Растить своих

Работая в одной большой компании столкнулся с такой интересной историей: руководитель почему-то решила взять тим-лида для отдела, где вроде — бы и так не плохо шли дела. Смогли нанять достойного человека, с классным опытом и достойным бэкграундом.

Но вот команда что-то приуныла. Процесс разработки стал более формализован, ввели новые инструменты для разработки, типа plm, agile… Но как ни странно, это ни то, что не улучшило процесс, но как будто бы даже ухудшило.

Ради интереса решил копнуть в глубь, интересно мне это. И пообщавшись с той командой, по отдельности с каждым, не навящиво, за чашкой чая, узнал, что их лид не смог стать лидером, а стал только начальником. Потом, пообщавшись и с этим руководителем, узнал, что и он как бы не очень доволен командой.

Как же так странно получилось, что достаточно сильная команда и руководитель с классными проектами за плечами стали вдруг работать хуже, чем работали до встречи?

Разгадка кроется в человеческом, в психологии и процессе взаимодействия. И размышляя о этих вещах я решил поделиться своим мнением с хабром.

Считаю, что руководителя фирма должна растить сама. Ну или хотя бы дать ему самому набрать себе команду. Это самое простое решение. Не буду спорить, если кто-то скажет, что сильный лидер сможет управлять любой командой, возможно да, но это должен быть реально сильный лидер, который найдёт подход к каждому члену уже имеющегося коллектива. И не подход типа: «я начальник, ты подчинённый» как правило это не приводит к здоровой атмосфере внутри коллектива.

Но растить своих не каждая фирма может себе позволить и не все проекты могут это себе позволить, не у всех есть деньги и время.

Какие вообще есть варианты у фирм? Давайте фантазировать:

1. Лидер собирает команду

Фирма имеет достаточные финансы. Нанимается человек, который начинает собирать команду для решения определённых задач. Он специалист в своей области работы. Он имеет опыт руководства. Все, кого он подберёт будут видеть именно его своим руководителем. С ним будут обсуждать все вопросы и проблемы. От него будут получать задачи и с ним будут разбирать неудачи. Возможно, он пригласит кого-то из своих бывших коллег, с кем уже сработался.

Плюсы очевидны. Будет сразу чёткая рабочая структура, будут налажены процессы. С большой вероятностью всё пойдёт хорошо.

Из минусов можно назвать цену этого решения. И время поиска сильного лидера, и найм команды.

2. Лидер рождается в команде

Если фирма не имеет больших денег. К примеру это стартап, где руководитель сначала всё держит в своих руках, а потом плавно увеличивает число сотрудников. Наступает момент, когда он понимает, что уже не вывозит общаться с тремя бэкэндерами, ему же ещё с фронтами и дизайнерами общаться… и хочет общаться только с руководителями этих направлений. Тут есть два варианта: нанять со стороны лидеров для этих отделов (отвратительное решение) и назначить кого-то из имеющихся, главными.

Почему нанять со стороны я назвал плохим вариантом. Так как это всего лишь растущий стартап, то вряд ли руководитель сможет на рынке найти крутых лидов для этих отделов, которые смогли бы сразу влиться в работу да ещё и иметь опыт в общении с людьми, что бы команда нормально их приняла. Такие люди точно бывают, но денег за таких отвалить придётся прилично, да и найти будет не просто, не за две недели.

А вот вариант повысить кого то из имеющихся намного лучше. Главное правильно выбрать человека и правильно представить это решение его бывшим коллегам, но теперь подчинённым.

Из плюсов имеем бОльшую мотивацию подросшего члена команды (он будет думать, что действительно заслужил, воодушевится и возможно начнёт ещё лучше работать), мотивацию остальной команды (люди почувствуют возможности роста в этой фирме на примере коллеги, почувствуют что компания становится круче).

Из минусов будет рассинхронизация работы команды (новому лидеру предстоит кое чему научиться), могут появиться ревность внутри команды.

3. Лидер приходит из вне

Этот вариант не самый лучший. Но он случается по разным причинам. Например, бывший лидер ушёл в другую фирму или внутри фирмы были странные перетрубации и что-то так сильно изменилось, или новый директор пришел в фирму и поставил своего друга руководить командой. Всякое бывает. Тут может произойти описанный мною в самом начале вариант. Или ещё что-то.

Какие плюсы. Новый лид может иметь редкий и полезный опыт. В лучшем случае команда станет более сильной.

Минусы более вероятны в данной ситуации. Новый лид попробует руководить так, как он привык на прошлом месте работы, что вызовет отторжение у команды. Скорее всего постарается привести в фирму своих бывших коллег, что немного ухудшит психологическое здоровье в команде, так как на них будут смотреть как на любимчиков нового лидера.

4. Ещё один вариант, который случается. Нанять сразу команду

В настоящее время звучит не так уж и не обычно. Всё чаще вижу случаи, когда целые команды, слаженные, со своими устаканившимися процессами и опытом переходят в другие фирмы.

Из преимуществ можно точно назвать слаженность, экспертиза (как правило команды уходят когда чего-то добились и обладают хорошим багажом знаний в определённой области), сразу начнут работать.

Из минусов тут будет цена такого решения, иногда возможны юридические сложности, такую команду нужно очень хорошо собеседовать.

А теперь давайте устроим обсуждение в комментах. Очень интересно у кого какой был опыт и какие мысли по этому поводу.