Давайте поговорим про систему оценки или даже развития команды разработки интернет-банка для юридических лиц в Альфе. Нас действительно много: в создании B2B-продуктов участвуют более сотни команд, и чуть меньше половины из них применяют дополнительную систему для оценки своей эффективности.
Обсудим ключевые метрики — производственные показатели, удовлетворенность работой — и разберем, почему для продуктовиков так важны публичность, навыки выступлений и написания статей.
Всё написанное ниже основано на интуиции и личном опыте. Начинал со своей дизайн-студии XQ, затем работал в Яндексе, VK, Сбере, а теперь в Альфе. Со временем становилось меньше ручной работы над сервисами (хотя до сих пор считаю себя продуктовиком), а фокус сместился на people-менеджмент. В этой статье хочу поделиться идеями и видением работы с командой.
Всё написанное ниже основано на интуиции и личном опыте. Начинал со своей дизайн-студии XQ, затем работал в Яндексе, VK, Сбере, а теперь в Альфе. Со временем становилось меньше ручной работы над сервисами (хотя до сих пор считаю себя продуктовиком), а фокус сместился на people-менеджмент. В этой статье хочу поделиться идеями и видением работы с командой.
Некоторые куски этого материала мелькали в моем телеграм-канале — если полистать, там можно найти много про производство, продукты и увлечения. Например, сейчас занимаюсь сборкой домашнего серверного шкафа и настройкой сетевого оборудования. И, конечно, там рефлексия о вечной борьбе гедониста и зожника. Подписывайтесь!
Руководитель — заложник успеха сотрудников
«Чем выше ты поднимаешься, тем больше твоя роль заключается в том, чтобы помогать другим людям расти и развиваться»
Шерил Сандберг
Примерно 10 лет назад, прочитав её книгу, подумал, что это лютая банальщина. Я тогда сидел в Jira с утра до ночи: писал требования, общался с инженерами, спорил с дизайнерами, копался в аналитике и фактически своими руками собирал эти сервисы.
Причем здесь помощь людям? Мы просто должны вкалывать.
Но сейчас понимаю, что я, откровенно говоря, заложник успеха своих сотрудников. И к этому пониманию пришел сравнительно недавно. Потому что теперь не могу создавать продукты своими руками.
«Не могу», наверное, не совсем то слово — могу, но проектов много, они комплексные, в них участвует много команд, иногда над одной функциональностью работает до 60 команд. Поэтому сейчас моя задача в большей степени заключается в том, чтобы помогать сотрудникам и вдохновлять их на успех. Да, стратегическое видение за мной, генерация необычных идей, организация, поиск ресурсов, приоритезация. Но в первую очередь — это помощь команде, мотивация и вдохновление.
Как выжать максимум
Провокационный заголовок, чтобы привлечь внимание тех, кто читает по диагонали. На самом деле первое, что сделал я и что стоит сделать всем менеджерам для своих команд, — создавать условия для творчества.
И да, разработка — это тоже творчество.
Интересные задачи
Первое — дать команде интересные задачи. Я постоянно слежу за тем, чтобы у них глаза горели. Бывает, что интересных задач нет, тогда их нужно создать.
Например, когда я пришел в Яндекс, мне сказали «сделай что-нибудь» — придумал добавить в почту максимально комплементарный сервис для обмена и хранения данными. Да, идея не новая — честно, взял её с dropbox’a, он тогда только появился, им пользовались гики, а мы встроили его рядом с почтой. Кстати, мы первые в мире придумали загружать большие файлы из почты в облако. Потом это повторил Gmail, затем Apple Mail.
Когда пришел в Сбер, первое, чем мне сказали заниматься, это разработкой или доработкой страниц на корпоративном сайте. В итоге мы поменяли продуктовый ландшафт банковской отрасли. Наша команда смогла сделать небанковские сервисы, которые приносят пользу клиентам и генерируют доход банку, и попутно увеличивают влипаемость клиентов. Мы похоронили старые форматы банковского API с SOAP-архитектурой и перешли на REST формат.
Мы изобрели банковский ID. Интегрировали практически всех b2b saas игроков по модели whitelabel, сделали эти небанковские сервисы частью традиционного интернет-банка. Получилось, что наша команда стала пионерами раскачки b2b экосистемы.
Многие жалуются, что у них нет интересных задач. И это значит, что либо они ничего для этого не делают, либо их руководители не создают продуктов там, где их можно создать.
Мои первые задачи в Альфе тоже выглядели рутинно. Сначала надо было просто делать известные задачи в срок. Мне пришлось упорядочить хаос в разработке.
В итоге мы «родили» новое направление «Управлением производством» (в статье по ссылке выше я писал об этом, контент всё ещё супергодный), создаём единый интеграционный слой API для розницы и корпоратов, развиваем единый интернет-банк для всех сегментов бизнеса. Создаём режимы работы для самых крупных корпораций в России так, чтобы ими могли пользоваться даже начинающие предприниматели — это вообще уникально на рынке (детали в TG) и много чего ещё.
Интересные задачи — это то, что руководитель обязан придумывать своим сотрудникам. И поверьте, это можно сделать даже там, где на первый взгляд кажется, что всё рутинно.
Клёвый коллектив
Вторая тема, в которую я искренне верю, это клёвый коллектив. Мне нравится брать в команду людей из разных индустрий: bigtech, e-com, нравится брать в команду ребят, у которых был свой бизнес или стартап, даже если он провалился. Я всегда с радостью беру людей, которые работали в консалтинговой 4-ке, и даже беру из gamedev — это вообще отдельная любовь.
Мы проводим очень много времени в коллективе, и важно, чтобы люди подходили друг другу, поэтому у меня выработался свой подход к найму. Как правило, я не единственный нанимающий менеджер. Кандидат проходит собеседование с двумя или тремя моими сотрудниками, которые говорят, нравится он им по общению или нет. Если есть совпадение на уровне человеческого общения, то мы берём человека в команду. Ну а хард скиллы отсеиваются автоматически.
В итоге наша команда вместе уже много лет. К нам присоединяются новые ребята, которые, как правило, остаются и продолжают работать.
Достойная оплата
Понятно, что руководитель обязан решить вопросы финансовой безопасности сотрудников. Вряд ли «голодный» сотрудник будет перформить, думая каждый день, что ему недоплачивают.
Комфортные условия
У нас хороший офис. Есть все преимущества, присущие IT- и банковской отраслям, но самое приятное, на мой взгляд, — возможность удалённой работы.
Я ценю результат и не требую отсидки в офисе. Мы практикуем гибридный формат, ребята приходят в офис 2-3 раза в неделю, чтобы встретиться друг с другом очно.
Это наше конкурентное преимущество на рынке 🙂 Так что welcome: всех смелых, ловких и умелых, и, конечно, результативных — ждём в команду. У нас часто открыты вакансии разработчиков, PO, дизайнеры, инженеры, администраторы. Пишите мне в личку.
И вот у тебя сильная команда и идеальные условия работы. Команда перформит, делает лучший онлайн-банкинг, тебе может хотеться большего: результата, производительности, да чего угодно. И тут я хочу поделиться инструментом, о котором очень много говорят, но, как мне кажется, недостаточно эффективно используют.
KPI — (управляет) направляет
Мне нравится сравнение заряженной команды с забегом быков в испанском городе Памплона. Они энергичны, несутся вперед. Зрелище мощное: но они разрушают всё вокруг, наносят урон себе, коллегам. И вот как с этими быками быть?
Администрация города ставит забор, направляя эту энергию, чтобы оставить веселье, но снизить урон. И также корпорация — ставит KPI, чтобы направить энергию заряженных сотрудников в нужную сторону. Иначе сотрудники будут биться друг об друга, и энергия будет тратиться впустую. А с помощью KPI мы можем задать вектор движения этой энергии.
Не KPI-ем единым
Нужно сказать, что не на всех уровнях менеджмента применяются одни и те же методы оценки. На основе своего опыта я выделяю 3 базовых подхода в зависимости от уровня менеджера.
-
Топ-менеджмент всегда оценивается на основании KPI.
-
Middle-менеджмент — либо по системе KPI, либо экспертно.
-
Линейные менеджеры практически всегда оцениваются экспертно, что бы там ни говорили.
Справедливость KPI
Если вы работали в системе, где есть оценка по KPI, то наверняка сталкивались с ситуацией, когда по вашему мнению вас оценили несправедливо.
Несправедливость оценки может быть объективной, а иногда субьективной, и вот почему. Просто давайте посмотрим на пример, как руководитель ставит оценку.
Представим ситуацию, что в начале квартала Ф§кла запустила отличный продукт. Но ближе к концу квартала некто Герасим запустил не менее впечатляющий продукт, и даже топ-менеджеры аплодировали. Очевидно, что во время выставления оценок через пару дней запуск Герасима будут помнить все, а запуск Феклы, который был классным, но случился 3 месяца назад, могут забыть.
Такая экспертная система оценки, где она не высчитывается автоматом, а ставится руководителем, была в двух моих последних местах работы (имена и названия упоминать не буду).
В одном месте я наблюдал систему оценки «ABCDE», где A — бог, C — соответствует ожиданиям, E — полный провал. Здесь нет жестких правил и регламентов, каждый руководитель двигает ползунок по своему усмотрению. Возможно, руководитель идеально детерминировал критерии, но как показывает мой опыт, это экспертная, а по факту эмоциональная оценка.
В другом месте я имел дело с более объективной системой оценки. В ней есть два компонента:
-
Автоматический расчёт коэффициента результативности на основе заранее определенных KPI. По сути, это безжалостный Excel, который либо даёт надбавку, либо депремирует.
-
Экспертная надбавка на усмотрение руководителя — персональный фонд. Здесь как раз чётких правил нет. Но в своём варианте я решил их для себя изобрести, об этом речь дальше.
Мой личный опыт показывает, что обычно все субъективные (считай эмоциональные или экспертные) оценки вызывают массу недовольства.
Например, если я буду распределять свой персональный фонд руководителя и поставлю кому-то оценку 120%, потому что очень доволен кем-то, я должен буду поставить кому-то другому 80%. Но не потому, что его производительность упала, она может остаться на том же уровне. Метрика падает, потому что принцип работы этой оценки похож на сообщающиеся сосуды — в двух местах вырасти не может. И тот, кому я снижу оценку, подумает, что его оценили несправедливо.
Принципы построения системы KPI
Традиционная система оценки отлично показывает динамику в продукте, но абсолютно не показывает динамику составляющих, которые позволяют этот продукт создавать. Поэтому в сетапе «других KPI» мы постарались это всё учесть.
1. Самомотивация и сравнение с собой
Первая идея заключается в том, чтобы мне, как руководителю, не приходилось придумывать сотрудникам «морковку». Сотрудник сам должен себя раскачивать, а я должен предложить систему координат, которая бы помогала понимать, движется он в нужную сторону или нет.
2. Бежать вперёд за лучшими
Вторая идея — правильный бенчмарк для всей команды. Хочется, чтобы члены менеджерской команды сами смотрели друг на друга и понимали, у кого какая производительность в моменте и ретроспективно.
Для этого нужна прозрачная система метрик, чтобы условная Алёна смотрела на показатели Саши и видела, что у него показатели, например, сходимости бэклога, выше, чем у неё, и за год он вырвался вперёд всех по этому показателю. Алёна, увидев результаты Саши, будет понимать, на что ориентироваться.
3. Честная оценка
Здесь всё понятно. Оценки должны быть честными и прозрачными, а не субъективными.
Метрики
А теперь поговорим о сути системы KPI — метриках, по которым мы замеряем и оцениваем нашу эффективность.
Продуктовые бизнес-метрики
Про эти метрики уже написано много статей, да и на всех конференциях говорят о них, поэтому оставим их за скобками.
VoC
Но есть одна продуктовая метрика, которая всё-таки вошла в периметр «других KPI».
Voice of Client (VoC) — метрика, которая активно используется в Альфа-Банке. Она построена на базе метрики CSI (Customer Satisfaction Index).
-
За каждым менеджером закреплены определённые функциональные области (продукты или сервисы).
-
Пользователи интернет-банка, после выполнения продуктовых или сервисных сценариев, ставят оценку по пятибалльной шкале.
-
Оценки по всем функциональным областям, закреплённым за определённым менеджером суммируются и выводится общий средний показатель.
Это позволяет смотреть на работу менеджера глазами наших клиентов, т.е. максимально непредвзято.
Этот показатель учитывает всё: бизнес, прайсинг, процессы, качество и удобство интерфейсов, техническое качество сервиса. Это очень простая и наглядная оценка работы менеджера и его команды.
Производственные метрики
Второе — это оценка производства. У нас более сотни команд (это больше чем 1000 инженеров) одновременно создают функциональность для интернет-банка. Организоваться и поддерживать производственный такт — это большое искусство.
На каждой «performance dialogue» встрече с сотрудниками и раз в неделю в общем составе менеджмента мы обсуждаем метрики производства. Для меня критичны вопросы сходимости бэклога, качества функциональности и в целом динамика роста производительности команды, именно поэтому мы приняли решение включить метрики производства в оценку эффективности менеджера. (executive summary на эту тему можно почитать тут).
В общем, производство это не самотёк, а талант менеджера по поддержке и организации работ.
Персонал — eNPS
За последние несколько лет я преисполнлся ценностью команды. По мере роста в компании, к моему сожалению, я не успеваю руками делать продукты. Мой день состоит из решений эскалационных проблем, синхронизации активностей между различными подразделениями банка, и знаете еще чего? Развития команды. Потому что команда теперь делает продукты.
Лояльные сотрудники создают больше нематериальных активов, а ротация кадров сбивает производственный такт и именно сейчас я понимаю, насколько важно нанимать лучших, создавать для них условия работы, чтобы они с горящими глазами творили.
На рынке есть метрика NPS (Net Promoter Score), в корпоративной среде есть метрика eNPS (Employee Net Promoter Score), и у нас такой опрос, конечно, тоже есть. Эта метрика оценивает, готов ли сотрудник компании рекомендовать кому-то своё место работы, то есть подразделение и своего руководителя.
Считаю, что любой мой менеджер обязан также заниматься своей командой, и именно поэтому мы включили eNPS в список метрик. Важно, чтобы сам менеджер видел динамику и старался каждый квартал сделать что-то специальное для своей команды. Совместная вылазка, правильный формат one2one, интересные задачи, да фиг его знает, что ещё.
Поэтому своих руководителей сравниваю друг с другом, замеряя, насколько их сотрудники довольны ими.
Если человек будет недоволен своим руководителем, он уходит, и работа проседает на полгода. Квартал ищем замену, второй онбордим в enterprise. Это огромная просадка. Поэтому — eNPS.
Публичность
Этот навык сложнее всего раскачать. Мне самому он даётся безумно тяжело. Новые идейные презентации готовлю по несколько месяцев. Статьи тоже пишутся небыстро. Тем не менее, стараюсь показать примером, что это нужно делать.
Но зачем?
Главная идея в том, что со «шляпой» на сцену не выйдешь. Задача — сподвигнуть руководителей думать, как product owner. Когда им нужно рассказывать о том, что они делают публично, они будут стремиться делать лучше.
Работа часто загоняет сотрудников в роль исполнителей, задачи как вода или воздух, заполняют всё свободное пространство, и ты просто пытаешься перемалывать весь этот поток. Многие жалуются, что тонут в рутине. Но выбор: делать рутину или сделать/найти/выбрать для себя классные задачи — всегда за сотрудником.
Когда тебе нужно выступать на сцене с проектом, ты будешь желать сделать что-то интересное. И тогда нужно как-то извиваться, договариваться со стейкхолдером, выбирая интересные задачи, о которых можно рассказать.
Если ты меняешь мир, об этом не стыдно рассказать. Если ты просто делаешь таски, то и на сцену ты с этим не пойдёшь.
Второй момент. Попадая в компанию, мы окунаемся в определённое комьюнити. И там есть чаты. Бывают чаты молчунов, а бывают такие, где постят мемасы. У нас в чате постоянно говорят о продуктах. Как это сделано?
Все наши продакты пишут посты о своих запусках, снимают видео с демонстрацией функциональности. В чате постоянный поток релизов. И все видят, кто чем занимается, как позиционируют свои продукты. За это руководитель получает очки.
Посты это самый дешевый способ набрать очки. Больше дают за выступления. Ещё больше — статьи. Но самый доступный способ — сделать так, чтобы все фичи были упакованы в посты и опубликованы с тегом #впрод.
Причём не имеет значения, кто именно будет выступать на конференциях, писать статьи и оформлять описания релизов в чат. Этим не обязан заниматься руководитель. Если ему не нравится публичность, он может найти человека, который любит и умеет это делать.
Задача — обеспечить публичность своего подразделения. А как это организовать, каждый решает сам.
Зачем это им?
Для того, чтобы бизнес показатели росли, о твоём продукте должны знать. Это очевидно. И чтобы бизнес показатели моего подразделения росли, о нём должны знать. Это справедливо и для сотрудников. Чтобы бизнес показатели сотрудника росли, то есть его зарплата — о нём должны знать.
Получается, что метрика публичности принуждает людей увеличивать свою капитализацию, свою стоимость на рынке труда.
Петля зависимости метрик
Хочу поделиться с вами интересным наблюдением, которое обнаружил, пока готовил материал для выступления на эту темы.
Как мы включали метрики в систему оценки:
Я случайно этот порядок перевернул, когда придумывал сторилайн для рассказа и смотрите на интересную последовательность.
-
Публичность привлекает внимание людей. И, возможно, кому-то понравятся принципы и подходы, которые мы у себя внедрили в команде, и, возможно, кто-то захочет прийти к нам. Так visibility помогает нанимать сотрудников.
-
Этот новый сотрудник приходит к руководителю, который создаёт для него идеальные условия труда, мотивирует и заряжает своей энергией. И это как раз про eNPS.
-
Они попадают в среду, где отлично отлажены производственные процессы и не приходится тратить время на фигню, а можно заняться созданием нематериальных ценностей и классных продуктов. Это метрики эффективности производства.
-
Классные продукты приносят пользу людям, ими нравится пользоваться, клиенты довольны. Довольные клиенты ставят высокие оценки в VoC.
-
Когда клиенты довольны, у бизнеса есть деньги. Всё.
Как это выглядит
Важно упомянуть, что стандартная система премирования сотрудников по бизнесовым и продуктовым KPI функционирует и я в неё не вмешиваюсь. Дополнительную систему KPI создал для распределения своего персонального фонда и использую как инструмент мониторинга производительности внутри департамента и для экспериментов в новыми метриками.
Всего в моей системе KPI пять групп метрик, у каждой группы есть вес и методология подсчёта.
На картинке ниже будет пример, с чего можно начать. Мы у себя тюним эту систему каждый квартал, меняем метрики, крутим их вес и обновляем методологию подсчёта. Но чтобы был опорный материал, можно использовать это за базу.
KPI-дашборд
Всё это упаковано в дашборд-слайды, с которыми могут взаимодействовать сами сотрудники, смотреть свои показатели, сравнивать себя с коллегами.
Так выглядит индивидуальная карточка с показателями руководителя, который мы обсуждаем в течение часа на performance dialog раз в квартал.
А так выглядит экран, на котором я сравниваю показатели разных руководителей.
Культура съедает стратегию на завтрак
Закончить эту статью я хотел бы мыслью о том, что метрики помогают создать определённую рабочую культуру. И это, как мне кажется, работает эффективнее, чем тезисы из стратегии, спрятанные в дебрях корпоративного сайта или внутренних документов корпораций.
И я уже наблюдаю результаты от внедрения этих метрик.
Ребята стали рассказывать про совместные вылазки: кто-то с командой поехал в Питер, кто-то со своими уехал в Турцию на локальную страт-сессию, другой делился, как они гуляли по спорткомплексу «Лужники». Они вдруг стали рассказывать про конференции, которые посещают, а ещё я начал встречать их там в роли спикеров или просто участников.
Так я увидел, что система работает. Не потому, что циферки на слайдах растут, а потому, что в коммуникационной повестке появились новые темы, новый вокабуляр, новые акценты достижений.
Да, «Культура съедает стратегию на завтрак». Моя вольная трактовка столь известной цитаты выгляди так: внедрение простых и, казалось бы, очевидных метрик крайне эффективно прививает культуру работы в команде.
Если дочитали до конца — мой респект 🙂 Знаю, что контент не академичный. Пишу своими словами, но искренне надеюсь, что это будет полезно всем руководителям, стремящимся развивать свою команду в долгую. Продолжение темы и больше мыслей о менеджменте — в моем канале. Всех приглашаю в TG: @OxParshikov.
Может быть интересно:
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/866834/
Добавить комментарий