Как я работал на свою компанию, на своих сотрудников, вместо того, чтобы зарабатывать деньги?

На протяжении своих 17 лет в предпринимательстве я часто сталкивался с различными проблемами, не всегда понимая, как подходить к ним с правильной позиции. Поделюсь с вами историями из жизни, где моё мышление являлось ограничителем роста моей собственной компании.

Моя команда бралась за самые нестандартные задачи, которые вставали на нашем пути. В 2007 году мы испытали стремительный рост благодаря работе с продажами. В то время я был не настоящим предпринимателем, а скорее продажником, который занимал несколько ролей одновременно — от менеджера до руководителя отдела продаж. Все этапы в продажах легли на мои плечи, и какое‑то время это действительно работало. Однако, со временем отсутствие системного подхода к продажам и организации работы отдела стало ощутимой проблемой.

На протяжении более десяти лет мы полагались на сарафанное радио, и я не осознавал, что, будучи предпринимателем, важно делегировать задачи и передавать ответственность.

В какой‑то момент мне пришлось занять позицию, соответствующую уровню руководителя. Я понимал, что, чтобы развивать компанию, нужно выстраивать четкие процессы и структуру. К сожалению, иногда я возвращался к роли исполнителя, пытаясь самостоятельно решить задачи (иногда в ущерб команды, не дожидаясь от них решений и предложений), которые должны были быть делегированы. Это влекло за собой быструю усталость и выгорание.

Важно осознавать, что, поднимаясь с уровня исполнителя до уровня управленца, необходимо научиться видеть общую картину, ориентируясь на цифры и факты, смотреть через рентабельность и прибыль, а не погружаться в детали повседневной работы. Часто я оказывался в ловушке, пытаясь самостоятельно закрыть каждую проблему (пробелы в знаниях), вместо того чтобы доверить решения своим подчиненным.

В один из решающих моментов своей карьеры я ступил на корпоративный рынок проектов и оказался вовлечён в захватывающее внедрение новейшей бета‑версии программного обеспечения 1С ЗУП 3.1, только что выпущенного на рынок. Это был мой шанс проявить себя, когда мне предложили взять на себя ответственность за проект, особенно учитывая, что до меня компания партнер 1С не смогла справиться с этой задачей и заказчик списал убытки в размере 12 миллионов рублей (2012г.). Я же получил 13 миллионов рублей за выполнение этой работы и долгосрочные отношения с заказчиков, с которым мы реализовали более пяти проектов.

Для реализации такого крупного проекта я вспомнил о Елене Гряниной и решил с ней связаться. На тот момент она активно работала над методическими материалами для 1С по продукту 1С ЗУП 2.5 и тестировала бета‑версию 3.1. Когда я предложил ей поучаствовать в аудите недавно внедренного проекта, она с радостью согласилась. Мы провели полный аудит, составили новый план для внедрения бета‑версии 3.1, написали рекомендации и согласовали их с заказчиком (была проведена защита в присутствии всех заинтересованных лиц в составе более 50 человек), после чего Елена познакомила меня с руководителем проекта, который впоследствии стал работать вместе со мной.

Наше знакомство с Еленой произошло во время внедрения 1С ЗУП 2.5 в компании МРЦБ для компании ОАО «МТК» (2007–2008г.), где я был руководителем проекта, а она — методологом.

Елена помогла провести тщательный аудит предыдущего внедрения и помогла наладить взаимодействие с новым руководителем проекта. Далее работа моей команды не ограничивалась только внедрением; в течение трех‑четырёх лет мы активно сопровождали клиента, адаптируя систему под его меняющиеся нужды и реализуя новые пожелания.

Одной из ключевых задач проекта стало оптимизировать работу 80 табельщиков, которые ранее использовали систему FoxPro для расчета заработной платы. В результате внедрения новой системы нам удалось сократить численность табельщиков до 40, перераспределив ресурсы и повысив общую эффективность работы. Главный бухгалтер теперь мог собирать расчеты заработной платы до 10 числа каждого месяца, что сократило сроки на целых 5 дней и обеспечило своевременную сдачу отчетности. Мы успешно завершили проект. Эта история стала для меня не только примером успешного внедрения, но и уроком о том, как важны профессионализм, командная работа и постоянное стремление к совершенствованию.

Так я постепенно поднялся до уровня куратора проектов, и моя основная задача заключалась в налаживании коммуникаций с высокопоставленными руководителями: финансовым директором, директором по производству и директором по персоналу. Мы активно работали над выявлением их потребностей и внедрением решений, которые способствовали успеху клиента. Однако, несмотря на все наши усилия, моя собственная компания оставалась в состоянии стагнации.

В то время как я одновременно управлял 4–5 проектами, нанимая различных руководителей для их ведения, моя роль все больше сводилась к решению организационных задач.

Я активно взаимодействовал с функциональными заказчиками, выясняя их потребности и превращая их в конкретные проекты. У меня легко получалось организовывать специальные встречи и решать организационные вопросы на месте. Благодаря этому, я фактически содержал свою компанию за счет этих проектов, что позволяло мне выплачивать фонд оплаты труда всем сотрудникам, число которых колебалось от 10 до 20 человек. Часть из них работала удаленно, разрабатывая отдельные блоки для проектов.

Тем не менее, отсутствие моего постоянного присутствия в компании сказалось на развитии сотрудников. Они выполняли лишь определенные задачи, и это привело к стагнации. Уровень доходов позволял производить выплату зарплат сотрудникам, но о дивидендах и значительной прибыли не могло быть и речи. Хотя ежемесячно мы получали некоторую прибыль и производили выплаты дивидендов, размер этих сумм был далеко не тем, к чему я стремился, и сейчас я это прекрасно понимаю.

В тот период, когда я сосредоточился на проектах и активно помогал клиентам достигать их целей, моя компания оставалась на месте. Я забросил активные продажи, что стало одной из главных причин стагнации. Понимание необходимости построения системных продаж и выстраивания маркетинга стало очевидным. Для этого мне нужен был операционный или коммерческий директор, либо хотя бы руководитель отдела продаж. Однако на тот момент я не обладал достаточными знаниями и опытом, чтобы дойти до правильных управленческих решений.

И именно так я и работал на свою компанию, в то время как компания не работала на меня. Весь свой опыт в продажах я применял только на проектах, развивая их и увеличивая объемы. В то же время внутри компании продажи фактически остановились. Мы существовали лишь благодаря тому, что я развивал проекты, приносящие доход, тогда как сама компания оставалась на месте, не двигаясь вперед.

Если бы я мог вернуться в то время, я бы посоветовал себе найти операционного директора, который бы занимался выстраиванием и развитием компании, в то время как я сосредоточился бы на проектной деятельности. Это позволило бы компании расти и развиваться, а мне — вернуть фокус на предпринимательскую деятельность.

Эти уроки позволили мне понять, как важно осознавать свою текущую позицию и роль в организации. Надеюсь, что мой опыт поможет вам избежать тех же ошибок и найти свой путь к успешному управлению.

Так как же перестать работать на свои проекты и сделать так, чтобы ваши бизнесы и проекты работали на вас?

На своём опыте я прожил, что значит, когда твоё собственное мышление не оставляет шанса найти новые решения и действовать по‑другому. И когда я начал осознавать, что проблему надо искать в себе, то ровно этим и занялся.

Проходил обучение у множества наставников, менторов и коучей, прошел через большое количество курсов и прочитал множество книг. Все это (и это лишь малая часть) на каждом этапе моего пути помогало мне развивать и совершенствовать мое мышление, что стало основой моего подхода в бизнес‑тренерстве.

Самым ярким расширением моего мышления стало мое обучение в Сколково на программах «Практикум» и «Executive‑коучинг и менторство», где сначала меня разобрали до основания и предоставили возможность собрать себя Настоящим без разных проекций детства (сборка себя заняла почти год, и без книг, коучинга и ментора этот путь мог бы еще продолжаться).

Я один из немногих студентов, который с помощью психологии и работы над собой увидел схожий сценарий своих родителей (паттерн поведения зашит во всех нас) и предотвратил второй развод, сохранив семью (у кого будет такая ситуация, пишите, с удовольствием постараюсь помочь).

В настоящее время я работаю более чем с 20-тью предпринимателями, сталкивающимися с различными запросами. Вот лишь некоторые из проблем, с которыми ко мне приходят:

— Выгорание

— Отсутствие денег

— Отсутствие целей

— Кризис в компании

— Отсутствие энергии

— Погружение в рутинные задачи (когда предприниматель начинает выполнять функции руководителя или исполнителя)

— Нехватка мотивации

— Отсутствие целей и амбициозных вызовов

— Проблемы в партнерстве и отношениях

— Смена ролей в семье

И это лишь малая часть запросов. Многие руководители фирм (не только франчайзи 1С) начинают выгорать, когда у них нет отдела продаж и системных процессов, полагаясь исключительно на свои связи для привлечения клиентов. Почти у каждого третьего предпринимателя системные продажи отсутствуют.

Есть много разных гипотез о невидимом стеклянном потолке (уровень мышления), который держит нас на определенном уровне достатка и мешает расти в доходе, но мало кто может простым человеческим языком объяснить, что же это такое.

Если вы чувствуете, что вам близки ситуации, которые я описываю в данной статье, и что‑то похожее сейчас происходит у вас, то чтобы понять, что может тормозить именно вас, предлагаю рассмотреть, какие вообще бывают уровни мышления в бизнесе:

1. Мышление делами/задачами;

2. Мышление инструментами;

3. Мышление компетенциями;

4. Мышление чистой прибылью;

5. Мышление орг. структурами;

6. Мышление бизнес‑моделями;

7. Мышление рентабельностью;

8. Мышление капитализацией;

9. Мышление Илон Маск.

Важно помнить, что бизнес — это уметь отказываться от себя самого прошлого, чтобы не навредить самому себе в настоящем. Чтобы выйти на новый уровень — нужно отказаться от своего мышления предыдущего уровня.

Для наглядности делюсь картинкой уровней ролей в бизнесе и позиций:

Рассмотрим подробнее каждый уровень мышления и их соответствие ролям в бизнесе:

1. Мышление делами/задачами — Уровень Исполнителя

На этом уровне фокусируется внимание на конкретных задачах и действиях. Исполнитель мыслит в контексте выполнения поручений, соблюдения сроков и достижения краткосрочных целей. Основные характеристики:

— Приоритет на выполнение конкретных задач.

— Внимание к деталям и четкое следование инструкциям.

— Оценка результатов по выполненным действиям и задачам.

— Ориентированность на процесс и качество выполнения.

2. Мышление инструментами — Уровень Руководителя

Руководитель начинает видеть инструменты и ресурсы, необходимые для выполнения задач. Он осознает, как эффективно использовать доступные средства для достижения целей команды. Основные характеристики:

— Понимание роли инструментов и технологий в процессе работы.

— Способность организовывать работу команды, распределять задачи.

— Оценка эффективности используемых инструментов.

— Акцент на командную работу и взаимодействие.

3. Мышление компетенциями — Уровень Организатора

На этом уровне мышление становится более стратегическим. Организатор понимает, какие компетенции необходимы для достижения целей и как развивать их у сотрудников. Основные характеристики:

— Оценка и развитие ключевых навыков команды.

— Определение необходимых компетенций для достижения бизнес‑целей.

— Построение системы обучения и развития.

— Умение находить и привлекать нужные таланты.

4. Мышление чистой прибылью — Уровень Управленца

Управленец сосредоточен на финансовых результатах и прибыли. Он осознает важность финансовых показателей для оценки успешности бизнеса. Основные характеристики:

— Оценка результатов деятельности на основе финансовых показателей.

— Принятие решений, основываясь на анализе доходов и расходов.

— Умение планировать бюджет и управлять финансами.

— Оценка рисков и поиск путей увеличения прибыли.

5. Мышление орг. структурами — Уровень Предпринимателя

Предприниматель понимает, как создавать и управлять организационными структурами для достижения эффективной работы компании. Основные характеристики:

— Способность строить и оптимизировать организационные структуры.

— Понимание роли различных подразделений и их взаимодействия.

— Разработка стратегий для улучшения внутренних процессов.

— Оценка влияния организационной структуры на бизнес‑результаты.

6. Мышление бизнес‑моделями — Уровень Серийного предпринимателя

Серийный предприниматель фокусируется на создании и внедрении эффективных бизнес‑моделей. Он анализирует, как разные бизнес‑модели могут влиять на успех компании. Основные характеристики:

— Способность разрабатывать и адаптировать бизнес‑модели.

— Оценка жизнеспособности и устойчивости бизнес‑идей.

— Инновационный подход к созданию новых продуктов и услуг.

— Умение масштабировать бизнес и развивать его на новых рынках.

7. Мышление рентабельностью — Уровень Стратегического управленца

На этом уровне акцент на способности обеспечивать рентабельность бизнеса на долгосрочную перспективу. Основные характеристики:

— Анализ и оценка рентабельности различных направлений бизнеса.

— Принятие стратегических решений для повышения эффективности.

— Оценка влияния внешних факторов на рентабельность.

— Разработка стратегий для устойчивого роста и увеличения доходов.

8. Мышление капитализацией — Уровень Инвестора

Инвестор мыслит в терминах капитализации и стоимости бизнеса. Он оценивает, как различные стратегии и решения повлияют на общую стоимость компании. Основные характеристики:

— Оценка бизнесов с точки зрения их рыночной стоимости.

— Принятие решений о вложении средств на основе анализа капитализации.

— Понимание влияния внешних изменений на стоимость активов.

— Стремление к увеличению долгосрочной капитализации и активов.

9. Мышление Илон Маск — Уровень Визионера

Уровень визионера представляет собой высшую ступень мышления в бизнесе и управлении. Визионер не только понимает текущие тренды и реалии рынка, но и способен предвидеть будущее, определять направления для развития и формировать долгосрочные стратегии.

Мышление в данном контексте — это то, чем занято 80% вашего времени в течение дня — чем занята голова.

Много предпринимателей находятся на 1,2,3 уровнях. На 1,2 уровне предприниматель постоянного находится в операционке и в решении проблем и задач, или как вариант часто спускается на этот уровень. Чем чаще спускается, тем быстрее наступают кризисы в компании.

У 99% предпринимателей game over случается в п.4: «когда денег уже много и дальше смыслов и замыслов нет». На этом этапе поможет обучение в Сколково на программе «Практикум». Более 80 гениев предпринимателей будут с вами на протяжении полугода создавать новые проекты через замыслы и идеи, а сильная команда со стороны обучающего процесса поддерживать и направлять вас к новым вершинам успеха.

После п.4 — бизнес возможен только при отсутствии интереса к деньгам, но с наличием большой любви к самой Игре, где деньги это просто баллы.

Для выхода на новый уровень Игры — необходимо отказаться от своего мышления предыдущего уровня.

Так что мешает предпринимателям переходить с одного уровня мышления на другой, и какие барьеры встречаются им на пути?

Барьеры перехода предпринимателей с одного уровня мышления на новый:

1. Страх неудачи

— Боязнь провалиться или сделать ошибку может сдерживать предпринимателя от принятия рисков и выхода за пределы зоны комфорта.

2. Ограничивающие убеждения

— Убеждения о собственных способностях или возможностях могут мешать развитию. Например, мысли о том, что «я не лидер» или «я не способен на это».

3. Привязанность к старым привычкам

— Сложно перестроить мышление, когда человек привык действовать определенным образом. Изменение привычек требует времени и усилий.

4. Недостаток информации

— Отсутствие знаний о новых подходах или методах может создавать барьеры для перехода на новый уровень мышления.

5. Страх изменений

— Изменения вызывают дискомфорт, и многие предпочитают оставаться в привычной среде, даже если она неэффективна.

6. Неумение слушать

— Неспособность воспринимать обратную связь и идеи других людей может ограничивать возможности для роста и развития.

7. Эмоциональная усталость

— Психологическое выгорание и эмоциональная усталость могут затруднять процесс мышления и принятия решений.

8. Социальное давление

— Ожидания со стороны окружающих или коллег могут влиять на уверенность и способность принимать нестандартные решения.

9. Нехватка поддержки

— Отсутствие менторов или поддержки со стороны команды может затруднить переход к новому уровню мышления.

10. Неясные цели

— Когда цели нечетко сформулированы, сложно определить направление движения и принять необходимые решения.

Знание уровней мышления, и знание тех барьеров перехода, которые поджидают на каждом уровне и приводят компании к росту и развитию и наоборот

— незнание этой базы приводит к неправильным управленческим решениям, и как следствие — компании стагнируют.

В своё время мне был необходим опытный наставник, к которому можно было бы прийти за компетентным советом вовремя. Если вам прямо сейчас необходим такой совет по любому вопросу — приглашаю вас пообщаться со мной лично по вашей ситуации.

Пишите, отвечаю каждому:

Тг личка: https://t.me/KalashnikovR

Тг канал: https://t.me/r_kalashnikov_coach