Под капотом офисных социальных игр

Не так давно мы вспоминали об Эрике Берне и его теории игр (было это в одной из прошлогодних статей про софт скиллы). В своей книге Берн в основном говорит о семейных и социальных играх. Но его теория отлично перекладывается и на офисные взаимоотношения. В этой статье разберу несколько типичных офисных игр.

Дисклаймер

Я назвала игры «офисными», но физическое присутствие в головном офисе компании для этого совершенно необязательно. Точно так же они могут разворачиваться и в мессенджерах или Zoom. Но по моему опыту на удаленке сложнее съехать с коммуникации взрослый‑взрослый, потому что отсутствует большая доля невербального общения. Чтобы заставить человека принять деструктивную позицию, инициатору игры нужно затратить гораздо больше усилий. Возможно поэтому люди, которые некомфортно чувствуют себя в офисном «зоопарке», предпочитают удаленку.

Как отмечает сам Берн, игры могут быть и конструктивными. Если это так — если все участники отдают себе отчет о том, что происходит, и согласны с этим (при этом игры приносят лишь пользу) — их незачем выявлять и прекращать. Допустим, если вам комфортно работается в паре, где один занимает позицию заботливого родителя, а другой — покладистого ребенка, при этом вы оба довольны результатами, не стоит все рушить.

Эта статья в большей степени о деструктивных играх — манипуляциях и конфликтах, которые начинаются и закручиваются по инициативе одних, но без согласия других участников. При этом так получается, что именно деструктивные игры лучше всего описаны, поскольку чаще всего попадают под наблюдение специалистов.

Участники игр

В своей книге Эрик Берн выделяет три эго-состояния. И одно из них занимать вполне нормально (в зависимости от ситуации). Общаясь с собственными детьми, вполне можно быть родителем, а со старшим поколением — ребенком. Но рабочая коммуникация — это взаимодействие взрослый-взрослый. Мы об этом говорили в прошлой статье. 

В рамках рассказа будем считать взрослого основным, «базовым» эго‑состоянием для общения на равных. Индикаторы: «я думаю так, а что думаешь ты», «могу предложить тебе вот так», «можно сделать так», «объясни, почему ты так решил».

Другие эго‑состояния могут принимать разные виды:

• Родитель — доминирующая или опекающая позиция: заботливый (индикаторы: «можешь обращаться ко мне по любым вопросам», «с каждым такое может произойти», «я тебе помогу») или контролирующий (индикаторы: «это неправильно», «так нельзя», «следует сделать так», «до каких пор»).

• Ребенок — более эмоциональное и творческое эго: бунтующий (индикаторы: «я не хочу», «не стану это делать», «обратитесь к другим»), адаптивный (индикаторы: «я постараюсь», «я попробую», «вероятно у меня не получится», «что теперь делать») или свободный (индикаторы: «отлично», «прекрасно», «Здорово», «ужасно», «я хочу», «обязательно сделаю»).

С точки зрения рабочих взаимоотношений, эго‑состояния ребенка и родителя, вне зависимости от вариации, деструктивные.

Приходя в коммуникацию и выбирая позицию, пусть и неосознанно, человек посылает определенные сигналы собеседнику, так что тот занимает противоположную позицию. Так если кто-то приходит с позицией ребенка, то его собеседник автоматически принимает на себя роль родителя.

Игра “Вот ты и попался”

По Берну это одна из самых распространенных психологических игр. Суть игры в том, чтобы спровоцировать конфликт, в котором потом и обвинить вторую сторону, получив для себя определенные преференции (чувство удовлетворения, превосходства). 

Яркий пример из офиса — руководитель, который ставит задачи и очень любит контролировать детали исполнения. Его цель — найти неточности, подловить сотрудника. Как правило, задача при этом ставится максимально расплывчато — так, что ее можно трактовать двояко. Типичные формулировки начальника: “А я не это имел в виду”, “Надо было вот так”.

Исполнитель, который получает всю эту критику, загоняется в позицию ребенка. Руководитель же занимает позицию родителя, который с чувством превосходства отмечает, что коллектив не настолько профессионален, как хотелось бы. Заодно он перекладывает ответственность за конфликт на самих сотрудников — и вот он уже контролирует ситуацию, получая от игры эмоциональную выгоду. Сотрудникам же остается осадок обиды и раздражения. Им не доверяют. 

Эта игра также часто сопровождается состязанием между сотрудниками — в ИТ такое встречается редко, но зато часто процветает в отделах менеджеров по продажам.

Человеку, которого вовлекают в эту игру, необходимо выходить на более четкий и открытый диалог — ставить более реалистичные цели с внятным описанием. Для описания того, какую конечную точку мы видим, к чему должны прийти, можно использовать одну из методик, например SMART (на Хабре были статьи об этом). 

Игра “Смотри, что я из-за тебя сделал”

В ошибках приятнее винить внешние факторы, а не собственные проколы. Суть игры в том, чтобы вызвать у другого чувство вины или ответственности за собственные просчеты. Например, не успела закончить задачу в срок я не потому, что не хватило компетенций все грамотно распланировать, а потому что вы мне помешали — отвлекали, навесили еще задач и т.п.

Помимо эмоционального удовлетворения игра может приносить инициатору ощущение контроля над ситуацией. Но в результате таких игр ухудшаются отношения между участниками.

Избежать подобных игр помогает общее смещение в культуре компании к пониманию ответственности и открытому общению. Важно видеть причинно-следственные связи и уметь признавать свои ошибки.

Игра “Деревянная нога”

Суть игры в том, что один человек манипулирует другим для получения внимания и сочувствия. В рабочей обстановке это означает найти якобы объективную причину, которая не позволила выполнить задачу. Как и в игре “Смотри, что я из-за тебя сделал”, человек не признает, что ему не хватило профессионализма все заранее спланировать. Вместо этого он сваливает случившееся на внешние неустранимые факторы, причем, склонен их преувеличивать, чтобы получить сочувствие.

Как правило, когда собеседник находит такую “объективную” причину своих ошибок, коммуникации заходят в тупик. Но как раз коммуникациями и надо из него выходить. Один из путей — декомпозировать большую задачу, чтобы устранять эти “объективные” факторы по частям.

Игра “Я им покажу, как надо”

В рабочей среде встречаются коллеги, которые лучше всех знают, как надо работать. Они пытаются доказать свое превосходство, объясняя всем, что делать надо не так, а эдак. При этом человек не обязательно является руководителем — игра может возникать и между равными участниками команды. Цель инициатора — получить признание, удовлетворить свою потребность в восхищении со стороны других. И в процессе инициатор вполне может преувеличивать свои способности и даже присваивать себе чужие заслуги — все, лишь бы достигнуть цели. А в результате, опять же, ухудшение отношений в коллективе и потеря доверия.

Не стоит путать эту игру с обычным шарингом знаний. Одно дело — показать более оптимальный метод выполнять задачу. Но совсем другое — позиция “только я знаю, как лучше”. Шаринг знаний не принижает других, а вот инициатор психологической игры “Я покажу, как надо” — вполне может. Такая атмосфера для ИТ — редкость, а вот в других отраслях, где “нужны хищные акулы” и поощряется конкуренция между коллегами, такое сплошь и рядом.

И снова в рекомендациях — коммуникации. Чтобы подобные игры не плодились, необходимо создавать обстановку мира, открытости и поддержки.

Игра “Какой я хороший”

Цель этой игры — получить внимание и одобрение со стороны, попытавшись перед всеми выступить самым хорошим. В рабочей обстановке это обычно выглядит следующим образом: человек пытается набрать на себя кучу задач, помочь всем, кто только попросит. Возможно, это удовлетворяет какие-то его внутренние амбиции, но довольно быстро он начинает уставать, а потом и выгорать. Да, это очень приятный для окружающих персонаж. Но скорее всего в коллективе он не задержится. А даже если не уйдет, рано или поздно от усталости наделает кучу ошибок и тогда начнутся уже совсем другие, менее приятные всем игры.

К сожалению, исправить ситуацию может только диалог, причем инициированный тем же, кто начинает психологическую игру. Со стороны можно только отказаться от столь приятной и безобидной на первый взгляд помощи.

Как не вовлекаться в игру?

Оценивая работодателя, обычно мы смотрим на зарплату, задачи и т.п. К сожалению, на собеседовании никто не расскажет, приняты ли в этом коллективе игры. Но атмосфера же важна не меньше, чем задачи и стек. 

Вариантов игр на самом деле много. И коллективы бывают разные. В одних игры — основа и выход из них невозможен. У таких команд вообще нет цели строить нормальную коммуникацию взрослых эго-состояний. А бывают вроде бы нормальные коллективы, но туда приходит новый сотрудник со своим чемоданом игр и все с радостью в них ввязываются.

Наталкиваясь коллектив с играми, стоит задать себе вопрос — а хочется ли вообще работать в такой атмосфере?

Возможно, кстати, ответ будет да. Как упоминали выше, некоторые игры вполне конструктивны. Например, “Какой я хороший” помогает пройти собеседование. Так что игра игре рознь. Но что делать, если ответ нет?

Выход практически из всех игр — это открытая прямая коммуникация. Чтобы ее построить, стоит развивать свой эмоциональный интеллект — больше наблюдать и анализировать поведение других людей, а заодно и себя самого. И не всегда достаточно не играть самому. Важно, чтобы открытая коммуникация поддерживалась на уровне работодателя. Для этого обычно проводят один-на-один, слушают команду, обсуждают и разбирают успехи и неудачи. Проверяйте, есть ли такое у вашего потенциального работодателя?

Ну а со своей стороны важно понимать мотивы окружающих, не давать собой манипулировать или загонять себя в деструктивную позицию общения. Отчасти понять такие вещи помогают тренинги. Они не делают участников знатоками психологии, но на наглядных примерах (например, фрагментах фильмов) подсказывают, как выходить из сложных ситуаций, в том числе и за рамками работы.

Автор статьи: Марина, Максилект

P.S. Мы публикуем наши статьи на нескольких площадках Рунета. Подписывайтесь на нашу страницу в VK или на Telegram-канал, чтобы узнавать обо всех публикациях и других новостях компании Maxilect.