Как архитектура бизнеса приводит трансформацию к успеху

Вызовы постиндустриального перехода

Рассмотрим страховую компанию, построившую розничный бизнес в 90-х годах, которая столкнулась с происходящими системными изменениями в экономике. Исторически она выстроила сильные контрольные функции для управления традиционным отраслевым бизнесом. Однако в постиндустриальном мире для сервисных компаний, включая страховые, изменились рынок, потребители и конкуренты – это диктует новые требования к ведению бизнеса. Соответственно, система управления, включая культуру инвестиций, также должна существенно поменяться.

Для лидерства в новых реалиях потребуется стратегия, выходящая за привычные рамки борьбы за долю страхового рынка. Стратегия бизнеса переопределяет позиционирование компании и отраслевые границы, а операционная стратегия – формирует образ будущей организации и систему действий по построению такой организации. Теперь недостаточно написать финансовые цели на 2-3 года вперед и набросать список мероприятий на ближайший год – по факту, стратегический процесс нужно реформировать даже раньше, чем саму компанию.

Из стратегии следует разрыв между текущим и целевым состояниями компании – чем он больше, тем больших инвестиций в трансформацию потребует. При этом рост инвестиций не означает пропорционального роста финансовых показателей – значительных вложений может потребовать просто удержание рыночных позиций в условиях обострившейся конкуренции.

Уровень 1. Из плоскости в трехмерный мир:

Решения о запуске инициатив продолжают приниматься исключительно по финансовым критериям. При этом каждое подразделение обособленно формирует свой список инициатив, которые бюрократическая система превращает в обязательства. Таким образом, у подразделений практически отсутствует мотивация на построение общего будущего и вообще на серьезные изменения сложившегося уклада.

По идее, ситуация должна поменяться после утверждения стратегии, заставляющей по-новому взглянуть на бизнес, соответственно, требующей осознанных действий по трансформации.

Такие пионеры своих отраслей, как Сбер, Леруа и МТС, давно осознали необходимость и вложились в системные изменения, включая реализацию адаптивных организационных моделей и реформу управления. Трансформация обошлась им дорого, не сразу, но они преуспели. Теперь единственный выигрышный сценарий для идущих по их стопам – играть на опережение и попадать в цель с первого раза, не расходуя инвестиции попусту.

Мировая статистика не радужная – по оценкам, опубликованным McKinsey [1], Forbes [2] и другими, воплощение более 70% стратегических трансформаций терпит крах. Этот тренд наблюдается с начала XXI века и по сей день – общие объемы инвестиций под риском зашкаливают, а заложенные в новую стратегию преимущества так и не достигаются.

Попробовав выйти из операционной плоскости в третье измерение, большинство компаний испытывает инерцию существующей культуры и структуры управления. Невзирая на стратегию за пределами сложившейся отрасли и рынка, организация стремится вернуться в свою плоскость. Зачастую лишь однозначная позиция акционера способна заставить компании меняться – например, объединяться в клиентоцентричную экосистему, находить новый баланс дисциплины и гибкости, кардинально реформировать организационную модель и т.д.

Уровень 2. Самый затратный способ трансформации:

Однако число инициатив быстро растет и постепенно превращается в картину «броуновского движения» с отрицательной суммой – при этом компания оказывается неспособной даже оценить масштаб этой проблемы.

Корневая причина в том, что в силу своей инерции организация переносит привычный финансовый подход к инвестициям на управление трансформацией в «пространстве новой стратегии». Несмотря на окупаемость отдельных инициатив, растущие капиталовложения не дают гарантии, что целевое состояние вообще будет достигнуто. В итоге компании и акционерам приходится платить дважды – это в лучшем случае.

Завышенные ожидания руководства – получить экспоненциальный рост возврата на инвестиции без кардинальной реформы системы управления – в реальности превращаются в экспоненциально растущие затраты на продуктивные изменения и их масштабирование. Поэтому первое, о чём следовало бы позаботится после формулировки новой стратегии – о формировании способности компании к трансформации и работе в новых условиях – по аналогии представьте современный морской корабль без средств прокладки курса и навигации.

Уровень 3. Целостное и результативное инвестирование в трансформацию:

Во-первых, нужно создать «архитектурную» компетенцию конструирования будущей компании и определить, какая система управления требуется для воплощения долгосрочной стратегии. Тогда можно разработать проект новой организации, включающий структуру, процессы и технологии – рассмотреть в деталях и показать руководству компании, как будет выглядеть организация через полгода, год и два, и какие компетенции ей необходимы.

Во-вторых, требуется «рассчитывать траекторию» – сквозной маршрут к целевой организации бизнеса, относительно которого выравниваются результаты многочисленных инициатив на единой карте организации. В итоге из всей совокупности инициатив складывается «паззл» эффективной и прибыльной компании и целой корпорации – моделируются сценарии будущего и содержательно задается структура инвестиционного портфеля.

Управление архитектурой бизнеса – способность проектировать и поддерживать картину организации и происходящих в ней изменений в целостном и актуальном виде, чтобы инвестиции приводили организацию к согласованному в стратегии целевому состоянию. Такая система управления позволяет оптимально сочетать получение синергетического и накопительного эффекта с делегированием полномочий для гибкости и достижения быстрых результатов.

Экономический эффект новой модели управления

Потребности смоделировать управляемую эволюцию организации на следующие несколько лет, возникают не только при кардинальном изменении стратегии бизнеса, но и вообще при сложных решениях, требующих целостного взгляда и синхронизации множества стейкхолдеров: импортозамещении в ИТ, слияниях и поглощениях, выборе стратегических партнеров, оптимизации корпоративных активов и других капиталоёмких задачах трансформации.

Требуемый уровень эффективности и адаптивности системы управления:

• формирует основу для неограниченного роста бизнеса по объемам и разнообразию;

• экономит от сотен миллионов до миллиардов и годы в сроках крупных проектов;

• увеличивает синергию инициатив всей корпорации, избегая дублирования.

Разницу уровней иллюстрирует примерная форма кривой результата компании за несколько лет:

1. Синяя – предполагает линейный рост на стабильном рынке.

2. Красная – показывает завышенные ожиданиями руководства (пунктир) и реальность, в которой затраты способны поглотить всю прибыль.

3. Зеленая – наконец демонстрирует полный потенциал трансформации в соответствии со стратегией.

Построение целевой организации бизнеса обычно происходит в несколько стадий, каждая следующая обладает большим, чем предыдущая, экономическим потенциалом по доходам и издержкам. Непосредственное снижение непродуктивных (избыточных или ошибочных) инвестиций оценивается консервативно от 15% бюджета трансформации. И чем дальше – тем большим будет эффект от правильной архитектуры, поскольку она не позволяет накапливаться отклонениям от стратегического курса (траектории) трансформации.

Роль архитектора бизнеса

Изначально потребность в единой карте организации и сквозном процессе проектирования сформировалась в корпоративном ИТ. Далее практики были перенесены в бизнес и адаптированы для управления трансформацией при реализации стратегии компании.

Архитектура бизнеса, как дисциплина, сформировалась около 10 лет назад, на фундаменте более общей (но зародившейся в ИТ) дисциплины – Архитектуры предприятия, которая насчитывает уже более 40 лет истории.

В данной сфере разработаны методики и стандарты [3], накоплено множество практик, позволяющих решать разнообразные актуальные задачи. В числе основных направлений применения стоит отметить нижеследующие:

• Синхронизация и оптимизация стратегических инвестиций и планов – обеспечение сонаправленности и целостности стратегических преобразований.

• Моделирование трансформации компании и экосистемы – определение областей, приоритетных для инвестиций, при различных сценариях реализации стратегии.

• Проектирование и реализация высокоэффективных организационных моделей, которые невозможно воплотить, не имея компетенций в архитектуре бизнеса.

• Сравнительный анализ и (ре-)интеграция корпоративных активов: от сделок M&A до превращения вертикально-интегрированных холдингов в бизнес-экосистемы.

• Управление проектированием и развитием продуктов и платформ по единым стандартам и принципам в масштабах компании или корпорации.

На основе архитектуры бизнеса строится в свою очередь целевой ИТ-ландшафт, который при трансформации зачастую пересматривается почти с нуля, чтобы поддерживать компанию будущего. Автоматизация текущего состояния может превращаться в потерю времени и денег. Выбор целевой системы управления бизнесом предопределяет и принципы построения ИТ.

Основные выводы

Если традиционная сервисная (например, страховая) компания захочет быть лидером в постиндустриальном мире, ей потребуется выйти за пределы операционной плоскости (уровень 1). Это будет новая стратегия, и для её воплощения будет недостаточно классических функций управления инвестициями – финансового контроллинга и проектного офиса.

Выход из операционной плоскости сопряжен с инерцией и высоким риском «зависнуть» в переходном состоянии (уровень 2). Политически ангажированная, не соответствующая стратегии, неработоспособная система управления – наиболее затратна и рискованна, поскольку создаёт лишь иллюзию стратегического управления трансформацией вплоть до достижения компанией точки невозврата. Тогда отрыв конкурентов в операционной эффективности будет невозможно скомпенсировать никакими разумными инвестициями.

В условиях трансформации необходима команда профессиональных архитекторов бизнеса, обладающая достаточным влиянием на принятие стратегических инвестиционных решений (уровень 3) в Правлении и Советах директоров. Такие компетенции даже в топовых экосистемах пока только формируются и поэтому практически отсутствуют на рынке.

Возможно, это единственный шанс для традиционного страховщика и любой подобной сервисной компании сформировать устойчивое конкурентное преимущество посредством эффективной системы управления, встроенной гибкости и превосходства по затратам. Постепенно такие меры окажут положительное влияние и на корпоративную культуру – тогда организация станет сама работать по-новому без постоянного приложения управленческих усилий сверху.

Успешная стратегия и трансформация начинаются с системы управления!

Ссылки на источники

1. The ‘how’ of transformation – McKinsey

2. Why 84% Of Companies Fail At Digital Transformation – Forbes

3. Свод знаний по Архитектуре бизнеса – Business Architecture Guild – BizBok Guide v12

4. Модель управления инвестициями – recrEAtion: Realizing the Extraordinary Contribution of Your Enterprise Architects

---

В преддверии запуска курса Enterprise Architect хочу порекомендовать вам ряд бесплатных вебинаров, на которые могут зарегистрироваться все желающие:

• 26.12. Какими объектами нужно управлять в корпоративной архитектуре? Зарегистрироваться.

• 15.01. Точки входа в роль корпоративного архитектора. Зарегистрироваться.

• 23.01. Корпоративная архитектура при проектировании экосистем. Зарегистрироваться.