Искусство фасилитативного лидерства: как раскрыть потенциал команды

Раньше лидерство воспринимали как умение принимать верные решения, а управление — как способность грамотно их реализовывать. Сегодня современный лидер должен не только видеть цель, но и помогать команде достигать её наиболее эффективным способом. Как отмечали Джим Коллинз и Джерри Поррас в своей знаковой книге «Построено на века» (Built to Last), эффективные лидеры больше не могут мыслить в дихотомических категориях «или‑или» — вместо этого они должны принять концепцию «и», учитывая как то, что необходимо сделать, так и то, как это решение можно реализовать наилучшим образом. Однако ни один человек, каким бы талантливым и компетентным он ни был, не сможет в одиночку привести организацию к успеху. Чтобы добиться прогресса, лидеры должны активно вовлекать других, максимально используя их таланты.

Как это сделать? Используя навыки фасилитации. Эффективная фасилитация предполагает применение процессов и инструментов, позволяющих максимально раскрыть коллективный интеллект группы, определить правильный курс действий и создать план для его реализации. Фасилитация, которая долгое время ассоциировалась с ведением воркшопов, рабочих встреч и других групповых процессов, на самом деле включает в себя широкий спектр консультативных и коучинговых навыков, которые слишком важны, чтобы оставаться прерогативой ограниченного круга специалистов.

В современных организациях навыки фасилитации необходимы сотрудникам на всех уровнях. Людям приходится принимать решения совместно, консультируясь друг с другом. Всё больше задач выполняется в кросс‑функциональных командах и через внутренние или внешние партнёрства. Однако потребность в более глубоком взаимодействии совпала с ростом разнообразия точек зрения, талантов и культур в рабочей среде. Достижение лучших результатов за счёт эффективного использования этого многообразия возможно благодаря применению ключевых принципов фасилитативного лидерства (о них ниже).

А хорошая новость в том, что фасилитация — это навык, который практически каждый может освоить и добавить в свой арсенал лидерских компетенций.

Основы фасилитативного лидерства

Фасилитативные лидеры:

• Используют активное слушание, включая перефразирование, резюмирование, рефлексию и задавание вопросов.

• Поощряют и развивают участие в дискуссиях в группах.

• Стимулируют креативное мышление с помощью мозгового штурма и других методов генерации идей.

• Способствуют стратегическому рассмотрению альтернатив и принятию обоснованных решений.

• Учитывают противоположные точки зрения и помогают конструктивно разрешать конфликты в группе.

• Поддерживают работу отдельных людей и групп, не беря на себя полный контроль над ситуацией.

• Разрабатывают процессы встреч для достижения различных целей и задач.

• Помогают участникам высказывать своё мнение ясно и конструктивно.

• Поддерживают команды на разных стадиях их развития.

• Помогают людям и группам анализировать свой опыт и извлекать из него полезные уроки.

• Разрабатывают и ведут инклюзивные групповые процессы, учитывающие различные стили обучения и вовлечения.

• Формулируют ясные и стратегически значимые вопросы для обсуждения.

Сущность фасилитативного лидерства

Сущность фасилитативного лидерства можно свести к шести основным темам.

1. Фасилитативные лидеры создают связи и помогают другим осмыслить происходящее.

В условиях быстрого темпа работы и информационной перегруженности людям необходимо устанавливать связи на разных уровнях: с коллегами, с обсуждаемыми вопросами, с уроками прошлого и возможностями будущего. Фасилитативные лидеры прислушиваются и помогают выявить связи между текущим обсуждением и событиями в других местах или в прошлом.

Например, они могут спросить, как рассматриваемое в данный момент решение может повлиять на работу другого подразделения. Эффективная фасилитация предполагает периодическое обращение к вопросу: «Как это обсуждение связано с другими, которые мы вели, или с тем, что делает кто‑то ещё?»

Фасилитативные лидеры также стремятся соединить между собой высказывания разных участников встречи. Поскольку фасилитация требует глубокого и активного слушания, лидеры, обладающие этими навыками, обычно хорошо понимают связи между разрозненными фрагментами разговора. Они помогают членам группы выявить эти взаимосвязи, задавая развёрнутые, открытые вопросы, которые вовлекают в обсуждение.

Такие лидеры создают рефлексивное пространство для людей и групп, в котором они могут осмыслить происходящее и извлечь ценные уроки в режиме реального времени — как о том, что они делают, так и о том, как именно они это делают. Они периодически замедляют ход разговора и предлагают группе оценить характер обсуждения и возможные способы его улучшения: «Как мы делаем то, что делаем?» Фасилитативные лидеры помогают другим понять, что разнообразие в группе неизбежно приводит к различным интерпретациям, которые могут мирно сосуществовать, не требуя, чтобы одна точка зрения одержала верх. В конечном итоге такие лидеры работают с командой для достижения синергии, создавая групповой результат, превосходящий то, чего мог бы достичь любой отдельный человек в одиночку.

2. Фасилитативные лидеры направляют группу, не беря управление полностью в свои руки.

Если участники группы не чувствуют свою причастность к принятию решений и их последствиям, они с меньшей вероятностью будут выполнять взятые на себя обязательства. Часто люди перекладывают ответственность на лидера, не осознавая, что эффективность группы — это ответственность всех её членов. Чтобы группа могла раскрыть свой потенциал, каждый её участник должен учитывать интересы всей команды. Именно поэтому фасилитативные лидеры чаще задают вопросы, чем дают указания, и помогают группе двигаться вперёд, а не контролируют её действия.

В своей классической работе «Фасилитация» (Facilitation) Тревор Бентли отметил, что фасилитативные лидеры меняют свою роль в зависимости от ситуации. На ранних этапах развития группы они ведут её вперёд, помогая участникам прояснить общую цель и создавая структуру, которая связывает их друг с другом и с задачами группы. По мере развития группы и роста ответственности её членов за координацию работы лидер становится одним из голосов в обсуждении, действуя наравне с остальными. Когда группа достигает высоких уровней эффективности, фасилитативный лидер отходит на задний план — он предоставляет команде возможность двигаться самостоятельно, при этом дополняя процесс своими наблюдениями и инсайтами.

Люди, использующие фасилитативный подход, уделяют внимание как содержанию обсуждения, так и процессу принятия решений.

3. Фасилитативные лидеры балансируют управление содержанием и процессом.

Люди, применяющие фасилитативный подход, заботятся не только о том, что обсуждает или решает группа, но и о том, как она это делает. Они понимают, что для достижения разных результатов могут потребоваться разные процессы. Важная часть работы фасилитативного лидера — обдуманное проектирование процесса, который приведёт группу к нужному результату.

Фасилитативные лидеры часто помогают группе сформулировать общие договорённости о том, как участники будут взаимодействовать друг с другом и организовывать совместную работу. Затем эти договорённости используются как ориентиры для обсуждений и критерии оценки эффективности: «Сегодня мы приняли несколько значимых решений. Оценивая разговоры, которые к ним привели: насколько хорошо мы соблюдали договорённости, установленные ранее?»

Иногда процесс взаимодействия в группе отвергается как «мягкая» составляющая, отвлекающая от реальной работы по принятию решений. Однако люди хотят, чтобы их точку зрения принимали во внимание, ценили их вклад и идеи. Поэтому лидеры групп и команд должны грамотно балансировать внимание к содержанию обсуждения и к процессу взаимодействия.

4. Фасилитативные лидеры поощряют открытость и обратную связь, чтобы выявлять неосознанные или скрытые убеждения, мысли и модели поведения.

Как бы это ни называлось — «слон в комнате» или «неудобная правда», — в большинстве групп есть темы, которые необходимо обсуждать, чтобы продвигаться вперёд в принятии ключевых решений и реализации важных инициатив. Фасилитативные лидеры работают с отдельными людьми и группами, помогая выявить и обсудить значимые вопросы, которые могут оставаться незамеченными или быть слишком «острыми» и потенциально конфликтными, чтобы выносить их на открытое обсуждение.

Фасилитативные лидеры понимают, что наибольший риск возникает, когда группа избегает правды и участники говорят обтекаемыми абстракциями, лишь бы не нарушить равновесие. Чтобы противодействовать этой тенденции, они часто приглашают участников сделать шаг назад и задуматься о том, какие важные вопросы ещё не были озвучены: «Если подумать о том, чего мы хотим достичь сегодня, какие вопросы или темы ещё не были подняты, но нуждаются в обсуждении?» Чем больше рабочие группы учатся обсуждать проблемные вопросы открыто и честно, тем продуктивнее становятся их взаимоотношения и совместная работа.

Уделяя внимание отношениям между людьми в группе и естественной динамике их взаимодействия, фасилитативные лидеры создают комфортную среду, способствующую открытому и честному диалогу. Люди начинают чувствовать поддержку, высказывая мнения, которые ранее казались слишком сложными для обсуждения, например взгляды, противоречащие общепринятым нормам или позиции руководства. Они учатся уважительно сообщать о том, как поведение других влияет на них и их работу. Они становятся более открытыми в выражении своих наблюдений и восприятий и мотивируют коллег делать то же самое.

Таким образом, обратная связь становится естественной частью групповых обсуждений, а не чем‑то, что откладывается и даётся лишь в отдельных случаях. Фасилитативные лидеры умело управляют как процессом раскрытия информации, так и предоставлением обратной связи (в соответствии с моделью «Окно Джохари», разработанной Джозефом Луфтом и Харрингтоном Ингемом в 1955 году), чтобы участники группы могли делиться информацией более открыто и обсуждать её уважительно и конструктивно.

5. Фасилитативные лидеры сосредотачиваются на развитии способности отдельных людей и групп достигать большего самостоятельно — как сейчас, так и в будущем.

Фасилитативное лидерство касается не только выполнения текущих задач, но и совместного обучения группы или команды, чтобы они становились более продуктивными в дальнейшем. Аналогично, наставничество отдельного сотрудника для фасилитативного лидера заключается не только в решении его насущных проблем, но и в создании основы для его будущей успешной работы.

Такой подход помогает фасилитативным лидерам не брать на себя чрезмерную ответственность за группу. В противном случае её участники могут оказаться неспособными справляться с задачами без участия лидера. Чтобы избежать такой зависимости, фасилитативные лидеры регулярно проводят ретроспективы встреч и проектов, помогая группе анализировать работу и перераспределять обязанности при необходимости.

Лидеры, действующие таким образом, также осознают, что структура и договорённости внутри группы могут потребовать изменений по мере изменения самой работы или окружающей среды. Они рассматривают структуру как инструмент для достижения целей, а не как самоцель или территорию, которую нужно защищать любой ценой. Такие лидеры часто задают команде вопрос: «Насколько эффективно мы работаем в сложившихся условиях?» Этот подход позволяет участникам группы воспринимать границы между отделами, должностями и функциональными зонами как гибкие и подлежащие регулярной оценке на предмет их влияния и эффективности.

6. Фасилитативные лидеры действуют сдержанно.

Стремясь максимально учитывать вклад других, они сначала анализируют ситуацию, тщательно взвешивая необходимость своих действий. Такой подход помогает им избежать синдрома «героического лидера», который описал Роджер Л. Мартин в своей книге «Вирус ответственности» (The Responsibility Virus):

«Когда лидеры берут на себя „героическую“ ответственность за принятие ключевых решений, их реакция на проблемы сводится к тому, чтобы справляться в одиночку, работать больше, делать больше, проявлять ещё больше „героизма“, не привлекая других и не разделяя бремя лидерства. Именно их „героизм“ зачастую приводит их к поражению».

Аутентичность — одна из ключевых черт эффективного фасилитатора.

Тревор Бентли предлагает континуум с тремя категориями вмешательства, доступными фасилитативному лидеру: мягкое, убеждающее и жёсткое (директивное). Мягкие вмешательства включают бездействие, молчание или поддержку, а также задавание вопросов для прояснения. Убеждающие вмешательства предполагают вопросы, направляющие группу, или предложение возможных вариантов, путей или действий. Жёсткие вмешательства требуют более активного участия и включают в себя наставления, единоличный выбор без учёта мнения группы или прямое руководство её действиями.

Некоторые неверно истолковывают этот континуум, полагая, что фасилитативный лидер никогда не должен прибегать к убеждающим или директивным вмешательствам. Однако если во время групповой встречи внезапно включится сирена тревоги, вряд ли кто‑то захочет сначала рассмотреть возможные варианты действий с помощью номинального группового процесса, детально разобрать плюсы и минусы каждого, затем провести голосование, а после этого пропустить выбор через метод «Шесть шляп мышления» Эдварда де Боно. Нет, в такой ситуации участники с готовностью последуют прямому указанию лидера.

Континуум показывает диапазон доступных фасилитативному лидеру вариантов действий. Мудрый лидер осознаёт последствия своего вмешательства и не переходит к более жёстким мерам, если это не способствует развитию способности группы действовать самостоятельно. Он осознанно и тщательно выбирает уровень и способ своего вмешательства. Иногда достаточно просто сделать шаг назад, чтобы группа сохранила больше контроля над своими действиями. Разница между фразами «Думаю, нам стоит двигаться дальше» и «Мы готовы двигаться дальше?» весьма значительна: во втором случае группа сама принимает решение.

Фасилитативные лидеры не принимают решений за других, если (1) в этом нет необходимости или (2) эти решения должны быть приняты группой.

Освоить ключевые инструменты и алгоритмы управления групповым обсуждением, обменом идеями и эффективного принятия решений можно на онлайн-курсе «Фасилитация IT команд».

Принятие ответственности

Каждый человек может принять на себя роль фасилитатора в своём взаимодействии с другими. Однако такое обязательство требует осознанного подхода. Аутентичность — одна из ключевых черт эффективного фасилитатора. Как сказал суфийский философ Руми: «Если ты неискренен с нами, ты причиняешь огромный вред». Использование отдельных техник, почерпнутых из книги или на семинаре, без их искреннего включения в собственный стиль лидерства будет восприниматься окружающими как неискренность или манипуляция.

В мире, где технологии позволяют копировать и распространять практически всё, наша аутентичность остаётся единственным, что невозможно подделать. Если мы не привносим свою личность в то, что делаем, мы превращаем себя в товар и обесцениваем свой уникальный стиль и вклад в отношения, сообщества и организации, с которыми работаем. Фасилитативные лидеры демонстрируют свою подлинность другим и создают пространство, в котором ценится разнообразие и искренность каждого участника (об этом ниже).

Вклад фасилитативного лидера

Хотя фасилитативные лидеры обладают множеством ценных навыков и талантов, их наиболее значимый вклад заключается в способности помогать людям и организациям:

• Принимать и ценить молчание, позволяя себе размышлять дольше, чем обычно кажется комфортным.

• Переходить от защиты своей позиции к исследованию альтернативных точек зрения для углубления диалога.

• Обосновывать свои выводы, опираясь на исходные наблюдения.

• Верить, что каждый видит часть истины.

• Воспринимать конфликт идей как естественный и полезный процесс.

• Уважать индивидуальные точки зрения и находить ценность в позициях меньшинства.

• Осознавать свои ментальные модели и предположения, влияющие на мышление.

• Расширять спектр возможных решений с помощью креативного мышления, прежде чем переходить к критическому анализу и конструктивным действиям.

Поскольку аутентичность редко бывает показной и редко привлекает к себе внимание, окружающие воспринимают её как естественную и искреннюю. Когда кто‑то отмечает нашу аутентичность, это часто удивляет нас, ведь для нас это естественная часть личности. Как отмечает Дж. Росс Лоуфорд в книге «В поисках подлинной силы: Преодоление манипуляций, контроля и самоограничивающих убеждений»: «Сила аутентичности действует спокойно, но уверенно и эффективно». Фасилитативные лидеры не только помогают другим говорить правду, но и создают среду, в которой люди остаются искренними.

В любой момент, когда мы решаем изменить свой привычный стиль, с которым нас ассоциируют в работе, важно учитывать, как это изменение воспримут окружающие. Если коллеги привыкли видеть в вас человека, который всегда берёт управление на себя, резкий переход к фасилитативному подходу может поставить под вопрос ваши намерения. Вместо резкой перемены лучше постепенно внедрять новые лидерские навыки и фасилитативное поведение в повседневные взаимодействия. Например, если вы собираетесь сказать кому‑то или группе, что нужно делать, сделайте шаг назад и задайте осмысленный вопрос, который поможет им самим прийти к пониманию того, что действительно необходимо. Когда вам нужно провести коучинг сотрудника по конкретному рабочему вопросу, убедитесь, что вы рассматриваете и другие возможные факторы, которые могут быть важны в этом контексте.

Профессиональная литература часто проводит чёткую границу между лидерством и управлением, создавая ложное впечатление, что одно из них важнее другого. На самом деле организациям нужны люди, которые умеют не только принимать верные решения, но и грамотно их реализовывать. Им нужны те, кто помогает людям и группам не только делать правильные вещи, но и делать их правильно — а это и есть суть фасилитативного лидерства.

---

Больше актуальных навыков по управлению в IT вы можете получить в рамках практических онлайн-курсов от экспертов отрасли.