Удаленка, гибрид или офис, или как пасти котов в 2025 году?

Сегодня предлагаю поговорить горячую тему: а возвращать сотрудников в офис или нет, а если возвращать, то кого и зачем?

Я работаю с удаленщиками еще с 2004 года. Тогда это называлось «распределенная команда», и распределена она была где-то между Мельбурном, Самарой, Тольятти, Москвой и Лондоном. И, хотя все честно ходили в офис по месту пребывания, уже тогда возникал вопрос: а нафига ходить в офис, если главное, чтобы скайп и аська (тогда еще эти слова были популярными) работали, и чтобы было электричество подключить ноут?

С тех пор с распределенными офисами я сталкивался почти на каждом рабочем месте. Картина, когда менеджер и аналитики в офисе, а разработчики фиг знает где, мне стала привычной задолго до ковида. При этом, вплоть до 2020го, весь крупняк по-прежнему требовал присутствия в офисе всей команды, неважно кто ты: разработчик, аналитики или менеджер. Топай в офис.

Потом случился ковид, который уравнял всех, работать из офиса стало запрещено. Удаленка стала обязательной, и большим компаниям пришлось хоть как-то отладить процессы удаленной работы: коммуникации, постановку задач и их контроль. Сделали это все в разной степени успешно. И, насколько я вижу, именно от успешности внедрения процессов выше во многом и зависит ответ: «а звать всех назад или нет?».

Если вас интересуют темы проектного управления, управления командами, и как эти знания структурировать и использовать – подписывайтесь на мой ТГ канал «Морковка спереди, морковка сзади», а также читайте мои статьи тут, на Хабре (их уже больше 20ти и все на тему управления ИТ командами).

Итак, кто что говорит на тему удаленки?

Компании говорят: падает производительность, сотрудники делают непойми что, а некоторые не делают вообще ничего. Сотрудники ворчат, что менеджерам стоило бы научиться ставить понятные задачи исполнителям, да и вообще: зачем тратить минимум 2 часа в день на дорогу?

Спор, что я вижу на текущий момент, не выглядит продуктивным, и убедительных аргументов я не видел ни от тех, ни от других. У меня есть моя собственная аргументация, основанная на опыте работы с удаленными командами с 2004 года: истина посередине, со смещением в сторону удаленки. Но для разных ролей подход видится разным, единого правила для всех тут не будет.

Если пробежаться по ролям в команде проекта/продукта, то картина выглядит так:

1. Вообще не надо в офис: разработчикам, тестировщикам и сотрудникам техподдержки всех уровней.
   Разработчикам нужна нормальная постановка задачи, а шум и галдеж в офисе только отвлекают. Тестировщикам нужен план тестирования и объем, а техподдержке – доступ в ITSM. И всем нужен понятный и прозрачный процесс работы + 2-3 настроенных инструмента для работы в них. Если вы видите у себя на работе, что указанные роли работают из офиса или их зовут в офис, я бы сказал, что коллеги менеджеры или не могут нормально выстроить процессы, или тому есть Очень уважительная причина, о которой можно их напрямую спросить. Если вы знаете эту причину сейчас – напишите в комментарии, мне очень интересно будет узнать.

2. В офис надо, но редко: аналитикам.
   В тот момент, когда указанные граждане работают головой, их лучше не отвлекать. Писать хорошую постановку на разработку точно также требует спокойствия и тишины, как и сама разработка. Но аналитики работают не только с ТЗ и постановками, но и с людьми тоже. И вот тут важно помнить про эффективность каналов коммуникации (см статью про это Каналы коммуникации и встречи) – иногда нужно говорить очно. Поэтому аналитикам а) надо ездить к заказчику и б) быть в офисе для общения с менеджером. Тот, кто общается с заказчиком от имени компании, даже если это простой аналитик, должен хорошо понимать цели проекта и проблемы, которые надо решать. И вот тут важно иногда приезжать в офис, чтобы пообщаться с Руководителем проекта/продукта, чтобы сверить часы и обсудить насущное. Ну и, разумеется, надо иногда ездить на очные встречи к заказчику. Просто, чтобы держать нормальный человеческий контакт.  

3. В офис надо: Руководителям проектов.
   Не каждый день, но надо, извините ребята )
   Если про линейных менеджеров и продуктологов можно поспорить (первым незачем приезжать в офис, если вся команда на удаленке, вторые ближе к аналитикам, пусть сидят дома и ковыряют беклог), то РП – это работа с заказчиком. Заказчиков у РП два: его руководство и бизнес. И с теми, и с другими важна очень хорошая коммуникация. Формально РП может отчитываться по проектному плану, проводить 1:1 с начальником и так далее.

   Но на моем личном опыте, начинает очень незаметно падать вовлеченность РП в работу, а затем падает time-to-market. Нет, проект будет сделан в срок. Но лишнего, чтобы сделать его быстрее, скорее всего, сделано не будет, потому что под боком не будет пинателей.
   Даже при качественно описанных процессах и контроле, у меня возникло ощущение замедления работ. Как будто менеджер, который работает на удаленке, дольше не просит о помощи, а я не вижу и не слышу, что она ему нужна. В итоге иногда выходит, что приходится реагировать на проблемы по факту вместо того, чтобы услышать о проблемах краем уха заранее, когда все сидят в офисе и болтают.
   Потому для РП я бы ставил график офис/дом, как 3+2 или 2+3, по ситуации. Но никак не реже 2х раз в неделю в офисе. Еще раз, 100% фактурой подтвердить не готов, но вот такое вам мнение РПО. Ну и не забываем: лучший контакт, это личный контакт. Перестаете общаться лично – теряете его.

 Итого:

• разработчиков шлем на удаленку и контролируем по исполнению задач и списанию времени (да, я сторонник списаний);

• аналитиков зовём в офис и к клиентам несколько раз в месяц, остальное время – из дома норм;

• руководителей проектов ждем в офисе 2-3 раза в неделю.

• разумеется, это все должно поддерживаться не просто «ух!» менеджментом, а прозрачными процессами, которые позволяют ставить четкие задачи на исполнение и контролировать их выполнение.

Если надо чаще – скорее всего, это решается не вызовом персонала в офис , а докручиванием процессов работы и инструментов. Если у вас реже и все летит с отличной маржой, эффективностью и так далее – отлично, делитесь опытом в комментариях.

Финально

Удаленка – это давний тренд, а ковид просто ускорил его. Удаленка несет много плюсов: она расширяет рынок труда работодателям (особенно сейчас, на фоне взрывного роста IT), она расширяет выбор для работников. Как любое новое, она же несет проблемы. Руководителю уже недостаточно просто выйти в оупенспейс и рынкуть на всех, приходится отстраивать процессы и внедрять инструменты, у сотрудников может падать лояльность к компаниям (как можно быть лояльным к людям, которых видишь раз в год на корпоративе?!).

В теории, в идеальной системе в вакууме, должно быть можно выстроить процессы так, что все заработает в онлайне полностью. А с другой стороны, наша работа – это все таки не алгоритмы, а люди. А человек не поддается автоматизации на 100%, и человеческое общение не заменить ничем. Так что какой-то процент общения останется всегда.

Но тренд неоспорим. Вместо того, чтобы с ним бороться, я предпочитаю его возглавлять.
Поэтому я и за процессы, и за развитие софтскиллов у РП. Ведь именно РП или техлид становится в онлайн командах ключевым связующим звеном и интегратором, тем, кто объединяет, выслушивает и ставит цели.
У кого будут эффективные процессы и РП, умеющие работать с людьми – тот и будет выигрывать. И выглядеть эта победа будет незаметно и рутинно: будет больше работы, больше заказов, больше треша под Новый год. Но будет и больше денег. А умная компания, в лице ее руководства, обычно умеет делиться с командой, которая помогает хорошо зарабатывать.

Так что желаю всем в 2025м не работать лишнего из офиса, но и держать баланс коммуникаций так, чтобы все, кто для вас важен, не забывали, как вы выглядите, особенно если вы — Руководитель 🙂