Не рассказывай мне сказки: повышаем продуктивность команды через внедрение фантастических персонажей

Вовлеченность – главный ключ к продуктивности команды. Как ее добиться, когда финансовые бонусы уже не работают, а традиционные методы «заботы о людях» исчерпаны? Я нашла на Хабре более 700 статей о том, как измерять вовлеченность сотрудников. Но как ее эффективно повышать? 

Меня зовут Яна Шаклеина и я руководитель проектов в Outlines Tech. Сегодня расскажу, как мне удалось с помощью детских сказок и теории Карла Юнга найти «ключ к сердцу» сотрудников и увеличить продуктивность команды: сократить на 25% время на анализ и постановку задач, снизить количество багов на 10% и увеличить бэклог в среднем на 1 задачу в два спринта. 

Немного обо мне: развиваюсь в ИТ уже 7 лет, 4 из которых руковожу командами на банковских проектах по разработке внутренних систем и автоматизации процессов. У меня есть опыт сбора команд с нуля, но чаще всего меня подключают в уже устоявшиеся коллективы с целью повышения вовлеченности. 

Руководитель проектов VS аниматор

Методика, о которой пойдет речь, не возникла от мыслей: «Ой, пойду-ка придумаю какую-то суперклассную теорию, которая будет мне нравиться и работать на сотрудниках». Я не собиралась что-то выдумывать, но задача повысить продуктивность команды через вовлеченность нашла отголоски в прошлом опыте. До того как попасть в ИТ, я более 10 лет работала на детских праздниках. Тогда я и подумала, что в общении со взрослыми работают такие же принципы, как и с детьми. 

Основная задача аниматора – вовлечь ребят в происходящее и наладить контакт так, чтобы стать главным в коллективе. Но праздники, как и дети на них, каждый раз уникальны. Нельзя сказать, что если 25 раз подряд был успех, то следующий раз тоже пройдет идеально. Мне всегда приходилось выяснять все с нуля: какой ребенок передо мной, что ему нравится, в каком он настроении. Я изучала поведение в коллективе, реакцию на мое взаимодействие и определяла, образ какого героя поможет лучше установить контакт с ребенком. Ведь одному нужен пират, второму какой-нибудь Лунтик, а я тут в костюме Золушки. Например, в группе есть один, но буйный хулиган. Ему некомфортно среди большого коллектива. Он старается привлекать к себе максимум внимания: бегает как сумасшедший, задирает других детей, специально ломает оборудование. Такому ребенку необходим тот, кто даст опору и выдаст четкие инструкции. Принцесса не поможет, нужен более дерзкий и решительный персонаж. Например, пират. Приходилось в роли Золушки отыгрывать своевольного лидера: громким и уверенным голосом объявлять новые условия детям, собирать команду помощников и назначать вторым пиратом хулигана. А затем давать ответственное задание – сбор реквизита обратно в мешочек. В итоге ребенок получил нужное ему внимание, четкие инструкции и понятную структуру, с которыми проще взаимодействовать. А я вовлекла детей в интересную им игру, «устранила» хулигана и дополнительно помогла в организации праздника. 

Со взрослым коллективом я решила поступать аналогично – изучать поведение и выбирать подходящего сказочного героя. Но у детей все работает намного проще, они открыто говорят о своих потребностях. Если ребенок хочет внимание, он начинает вести себя непоседливо, а у взрослого все эти процессы происходят скрытно. Второй момент – обстановка. Я не могла собрать коллектив и сказать: «Давайте устроим костюмированное шоу с супергероями и принцессами!». На работе люди ведут себя сдержанней и мне предстояло научиться замечать особенности их поведения во время этого процесса. 

Кто ты, воин? 

Люди могут транслировать разное поведение и мотивацию, но глобально, их основные потребности схожи с детскими. Их всего три: внимание, защита, поддержка. А если это так, то и закрыть их можно с помощью взаимодействия, которое подойдет под характер конкретного человека. Я предположила, что трюк со сказочным героем под конкретную потребность может сработать при работе с коллективом: если ребенку подходит пират, то взрослому с такими же потребностями тоже можно дать пирата для улучшения взаимопонимания. Возник вопрос: «Как определить истинные потребности сотрудников?»

Для реализации идеи я начала составлять портреты на каждого сотрудника: характеристику того, как человек проявляет себя в рабочих ситуациях и какая у него истинная мотивация. Я наблюдала и отмечала, как ведут себя коллеги и почему. В качестве отправной точки, обозначила шесть критериев: 

— Курирование задач
— Исполнительность
— Прогнозирование рисков
— Конфликтность
— Адаптация к новым людям 

Критерии могут быть любые, главное чтобы они подходили под задачи конкретного проекта. Например, если нет кейсов по прогнозированию, то можно убрать такой критерий или заменить его на свой. 

После составления портретов я выявляла закономерности и на их основании подбирала героев, которые помогут закрыть эти потребности. Для этого я включала параллель с детьми и задавала себе вопрос: «Какого героя я дала бы этому сотруднику, если бы он был ребенком?». Изначально я делала систему под себя, поэтому, персонажей выделяла конкретных. Например, Бетмэн или Леди Баг. Так проще было выделить нужные поведенческие черты и включить их в нужный момент. Но брать конкретного героя оказалось неудобно. У Леди Баг, например, есть проблемы в общении, а такие особенности не нужны. Дальше я отметила, что многим нужен собирательный образ из определенных характеристик, а не конкретный герой. Так появились три основные группы – друг, защитник и воин. 

Архетипы руководителей

Изначально я не опиралась на теорию архетипов. Но когда начала изучать книги по этой теме, подборку из которых можно найти здесь, то поняла – мой подход перекликается с концепций Карла Юнга. Он первый выделил комбинацию повторяющихся черт личности в отдельные группы как часть бессознательного. Согласно теории Юнга, каждый архетип имеет набор качеств «в минусе» – это потребности или боли. У другого архетипа эти же качества будут «в плюсе» компенсировать «минусы» первого. Например, если ребенок показывает своим поведением, что ему требуется родительская ласка и одобрение, то для компенсации можно сказать: «Ты умничка, у тебя все получится!». В команде я действовала почти так же. Для сотрудника, которому необходимо одобрение, включала героя-наставника, например, мастера из Кунг-Фу Панды. 

В результате я составила таблицу, где на примере пяти рабочих ситуаций описала: поведение сотрудников, мотивацию, которая за ним скрывается, и подходящего для компенсации героя . Найти ее можно в презентации по ссылке. Надеюсь, она вам поможет при построении эффективной коммуникации с командой. А сейчас расскажу подробнее об архетипах руководителей, к которым я пришла и в каких случаях их удобно применять: 

1. Руководитель-защитник 

«Ты справишься, я в тебя верю. Держи документацию: она поможет тебе закрыть задачу»

Портрет сотрудника:
— Неуверенный в своих способностях
— Боится проявлять себя, принимать решения
— Долго выполняет работу, неуверенно ее сдает
— Всегда недоволен своим результатом
— Ведет себя в коллективе сдержанно и тактично
— При хороших профессиональных навыках может совершать ошибки из-за деконцентрации на самой задаче

Однажды ко мне пришел совсем юный джун, который впервые оказался на работе по специальности. Его уровень неуверенности зашкаливал: сроки затягивались, а человек боялся говорить о возникших трудностях и как либо проявляться. Кажется, что проще уволить нерешительного сотрудника. Но у него был очень высокий уровень мотивации, он глубоко погружался в задачи, ему хотелось делать даже больше, чем надо, нужно было только помочь оформить стремления в конкретный результат. Тогда я начала общаться с ним позиции наставника. Мой любимый персонаж для таких случаев – Мастер из Кунг Фу Панды. Я сняла задачи по менеджменту, начала ставить четкие цели и рассказывать как прийти к результату, направляла к более опытным коллегам. Джун почувствовал себя эмоционально в комфорте, быстрее адаптировался и стал активнее рассказывать о своих идеях, которые оказались очень полезными для проекта. 

Сотруднику важно:
— Психологическая опора, поддержка и одобрение
— Помощь в направлении в профессиональном развитии

Памятка по взаимодействию:
— Показать сотруднику, что он для команды важен
— Создать опору через выстраивание доверительной атмосферы, ощущения спокойствия у коллеги и уверенности в своих способностях

— Стать наставником или найти ментора, консультанта
— Оградить сотрудника от менеджмента и вопросов, превышающих его зону ответственности

2. Руководитель-воин

«На этой страничке в базе знаний все инструкции по работе каждого. Результат проверю лично!»

Способность: требовательный, конструктивный, жесткий лидер. Ведет команду к победе, ставя высокие цели и требуя максимальной отдачи.

Портрет сотрудника:

— Испытывает сложности в работе в условиях неопределенности
— Стремиться контролировать смежные процессы, чтобы обеспечить качество своей работы
— Может проявлять нарушение дисциплины, превышать или злоупотреблять полномочиями
— Консервативный взгляд на управление процессами
— Склонен к конкуренции с другими сотрудниками

На одном из проектов у нас был аналитик, который любил вместо решения задачи погружаться в бесконечные размышления о том, как эту задачу правильно сделать. Были проблемы с самоорганизацией и расстановкой приоритетов – он метался между задачами и бесконечно уточнял новые требования, которые по факту были не очень значительны. Процессы на его участке постоянно стопорились. В данном случае идеально подошел образ авторитетного лидера. Я выдала аналитику четкие инструкции, подходящие методы работы и ожидаемые результаты, а затем похвалила при всей команде. Почему это важно? Такие сотрудники любят четкие алгоритмы и предсказуемый и контролируемый результат: «Если буду следовать инструкциям, то выполню задачу правильно, а значит точно получу положительную оценку своих трудов». В результате аналитик сильнее увлекся процессом и уровень его продуктивности в команде вырос. 

Сотруднику важно:
— Определенный вектор задач с конкретными требованиями 
— Чувство ответственности за свой результат
— Понимание, что он — часть цепи процесса

Памятка по взаимодействию

— Стать явным лидером и авторитетом
— Быть требовательным к себе и сотруднику
— Организовать строго определенный и прозрачный процесс работы
— Регламентировать все требования к должностным обязанностям

3. Руководитель-друг 

«Я не лезу в твою работы, ты – эксперт, мне этого достаточно»

Способность: равный, полагается на экспертность сотрудника. Сотрудничает с другими, ценит их мнения и активно вовлекает в процесс принятия решений.

Портрет сотрудника:

— Ответственный и исполнительный 
— Эксперт в своей работе
— Не терпит, когда лезут в работу
— При несданном проекте не чувствует своей ответственности, если на его участке все корректно
— При коммуникации на рабочие темы может отвечать резко 

Как-то я работала с разработчицей, которая отвечала за фронт. Она достаточно скиловый специалист, но четко очерчивала границу своей зоны ответственности. Например, через неделю после ее прихода на проект, я сказала, что у нас на фронте есть проблемы. Она восприняла на это на свой счет и начала доказывать, что в ее задачах нет ошибок, во всем виноваты предыдущие разработчики. Другой пример: когда я говорила, что есть проблемы с бизнес-процессом, то она отвечала, что с фронтом все нормально и «не надо обобщать». Через какое-то время я поняла, что сотрудники такого типа склонны чрезмерно отстаивать свои границы, потому что когда-то они были нарушены. Для построения доверительных отношений и вовлечения, мне потребовалось зайти с позиции друга, который уважает и ценит опыт коллеги. Я не ставила перед разработчицей задачи, а обращалась за помощью, подчеркивая ее экспертность в вопросе. А она начала искренне вовлекаться в проект и показывать очень хорошие результаты. У нее появилось желание разбираться со старыми ошибками и активнее взаимодействовать с другими участками. 

Сотруднику важно:
— Соблюдение личных и профессиональных границ
— Отношение как к специалисту, в компетенциях которого не сомневаются
— Обозначение своего места в команде и четкое разграничение зон ответственности 

Памятка по взаимодействию:
— Ценить экспертность сотрудника
— Не вызывать к коллективной ответственности
— Общение на равных как эксперт с экспертом

Что в итоге: результаты и цифры, к которым мы пришли

Мой подход помог мне увеличить продуктивность и производительность команды. В первую очередь, это отразилось на обстановке внутри коллектива: улучшилась мотивация, заинтересованность и инициативность при выполнении задач, сотрудники стали более сплоченными. Создание «классной атмосферы» сказалось и на количественных показателях команды:

• на 25% сократилось время на анализ и постановку задач;

• на 10% снизилось количество багов и их фиксов;

• увеличился бэклог задач на развитие функционала в среднем 1 задача в два спринта

Но самое главное – я создала очень гибкий инструмент, который позволяет мне найти индивидуальный подход к сотрудникам с учетом их личностных особенностей. Именно это, по моему опыту, и мотивирует людей работать по-настоящему вовлеченно. 

А каких специалистов больше в вашей команде и каких героев вы бы для них использовали? Интересно обсудить в комментариях!