Разница в мотивации ТОПов и сотрудников: как выстроить эффективную команду

 Дисклеймер: вся информация ниже основана на личном опыте. В моих компаниях не пользовались OKR и бирюзовыми принципами. Только хардкор – KPI и NorthStar Metric (NSM), потому что это работало.

Мотивация сотрудников — один из ключевых факторов для успеха компании. Когда компания растёт, неизбежно появляется разделение на две большие группы: руководство и операционный состав. У них разные приоритеты, способы оценки достижений и восприятие результата. Значит, у них должна быть разная мотивация

С одной стороны, игнорирование различий между группами может угробить команду: линейные сотрудники не поймут стратегических KPI, а ТОПов не будут мотивировать проблемы «на земле». В результате неизбежно упадет вовлеченность, а система премирования потеряет эффективность.

С другой стороны, если людей в одной команде мотивировать по-разному, то и двигаться они начнут в разные стороны. Это классическая ситуация «Лебедь, рак и щука». 

Получается парадокс: ТОПам и линейным сотрудникам нужны разные мотивации, но при этом группы должны быть синхронизированы.

Как это сделать? Давайте разберём эти задачи по очереди.

Как мотивировать ТОПов?

ТОПов мотивируют средне- и долгосрочные цели. Это люди, которые мыслят будущим, их задачи направлены на развитие бизнеса в перспективе нескольких лет. Это напрямую влияет на мотивацию: важны не столько сиюминутные результаты, сколько перспектива на средне- и долгосрочные цели.

1. Среднесрочная мотивация — квартальные и годовые бонусы

В крупных компаниях с оборотом от $50 млн у ТОПов большой фикс, но основные деньги они зарабатывают на годовых показателей. Это мотивирует их мыслить на 12 месяцев вперед, а не гнаться за цифрами каждый месяц. Но годовой бонус для топа — это средний срок. Чтобы мотивация была по-настоящему эффективной, она должна быть долгосрочной.

2. Долгосрочная мотивация — опционы и фантомные акции

В стартапах и технологических компаниях опционы — это ключевой мотиватор для ТОПов. Они привязывают их к компании на 3–5 лет и заставляют мыслить стратегически. Чем выше капитализация бизнеса — тем выше доход.

Но не во всех компаниях можно дать ТОПу реальные акции. Тогда можно использовать фантомные акции — премию, размер которой зависит от прироста стоимости компании. В таком случае он получит не 1% акций, а 1% от прироста стоимости компании (например, за 3 года). Вы фиксируете в премиальном договоре текущую стоимость, формулу вычисления стоимости в будущем, а через определённый срок выплачиваете ему, например, 1% от изменения стоимости.

3. KPI, привязанные к стратегии

Примерно 50% KPI у ТОПов должны быть связаны с ключевыми целями всей компании и повторять KPI первого лица. Это называется «декомпозиция KPI». Да, может показаться странным, если, например, у HRD появляется показатель EBITDA. И тем не менее, если CEO нацелен на рост EBITDA, все его прямые подчинённые должны тоже получить такой KPI. Потому что от каждого из них зависит общий результат, как минимум в рамках командной работы.

Остальные KPI каждого из ТОПов должны быть персональными и отражать специфику его деятельности.

4. Сложные финансовые KPI

Для мотивации ТОПов можно и нужно применять такие показатели как EBITDA, ROI, LTV, CAC, маржинальность. Эти метрики — не просто цифры, они напрямую отражают здоровье бизнеса. ТОП, который не ориентируется в финансовых метриках, не видит реальных последствий своих действий в рамках операционного управления. Он обязан в них разбираться.

Если у вас это не так, крайне рекомендую организовать обучение.

Как мотивировать линейных сотрудников?

В отличие от ТОПов, линейные сотрудники фокусируются на краткосрочных результатах, им важен результат здесь и сейчас. Они не обязаны думать о том, как их работа скажется на компании через 3 года. Вы требуете от них результаты уже сегодня, поэтому и они ждут немедленной обратной связи.

1. Краткосрочная мотивация — месячные и квартальные KPI

Годовые бонусы работают плохо, потому что люди не видят реальной связи между своей работой в первом квартале и премией в январе следующего года. На самом деле, если вы платите годовые премии, это просто приятный подарок, который не влияет на повседневную мотивацию.

Долгосрочная мотивация работает только в стартапах. Это связано, в основном, с традициями рынка. Люди идут в стартап, понимая риски того, что завтра их могут сократить. К тому же зарплата в стартапе часто меньше, чем в крупной компании. И вот в этом случае возможность заработать на опционах компенсирует риск. Сегодня это норма на рынке, и сотрудники стартапов ждут опционов.

2. Если финансовые показатели, то самые простые, например, выручка

Лучше всего работают операционные KPI, например, количество продаж, выполненных задач, скорость обработки заявок. Их легко измерить, им доверяют, и они отлично работают на мотивацию.

Финансовые KPI обычно требуют долгих расчётов. Причём рассчитывает их финансовая служба, и люди чаще всего не понимают, откуда берутся эти цифры. А недоверие к KPI убивает любую мотивацию.

3.  KPI должны быть завязаны на персональные результаты

В отличие от ТОПов, работающих на стратегические цели, линейных сотрудников нужно мотивировать через их индивидуальные достижения.

Любое отклонение от этих принципов чревато демотивацией. Если ситуация не позволяет применять их прямо, нужно найти способы адаптировать систему к ним.

 Пример

На продажах В2В Enterprise нельзя премировать продавцов на коротких интервалах, потому что длина премиального цикла должна быть сравнима с длиной сделки. Приходится делать годовые премии. Но линейному сотруднику нужна краткосрочная мотивация, он не думает о том, что будет через 12 месяцев. Что же делать? 

Хороший выход — премиальные авансы (например, квартальные). А в конце года сделать перерасчёт с учётом уже выплаченного. Кстати, эта схема еще и удерживает сотрудников до конца года.

Итак, видно, что между премированием ТОПов и линейных сотрудников большая разница. Теперь наша задача — синхронизировать эти два подхода, потому что нам нужно создать единую команду, работающую на одну цель.

Как объединить команду?

Когда мы выяснили, что разная мотивация в команде это в порядке вещей, появляется вопрос: какими способами можно объединить команду и направить её на общий результат?

1.  Например, NorthStar Metric (NSM)

Это одна метрика, которую вы должны сделать в команде суперпопулярной. Она должна стать своеобразной «идеей фикс» для вообще всех сотрудников — от топ-менеджеров до линейного персонала. Для всех вообще.

Теперь очень важная деталь:

NSM работает только тогда, когда она стала в вашей компании культовой.

Поэтому она должна быть у всех перед глазами. В офисе — табло с текущим значением NSM. В удалённой команде — виджеты на экранах сотрудников. Она должна стать частью корпоративной культуры: отображаться в дашбордах, регулярно обсуждаться на встречах. Нужно упоминать NSM на каждой оперативке, на созвонах, в чатах. Пока сотрудники сами не начнут воспринимать её как главный ориентир.

2. Кстати о корпоративной культуре

Команда объединяется не только системами премирования, но, в первую очередь, инструментами неденежной мотивации. Здесь хороши и талант-менеджмент, и принцип казино, и соревновательность по выполнению плана — тут всякое лыко в строку. И конечно, ЗОЖ-программы, семейные встречи, корпоративы. Это «мягкое» командообразование, которое работает лучше, чем кажется на первый взгляд.

 Приведу пример неденежной мотивации из жизни «Акадо»

В группе компаний работало больше 4 000 человек, распределённые по нескольким операционным и одной управляющей компанией. Причём в разных офисах и разных городах. Конечно, системы мотивации были критически разными и для разных уровней сотрудников, и для разных компаний.

Но объединяла нас стратегическая цель стать лидером рынка. Понятие это довольно размытое, поэтому мне нужна была NorthStar Metric, суррогатный показатель, который коррелирует с понятием «лидерство».

И поскольку в то время мы активно продавали на B2C, естественной метрикой стало количество активных клиентов.

Мне в голову пришла идея, которую я даже откладывал какое-то время, прежде чем реализовать — настолько она мне казалась странной. Я сказал повесить на входе в каждый офис большой экран, где в реальном времени показывалось бы текущее количество активных клиентов в виде счетчика, как в казино. Мы тогда продавали по 500-700 контрактов в день, и на экране крутились колесики, показывая приток клиентов. Если случался отток, колесики крутились в обратную сторону.

Сотрудники входили в офис и минимум дважды в день видели этот экран. Буквально через пару недель все точно знали, сколько в компании клиентов. Причем именно все: продавцы и инженеры, ТОП менеджеры и водители – вообще все. Это важно.

Экраны работали много месяцев и стали привычными. Когда счетчик проходил круглое число, например 700 или 800 тысяч, в компании был праздник. Можете представить, как все ждали, чтобы счетчик щелкнул за миллион? Когда это случилось, шампанское полилось само по себе

Обратите внимание, что наша стратегическая задача была другой, а количество клиентов — это суррогатный, или прокси показатель, то есть не прямой показатель целевой эффективности, а промежуточный. Однако этой North Star метрики было достаточно, чтобы «намагнитить» всю команду на общую цель.

Резюмируем: мотивация не должна быть одинаковой для всех, у каждого должен быть свой смысл делать работу. Топ-менеджеры должны видеть перспективу в росте бизнеса. Линейные сотрудники должны быть мотивированы своими персональными успехами. Но единые командные метрики и корпоративная культура могут объединить всех сотрудников в одну команду, нацеленную на результат, нужный собственникам.

Потому что бизнес по-настоящему растёт тогда, когда все видят одну цель.