяток вопросов из тысячи возможных.

Ценообразование: снижать ли (или повышать ли) стоимость номеров?
Управление лояльностью: улучшать ли качество обслуживания? (Мешает ли текущее качество продавать номера?)
Продвижение услуг: предоставлять ли дополнительные услуги (трансфер) или более эффективно продавать номера, заключая контракты с системами бронирования?
Продвижение услуг: нарастить ли долю средней дневной ставки за номер без учёта доходов от номеров, то есть долю дополнительных услуг (детские кроватки, специальные услуги в номере (премиальное белье, подушки, полотенца, халаты, гостевые принадлежности))?
Управление продажами: увеличивать ли долю внешних гостей (не гостей отеля) в SPA и в ресторане, чтобы это не повлияло на комфорт гостей отеля?
Ценообразование: какая наценка приемлема для напитков в минибаре?
Политика бронирования: давать ли возможность за небольшую (какую) доплату переселение в номера более высокой категории?
Политика бронирования: переселять ли гостей в номера более высокой категории при перебронировании или недостатке основных номеров?
Управление номерами: сохранить ли количество сезонно закрытых номеров?
Управление затратами: какое количество денег можно потратить на новогодние или сезонные декорации?

Еще огромное количество вопросов, возникающих на основе отчётности и здравого смысла, можно и нужно задавать себе с некоторой периодичностью. Эти вопросы не связаны целиком с финансами. Более того, хоть они и не связаны с финансами, но именно финансы и финансовая система порождает такие вопросы, когда вы анализируете показатели. В свою очередь показатели также не должны быть заморожены. Они могут и должны меняться с учётом ситуации.

Финансовая отчётность ценна в своей истории, за несколько последних лет. Обычно отчётность сопоставляется с двумяпоследними годами — она хороша в динамике. Она может ответить на вопросы об эластичности спроса в отеле, об изменении доходов и затрат: насколько изменится бронирование номеров при опускании цены на 5%, на 10%, что это будет значить в целом для экономики отеля.

Отчет по отделу еды и напитков

Выполним упражнение по анализу отчетности отдела еды и напитков. Такое же, как мы сделали по отделу проживания.

Здесь тоже видна прибыль по отделу целиком, и она рассматривается детализированно, с учетом прямого влияния на нее нескольких позиций:

– доходов от еды и напитков,
– затрат.

Доходы разделяются на продажу еды и напитков и на реализацию в заведениях (ресторанах, барах – venues), мини-баре, банкетах, обслуживании в номерах.

Интереснее посмотреть на затраты. Себестоимость еды и напитков занимает всего две строки, в то время как затраты на зарплату и прочие затраты гораздо обширнее.

При этом, в отчётах о доходах и затратах (в том числе оперативном отчёте и отчёте о прибылях и убытках) строки распределяются сверху вниз в соответствии с важностью доходов и затрат.

Метрики в отделе еды и напитков, понятное дело, отличаются от метрик отдела проживания.

Доходы разделяются по источникам их получения: от ресторанов и баров, обслуживания в номерах, мини-бара.

Более того, доходы ресторанов и кафе, в отличие от проживания, могут рассматриваться как отдельный бизнес. Во-первых, ресторан может обслуживать не только гостей отеля, но и внешних посетителей. Во-вторых, ресторан может управляться профессиональными рестораторами, и тогда вы платите за это внешнее управление. Но и, кроме того, ресторан может находиться в концессии – в совместном владении с партнёром. Тогда доходы от него будут разделяться с ним.

При анализе отчётности доходы разделяются по видам проданных продуктов: от еды и от напитков.

Помимо структуры затрат и доходов от ресторанов, в метриках можно отметить некоторые интересные показатели:

разделение среднего чека на еду и напитки,
выделение доходов от банкетов и конференций,
доход на посадочное место и на гостя.

И, наоборот, не хватает статистики по разделению ресторана на внешних посетителей и на гостей отеля.

Средний чек ресторана конкурентен, и для его развития можно постараться привлечь дополнительных внешних гостей. Кроме того, можно запустить специальную программу по рекламе еды в номерах (например, поздний ужин), услуг мини-бара, еды с собой (пикник, готовые блюда в дорогу). Это может повысить доход сегмента на 10-15%.

Что в (промежуточном) итоге

Согласитесь, что те финансовые отчёты, которые мы получили по отелю, более-менее понятны. Они позволяют контролировать работу отеля, достаточно детальны. Их можно и нужно анализировать вместе с персоналом отеля. Их стоит показать потенциальным покупателям отеля для укрепления доверия, можно представить инвесторам (а вдруг вам уже понравилось управлять отелем самому?).

Показатели побуждают задавать вопросы себе и персоналу, позволяют найти новые возможности и побороться с теми услугами, которые отжили своё. Это не хрустальный шар провидения, но хорошие приборы для работы компании.

Однако это ещё не всё. Остались и другие отчёты, которые можно будет посмотреть позже.

Как получить все эти показатели

При попытке ответа на этот вопрос открывается кроличья нора, проваливаясь в которую, мы попадаем в отдельный мир.

Дело в том, что отчёты, которые мы рассмотрели выше, являются идеальным вариантом для руководителя. Истинное счастье для него — иметь такую красивую приборную панель пилота. Ведь многие проводят в интуитивном управлении большую часть деловой жизни.

Действительность для большинства руководителей и владельцев разбивается о несколько препятствий.

Бухгалтер предоставляет ему «слепую» отчётность по российским стандартам и требованиям, которая подготавливается даже не для руководителя, а для государственных статистических органов.
Для того, чтобы перестроить бухгалтера на отельные стандарты, требуется большая психологическая работа. Потому что бухгалтеры трактуют цель своей деятельности как «сдать отчётность», «посчитать и заплатить налоги». Заинтересованность в бизнесе невелика. Другими словами, их цель – спасти бизнес от налоговых рисков, а не дать собственнику инструмент прозрачности бизнеса.
При внедрении стандарта требуется больше затрат на администрирование учета по шаблонам USALI. Фактически, вам необходимо параллельно вести учет по российским традициям и в этом отельном стандарте. Ничего страшного: ведь результаты окупаются сторицей (кто оповещён, тот вооружён). Но такие организационные и трудовые затраты нужно принять как необходимость.
Важно выработать стандарты и нормы финансового учёта – ненужное убрать, нужное детализировать до достаточного уровня отчётности. Несущественные (нематериальные) виды доходов стоит оформлять в виде одной сводной цифры, важные (материальные и существенные) виды доходов и затрат отражаются в детализированных показателях. Существенность обычно лежит в пределах от 5 до 9,9% доходов и затрат. Но часто достигает и более серьезных уровней – от 1% и выше. Это зависит не только от процента показателя в текущем моменте, но от его способности колебаться, рисков, стремления потребителя отчётности мониторить и контролировать его отдельно.

После выработки стандартов учёт по этому стандарту должен вестись в постоянном и монотонном режиме. Это единственный способ получать точные и детализированные показатели.

Ведение современного учета невозможно без привлечения программных решений. Так что хорошее ПО, которое может быть настроено на отельную деятельность, сэкономит множество нервов и сил.

<здесь могла бы быть наша реклама>

Ну это же не всё?

Разумеется, нет. Мы сделали только первый шаг. И надо продолжать исследовать финансовые и натуральные показатели отеля. Мы посмотрим на них в следующих статьях.

Нам понадобится:

проанализировать операционную отчетность по неоперационным отделам (пусть это не звучит как каламбур, ведь вы уже знаете, про что это),
проанализировать финансовые отчеты,
проанализировать финансовые ключевые показатели.

Еще необходимо будет сделать выводы, как мы и делали после каждого отчёта.

До новых встреч.

*Статья написана в рамках ХабраЧелленджа 2.0, который прошел в ЛАНИТ весной 2024 года. О том, что такое ХабраЧеллендж, читайте здесь.

ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/858254/