Как распознавать и решать рабочие конфликты до того, как они станут проблемой

Здоровые люди редко думают о своем здоровье, до тех пор пока не заболеют. Так и с конфликтами: пока не начнется открытая конфронтация, мало кто будет разрешать противоречия или стремиться завершить конфликт конструктивно. 

Согласно исследованию СберУниверситета, 80% конфликтов в российских компаниях достигают среднего или высокого уровня эскалации: доходят до той критической точки, когда конфликтующие стороны уже не способны решить свои противоречия самостоятельно. 

Меня зовут Даниэль Ануприенко, я HR-менеджер в КОРУСе, дипломированный медиаменеджер и конфликтолог. В этом материале познакомлю читателей с причинами возникновения рабочих конфликтов, расскажу, какие методы помогут «поймать» конфликт на ранней стадии, поделюсь инструментами, которые позволят выходить из конфликтов и даже их предотвращать.  

Какими бывают конфликты и зачем их предотвращать

Кратко разберемся с определением. 

КОНФЛИКТ (англ. conflict; от лат. conflictus — столкновение) — столкновение противоположно направленных интересов, целей, позиций, мнений, взглядов субъектов взаимодействия или оппонентов (от лат. opponentis — возражающий) и даже столкновения самих оппонентов. (Борис Гурьевич Мещеряков, Владимир Петрович Зинченко. Большой психологический словарь).

Например, вы дали дизайнеру подробное ТЗ на разработку лендинга. Дизайнер сначала затягивает сроки сдачи, а потом отдает лендинг, в котором блоки расположены не в том порядке, который был нужен, тексты изменены, колл-ту-экшн стоят не там, где вы запланировали. 

Вариант 1:
Вы идете к дизайнеру и просите его объяснить, почему результат так сильно отличается от технического задания. Он аргументирует свою позицию. С чем-то вы можете поспорить, что-то принять и в результате приходите к чему-то новому: остаетесь в рамках первоначального ТЗ, но используете идеи дизайнера.

Изначально вы можете быть недовольны выполненной работой, испытывать возмущение и раздражение, но в процессе диалога приходите к взаимопониманию — вы не входите в конфликт, а проясняете ситуацию на месте и остаетесь в нормальных рабочих отношениях.

Вариант 2:
Вместо обсуждения деталей вы обвиняете дизайнера в том, что он сорвал сроки, да еще и плохо выполнил свою работу. Требуете от него делать лендинг строго по ТЗ, в противном случае грозитесь пойти к его руководителю и нажаловаться. В ответ дизайнер сообщает, что не будет для вас ничего делать, а санкции от руководителя ему не страшны — это конфликт. 

Конфликт может быть конструктивным (функциональным), если он: 

• раскрывает важную проблему

• вовлекает индивидов в решение проблем

• дает выход накопившимся негативным эмоциям

• помогает совершенствоваться и использовать новый опыт.

Конфликт деструктивен, если он: 

• переключает векторы внимания участников с более важных задач на себя (конфликт) 

• укрепляет негативные эмоции, в том числе низкую самооценку и вызывает стресс 

• поляризует участников; вызывает агрессивное, безответственное поведение.

Как конфликты влияют на работу и зачем их предотвращать

Не буду говорить, что конфликты — это плохо и их нужно всячески избегать. Иногда они полезны: позволяют прояснить ситуацию, расставить точки над i, проговорить свои вопросы и прийти к общему знаменателю — те самые конструктивные конфликты.

Но если личные конфликты люди чаще стремятся разрешить и работают над ними — например, семейная пара, которая идет к психологу, — то на работе мы редко встретим коллег, которые обращаются к специалисту, чтобы тот помог справиться со сложной ситуацией.

Конфликты тлеют месяцами или годами, могут спонтанно и очень эмоционально разрешаться, и в большинстве случаев приводят к тому, что людям становится некомфортно работать вместе.

Многие сотрудники предпочитают не решать возникающие споры, а избегать их воздействия, выбирая увольнение. 37% респондентов исследования СберУниверситета, отметили отток кадров из компаний по причине конфликтов, а в ИТ-отделах этот показатель составляет 46%.

Именно поэтому я считаю, что конфликты нужно предотвращать, не допускать горячей фазы или стремиться к конструктиву.

Почему возникают разногласия в отношениях с коллегами и зарождается конфликт

Теперь остановлюсь на причинах, по которым случаются конфликты. Их гораздо больше, и они глубже, чем «мы просто не поняли друг друга» или «он первый начал». 

Мы очень разные: у каждого свой бэкграунд, точка зрения, интересы, эмоциональные реакции на одни и те же события. На работе разногласия часто возникают из-за того, что каждый по-своему воспринимает задачи, их цели, способы достижения. У всех свои представления о том, как лучше организовать рабочий процесс, приоритеты и ожидания. Их мы редко обсуждаем, и именно они могут приводить к конфликтам. 

Отсутствие полной информации 

Самая простая причина — отсутствие полной информации. Бывает, мы получаем задачу, но не до конца понимаем, какие инструменты приведут нас к желаемому результату. А иногда он нам вовсе не ясен, как и целесообразность задачи. 

Казалось бы — получил задачу, не знаешь, как ее выполнить, идешь к руководителю или к коллеге и задаешь вопросы. Но в реальности мало кто так делает: влияет страх показаться глупым, неуверенность или отсутствие времени у коллег или руководителя. В результате человек справляется собственными силами и на том уровне, который он понимает/знает. А это не всегда то, что нужно другим участникам процесса. 

Разный подход к работе

Каждый сотрудник имеет свой комфортный подход к выполнению рабочих процессов. Я выделил два основных типа:

• Системный. Человек имеет детальное представление о процессе от начала и до конца. Такие люди часто пользуются графиками, таблицами, выстраивают приоритетность задач, тратят время на планирование.  

• Абстрактный. Человек способен видеть процесс целиком, составлять верхнеуровневое представление, даже если недостаёт каких-то кусочков. Он ясно представляет результат, но редко декомпозирует задачу, опирается на интуицию. 

Строго классифицировать всех людей по двум типам невозможно, так как любой человек обладает качествами обоих типов. Просто один из них выражен сильнее.  

Если совместная работа подразумевает собой зависимую друг от друга деятельность, то двое сотрудников с разными подходами в какой-то момент неизбежно столкнутся с непониманием действий своего коллеги.

Пример 

Антон, директор по развитию бизнеса, дал своему сотруднику, Никите, задачу проработать ключевые направления для развития на будущий год. Никита набросал идеи, кратко описал их суть и представил Антону.  

Антон недоволен — он ждал, что каждую идею Никита проанализирует, аргументирует, оценит ресурсы на реализацию и потенциальные выгоды.
Никита считает, что критиковать его работу неправильно — задачу он выполнил, и думает, что его руководитель просто не умеет ставить задачи или по собственному желанию решил изменить требования к результату. 

Разные интересы и KPI 

Конфликты могут возникать в ситуациях, когда над одной задачей или проектом работают сотрудники с разными ролями или из разных подразделений. 

Пример

Аня — маркетолог, а Сергей — продукт-оунер многопользовательской селф-сервис платформы. У Ани свои KPI: количество регистраций, конверсии, средний чек. Она может торопить Сергея внедрить доработки, которые повлияют на эти метрики. Но у Сергея уже куча задач в бэклоге на небольшие доработки или развитие новой функциональности, и его KPI с маркетингом не связаны. Переделывать планы и менять приоритеты он не хочет.  Аня недовольна — из-за Сергея у нее может не получится добиться нужных результатов, ведь она рассчитывала на эти доработки. 

Личные состояния — фоновые истории, из-за которых могут происходить конфликты 

Помимо явных внешних источников недопониманий, существуют скрытые личные причины. Они образуют малозаметный фон, который влияет на восприятие, даже если мы его не осознаем. Приведу примеры. 

Ощущение угрозы

Иногда мы чувствуем себя уязвимыми в присутствии других людей. Например, чей-то внешний вид или манера поведения может казаться угрожающим. Или коллега напоминает человека, который навредил нам в детстве или юности. В таких условиях мы часто ожидаем враждебных действий со стороны других,  склонны трактовать их слова и действия как угрозу, и реагировать соответствующим образом. 

Личные проблемы

Каждый из нас сталкивался с личными проблемами, которые сложно оставить за дверями офиса. Если проблемы серьезные и длительные, формируется общая усталость, негативный эмоциональный фон, депрессивные состояния. В результате общаться с людьми становится сложнее, ресурсов на то, чтобы с вниманием отнестись к рабочим задачам и потребностям коллег, попросту нет. 

Ожидания VS реальность

Ожидания от процесса или результата могут сильно сказываться на нашем отношении к задачам. Иногда, размышляя о предстоящем деле, мы придумываем ситуации, в которых будем получать много позитивных эмоций. Но в реальности процесс не всегда бывает таким приятным, как мы себе его представляли. Ожидания, в которых мы уже пережили позитивные эмоции, сталкиваются с реальностью, где процессы не такие захватывающие или что-то вообще не случилось. Так мы попадаем в дофаминовую яму. Интерес к последующим задачам и к работе в целом снижается, появляется риск выгорания. Такое состояние влияет на нашу способность к коммуникации, усложняет ее и может быть причиной недопониманий с коллегами. 

Как понять, что ты в конфликте

С первопричинами зарождения конфликта разобрались, теперь посмотрим, как нам осознать, что мы уже находимся в конфликте. 

На рисунке показаны три основные стадии конфликта:

Мы будем отталкиваться от скрытой стадии, когда конфликт зарождается, есть возможность поймать этот момент и не доводить конфликт до открытой стадии конфронтации. 

Основные сигналы скрытой стадии конфликта:

• Дискомфорт. Это интуитивное ощущение, что что-то не так, хотя выразить его словами трудно. В данном случае к интуиции полезно прислушаться. 

• Напряжение. Состояние напряжения искажает наше восприятие другого человека и его действий, в отношении которого формируются негативные установки. Чувства по отношению к оппоненту изменяются к худшему. Взаимоотношения становятся источником постоянного беспокойства.

• Инциденты. Сигнал о том, что вы являетесь участником инцидента, несущего в себе зерно конфликта, обычно незначителен. Обычно это мелочь, на которую вы или ваш коллега резко отреагировал, воспринял, как агрессию. Но развития инцидента не произошло.  

Переломный момент наступает, когда конфликт из скрытого становится очевидным. Это стадия кризиса. 

• Кризис. Прерывание связи, оскорбления, споры, потеря контроля над эмоциями. В ходе кризиса обычные нормы поведения теряют силу. Человек становится способным на крайности в своем воображении, а иногда и на самом деле. 

Как выйти из конфликта на скрытой стадии

Включить холодное мышление 

В первую очередь нужно разобраться с собственными эмоциями: отследить дискомфорт и напряжение, подумать, что стало причиной таких реакций. 

Задайте себе вопросы: 

• В какой момент возникли дискомфорт и напряжение? С какой рабочей ситуацией они были связаны? 

Если ситуация вызвала эмоциональную реакцию у вас, поразмышляйте о следующих моментах: 

• Что именно в поведении вашего коллеги вас задевает, на что вы так остро реагируете? 

• Какие из ваших интересов, ожиданий были затронуты? В чем вы видите опасность и угрозу? 

• Как бы вы хотели, чтобы ситуация развивалась? 

Поговорить

После того как вы зафиксировали и отрефлексировали происходящее, попросите коллегу высказаться. Дайте возможность другому проявить свои чувства и описать ситуацию.

В этом помогут следующие вопросы: 

• Что именно вызывает твое недовольство?

• Как ты видишь решение этой ситуации?

• Где моя зона ответственности на твой взгляд? 

• Как ты представляешь результат?

Использовать технику «Я-сообщений»

В этот критический момент особенно важно правильно транслировать свои переживания. Открытое выражение своих эмоций, таких как тревога или разочарование, позволяет другой стороне увидеть ситуацию с вашей точки зрения и понять, что вы готовы к диалогу.

Зачастую люди не задумываются о том, что чувствует другой человек, и это нормально. С помощью «Я-сообщения» мы можем донести до оппонента свои чувства и переживания, показать, как на нас сказывается то или иное действие.

«Я-сообщения» выгодно отличаются от привычных нам «Ты-сообщений», которые делают заявителя жертвой, а ответчика — виновным.

Четыре важных правила «Я-сообщений»:

1. Сказать о чувствах. Скажите оппоненту, какие чувства вызывают его действия. 

2. Донести факты. Поясните, что именно вывело вас из зоны комфорта. Какие действия, ситуации. Факты важно доносить без обвинений.  

3. Объяснить причину чувств. Расскажите, почему вас задевает действие и почему приводит к этим чувствам.

4. Выразить ожидания. Поделитесь с оппонентом мыслями о том, как вы видите себе его действия в похожей ситуации.

Пример

Виктор, примерный человек, отличник, которому важно получать поощрительные слова. Он ждет отчеты от Геннадия, чтобы проанализировать их и предоставить информацию руководителю. Геннадий задержал отчет. Виктор опоздал с аналитикой и получил замечание от руководителя.  На почве злости из-за задержки сроков и отсутствия похвалы за свою работу Виктор говорит Геннадию: «Ты тормозил мой отчет! Из-за тебя я получил замечание от руководства»! 

Такие фразы не ведут к конструктивному диалогу и могут привести к ответной агрессии, которая в будущем перерастет в конфликт — ведь обида будет копиться. К тому же Виктор начнет излишне контролировать Геннадия, что станет дополнительным раздражителем. 

Теперь попробуем донести идею Виктора в технике Я-сообщения. Виктор при разговоре с Геннадием, говорит: «Я очень переживаю (сказали о чувствах), когда подставляю руководство и выполняю задачу неверно или не в срок (сообщаем факты). Мне важно делать работу вовремя (объяснили причину переживаний). Я бы очень хотел, чтобы между нами была налажена работа и мы сдавали все в срок (выразили ожидания)».

При конструировании Я-сообщений часто совершают ошибку из-за вставки Ты-сообщений, несмотря на то, что сообщение выглядит как «Я/Мне/Меня» . Например, «меня раздражает, что ты опаздываешь». Вроде говорим о себе, но заканчиваем обвинением. В таком случае лучше использовать безличные конструкции: «Меня обижает, когда опаздывают» или «Мне кажется, что мое время не уважают».

Объединить интересы 

Противоречия часто возникают, даже когда интересы едины. Просто способы достижения целей отличаются. Когда интуитивно чувствуется повышение градуса в отношениях на почве разных способов достижения целей, полезно напомнить себе и собеседнику о желании достичь одних и тех же вещей.

Универсальных критериев, как в предыдущей технике нет. Важно указывать на общность в результате. 

Вопросы, которые могут помочь:

• У нас с тобой единая цель, давай подумаем, какие еще способы/инструменты помогут ее достичь?

• Мне так же, как и тебе важно, чтобы случилось/получилось …, как я могу тебе в этом посодействовать?

• Мы идем к единому результату, давай подумаем, как мы можем это сделать вместе?

Договориться о действиях

После того как разговор произошел, и вы разобрались с ситуацией, договоритесь, как будете действовать в контексте текущей задачи и в будущем. Какие моменты вам следует учесть, чтобы конфликт не повторился. На что обращать внимание, как выстраивать диалог и договариваться о задачах.

Как предотвращать конфликты

Мы поговорили о том, как выйти из конфликтов на скрытой стадии. Теперь же хочу дать рекомендации для того, чтобы эти конфликты вовсе не происходили. 

Договориться на берегу, кто как видит процессы

Такой подход значительно снижает риски возникновения конфликтов на почве разных интересов или подходов к работе. В процессе обсуждения задачи проговорите: 

• как вы видите процесс работы

• какая информация вам потребуется

• по каким вопросам вы будете обращаться к коллеге или руководителю 

• какого уровня участия вы ждете с его стороны

• если вы опытный сотрудник и работаете в команде с новичками, будет полезно поставить себя на их место и подумать о моментах, которые могут быть непонятны для младших коллег, хотя для вас они очевидны.

Техника резюмирования 

Очень полезная техника, которая помогает предотвращать недопонимания на стадии формирования ожиданий от результата и способах его достижения. Главная задача этой техники — резюмировать главное из большого потока идей или мыслей и уточнить через вопрос, правильно ли вы поняли собеседника. Повторив слова коллеги, вы даете возможность:

• Услышать сказанное и оценить свои же слова

• Согласовать его ожидания и свои действия, которые приведут к результату.

• Подумать в моменте над уточняющими вопросами по конкретным действиям.

Например. 

Руководитель: делаем …, в такое время, в таком месте, от тебя я жду … и …, жду к завтрашнему дню.
Сотрудник: Подтверди или скорректируй меня, пожалуйста. Правильно ли я понял, что от меня требуется …, чтобы мы сделали … и пришли к такому результату?

Не доводить до напряжения, ловить точки, в которых происходит недопонимание, и работать с ними

Как описывал выше, инцидентам и кризису в конфликте предшествует напряжение и дискомфорт. Как правило, такие моменты мы замечаем достаточно быстро и у себя, и у других людей. Проблема в том, что нам очень не хочется с ними разбираться, проще сделать вид, что ничего не было, и продолжить работу.  

Но чем больше таких случаев вы «заметаете под ковер», тем выше риск возникновения конфликта и тем сложнее из него выйти — напряжение копится, это влияет на отношения и способность людей к открытому и конструктивному диалогу друг с другом.
Поэтому не игнорируйте маленькие звоночки, старайтесь разобраться с ними, как только они начали проявляться. 

Рефлексировать, анализировать свои реакции

Отслеживайте свое эмоциональное состояние, внимательно относитесь к моментам, в которых вы проявляете агрессию, испытываете дискомфорт или раздражение. Возможно, ваши реакции связаны не с работой и коллегами, а обусловлены личными переживаниями.

В качестве резюме

Большинство из нас живет с убеждением, что всем понятно, «что такое хорошо, а что такое плохо». Что означают «грамотно выстроенный процесс», «качественно выполненная задача», «правильный подход к делу», «корректное представление результатов» и так далее. Но это совсем не так. Как я говорил вначале: все мы очень разные. То, что для одного кажется самой очевидной вещью, для другого будет открытием. 

Я уверен, если об этом не забывать, общаться и работать вместе будет проще, комфортнее, резких эмоциональных реакций станет меньше, а возможностей для продуктивного и сотрудничества — больше. 

Буду рад вашим комментариям и вопросам. Возможно, кто-то поделится опытом работы с конфликтами, удачными (или не очень) примерами их разрешения.