Babysitter для больших менеджеров

Привет! Меня зовут Иван, и я руковожу отделом управления проектов в ИБ Ozon. Прошёл путь от первой линии поддержки в одном из вендоров по защите информации до текущей должности, работая с различными задачами и людьми. В этой статье хочу поделиться своими наблюдениями. Надеюсь, что кому-то они дадут возможность посмотреть на происходящее вокруг с иного ракурса. 

Можно было бы подумать, что в мире управления проектами вся работа состоит исключительно из управления сроками, ресурсами и бэклогом задач команды. И хотя эти задачи, безусловно, являются частью стандартного рабочего процесса, у любого проектного менеджера, который отвечает за крупный проект, есть ещё и негласная роль: «бейбиситить больших менеджеров».  

Под большими менеджерами тут стоит понимать высоких руководителей и/или экспертов, которые являются заинтересованными сторонами в проекте (как со стороны заказчиков, так и исполнителей).  

Кто-то может сказать: «А что тут такого? Просто стандартное управление ожиданиями одной из заинтересованных сторон» и будет прав, но не совсем. Управление «вверх» — это управление не только теми ресурсами, которые тебе выделили для выполнения проекта, удовлетворение пожеланий и ожиданий высшего руководства. Это обеспечение успеха проекта, одновременное жонглирование вниманием топ-менеджеров, и это непростая задача. 

Менеджеры проектов находятся на стыке лидерства и исполнения задач. Их роль требует координации команд при подотчётности заинтересованным сторонам. Последняя обязанность может быть сродни присмотру за активными детьми, которые хотят делать и получать всё и сразу.  

За годы работы в проектном управлении и в управлении командой проектных менеджеров я выделил ряд особенностей, с которыми столкнулся при работе с «большими менеджерами». Эти особенности связаны в большей степени со сферой информационной безопасности. В рамках проектов ИБ я понял, что чем правильнее, корректнее и тщательнее ты будешь следить за «большими менеджерами» при ведении проекта, тем проще тебе будет управлять своими проектами. Вот те наблюдения, которыми я хотел бы поделиться. 

1. ТОП-менеджеры могут быть несосредоточенными 

Большие руководители управляют бесчисленным количеством приоритетов: от стратегии глобального уровня на несколько лет вперёд до контроля над несколькими департаментами, а то и дирекциями. Из-за этого они иногда могут потерять внимание к проекту, которым вы управляете, несмотря на его важность. Часть вашей работы, как руководителя проекта, заключается в отслеживании, чтобы такой стейкхолдер оставался в курсе событий, напоминая ему о ключевых решениях и направляя его внимание именно туда, где оно должно быть, не перегружая его ненужными деталями. 

Это означает не только предоставление кратких, содержательных обновлений по проекту, но и знание того, когда следует эскалировать проблемы, а когда решать их самостоятельно.  

Менеджер проекта должен быть мастером сбора информации, предоставляя её ровно настолько, чтобы большой руководитель оставался в курсе и не был перегружен лишней информацией. И это не всегда просто отдача очередного статуса, это искусство подбора момента, слов, количества и качества информации, а также подстёгивание интереса у такого руководителя, чтобы он помнил о проекте.  

Не правда ли, похоже на увлекательное развитие ребёнка? 

2. Управление ожиданиями по-джедайски 

Одна из самых больших проблем для менеджера проекта — привести ожидания руководителей в соответствие с реалиями проекта. Руководители часто имеют амбициозные планы, иногда забывая об ограниченности времени, ресурсов или технологий.  

Они считают, что сделать проект можно за пару дней, ну максимум недель, а оценки от таких же «больших менеджеров» со стороны экспертов-исполнителей могут казаться слишком неправдоподобными. Я говорю о моментах, когда исполнитель закладывает несколько месяцев на активность, которую может успеть сделать за несколько недель. Переубедить стороны такого диалога всегда непросто. Менеджер проекта должен деликатно управлять этими ожиданиями: часто отодвигать или пересматривать объёмы, сроки и результаты, но при этом не отталкивать ни руководителей, ни экспертов-исполнителей. 

Речь идёт о поиске баланса между напористостью и уважением. Надавите слишком сильно с попыткой отстоять свою позицию, и вы рискуете столкнуться с конфликтами. Если уступить слишком быстро и легко, команда исполнителей может пострадать из-за нереалистичных требований. Этот хрупкий баланс является ключом к поддержанию как прогресса, так и отношений. Надо всегда помнить, что этот пункт не стоит рассматривать в отрыве от пункта один, т.к. правильный фокус и внимание «большого менеджера» помогут проще вести переговоры. 

3. Работать с изменяющимися приоритетами 

Вышестоящие руководители часто известны своей внезапной сменой приоритетов. То, что было решающим на прошлой неделе / в прошлом месяце, может быстро стать менее важным по мере возникновения новых идей или даже направлений развития бизнеса. Неопределённость — это нормально. 
Ваша задача как менеджера проекта — адаптироваться к этим меняющимся приоритетам, не срывая проект, потому что он продолжает быть важным. Часто это включает в себя переоценку распределения ресурсов, сроков и объёма, сохраняя при этом мотивацию и сосредоточенность команды на достижении результатов. 

Сложность заключается в том, что эти сдвиги происходят неоднократно и, как правило, достаточно внезапно. Вероятнее всего, вам придётся тактично объяснить всем заинтересованным, что постоянные изменения направления проекта могут иметь негативные последствия. В таких ситуациях менеджер проекта становится неким медиатором, балансируя между потребностями бизнеса и стабильностью, необходимой команде исполнителей. Не забывайте про управление ожиданиями. Это сильно поможет вам в построении приоритетов как в головах «больших менеджеров», так и по факту в проекте. 

4. Необходимость подтверждать всё несколько раз 

Большие руководители часто хотят быть уверенными в том, что дела идут по плану. Они хотят знать, что поручения выполняются эффективно и что не будет никаких сюрпризов. При этом бывает такое, что эти стейкхолдеры в своих решениях часто переменчивы. Это нормально и свойственно людям, которые двигают компанию вперёд. Менеджер проекта должен уметь отслеживать моменты, когда нужно несколько раз подтвердить решение со стороны такого типа стейкхолдеров. Это достаточно важная часть, которая требует отличной коммуникации и дипломатии. 

5. А как сказать «нет», не говоря «нет»? 

Большие руководители часто привыкли получать то, что хотят. У них всегда есть своё видение ситуации с определённой логикой, ведь они смотрят на ситуацию с высоты птичьего полёта и продумывают её развитие на несколько шагов вперёд. Основная часть роли «бейбиситтинга» тут — это научиться говорить «нет» так, чтобы это на самом деле не звучало как отказ. Это филигранное искусство, которое включает в себя предложение альтернатив, переформулирование предложений и иногда представление точных данных, подтверждающих, почему определённые запросы невыполнимы. 

Например, если «большой менеджер» настаивает на новой функции, которая может сорвать сроки проекта, хороший менеджер проекта может сказать что-то вроде: «Это отличная идея, и я думаю, мы можем включить её на следующем этапе реализации нашего проекта. Скоуп на данный момент несколько раз подтверждён, не хотелось бы переприоритизировать его ещё раз. Если очень нужно это сделать «здесь и сейчас», то хотелось бы понять, чем мы готовы пожертвовать в такой ситуации». 

6. Управление характером и особенностями личности своего визави 

Большие руководители потому и большие, что чаще они обладают сильным характером. Менеджерам проектов необходимо управлять этими тонкими материями тактично и дипломатично. Крайне важно уважать позиции и мнения руководителей, а также следить за тем, чтобы их влияние не оказывало негативного влияния на работу команды. 

Иногда это означает взять на себя роль психолога: понять, что движет определёнными личностями, и адаптировать свой стиль общения в соответствии с их предпочтениями. Некоторым могут потребоваться подробные отчёты, а другим просто нужна быстрая устная информация. Понимание этих предпочтений является ключом к достижению успеха на проекте. 

7. Поддерживание фокуса на общей картине с минимумом деталей 

Хотя у «больших менеджеров», как правило, стратегическое мышление и идеи, они иногда могут вдаваться в мелочи проекта и увязнуть в них, и это может сбить их с толку. Задача менеджера проекта — напоминать им о более крупных целях и результатах. Направление их обратно к стратегическим целям помогает проекту двигаться вперёд. 

Один из способов добиться этого — строить все обсуждения с точки зрения общего воздействия на проект. Обсуждая детали или проблемы, всегда связывайте разговор с тем, как это влияет на общую картину, сохраняя направленность разговора на глобальную цель проекта. 

Вывод: нужен баланс, но какой именно — каждый выбирает сам 

Быть менеджером проекта — это больше, чем просто повторение вопросов «какой статус?» и «какой срок?». Это означает управление отношениями, ожиданиями и персоналиями, особенно когда речь идёт о «больших менеджерах». Во многом это похоже на «бейбиситтинг»: вы постоянно следите за тем, чтобы у всех таких менеджеров было то, что им нужно без дополнительной для них нагрузки, и в то же время направляете их в нужное русло, когда они теряют концентрацию или меняют приоритеты. 

Однако залогом успеха в этом грациозном и пластичном танце является профессиональное общение и нацеленность на результат. Присматривать за большими руководителями не означает потакать всем их прихотям — это означает направлять их к наилучшему возможному результату проекта, иногда несмотря на все отвлекающие факторы или требования. Если все сделано правильно, это может стать одним из самых полезных аспектов работы менеджера проекта.