Пятая женщина-миллиардер в России — как Татьяна Володина выстроила бренд «Алькор и Ко»

Татьяна Володина стала пятой россиянкой, попавшей в мировой рейтинг миллиардеров Forbes, с состоянием около $1,1 млрд. Этот успех связан не с раскрученным личным именем, а с эффективным построением бизнеса: Володина владеет группой «Алькор и Ко», которая управляет сетями косметических магазинов «Л’Этуаль» (более 1000 магазинов) и «Подружка» (свыше 600 магазинов). В данной статье я расскажу, за счёт каких стратегических действий, маркетинговых решений, бренд-менеджмента и управленческих практик компании «Алькор и Ко» удалось достичь миллиардной капитализации. Разберём, как развивался бренд без громкого пиара личности владельца, на чём держится система управления сетью и какие уроки из этой истории могут извлечь предприниматели, маркетологи и руководители бизнеса.

Стратегические шаги и масштабирование бизнеса

История группы «Алькор и Ко» началась с создания сети «Л’Этуаль» в 1997 году. Первый магазин открыл основатель Максим Климов на Смоленской площади в Москве. В последующие годы сеть активно росла: к 2011 году под брендом «Л’Этуаль» работало уже более 650 магазинов по всей стране. В этот период на ключевые позиции в компанию пришла Татьяна Володина, имеющая опыт работы в крупном международном бьюти-бизнесе. В 2011 году она возглавила «Алькор и Ко» в должности генерального директора. Под её управлением компания продолжила экспансию – магазины «Л’Этуаль» появились во многих городах России, доведя общее число торговых точек до около тысячи к 2025 году. По выручке «Л’Этуаль» стабильно входила в лидеры отрасли и к 2020 году стала вторым крупнейшим продавцом косметики в стране (уступая только сети «Магнит Косметик» в продуктовом ритейле)  

Одним из решающих стратегических шагов стало расширение бизнеса через поглощения. В 2020–2022 годах группа «Алькор и Ко» приобрела сеть магазинов эконом-сегмента «Подружка», выкупив 100% компании «Табер Трейд», управляющей этой сетью. До сделки «Л’Этуаль» охватывала преимущественно сегмент парфюмерии и косметики среднего и премиального уровня, тогда как «Подружка» специализировалась на доступной косметике и товарах для ухода. Сохранение бренда «Подружка» и её самостоятельного позиционирования позволило группе охватить дополнительную аудиторию без ребрендинга приобретённой сети. В результате объединения общее количество торговых точек под управлением «Алькор и Ко» превысило 1600 магазинов, что существенно укрепило присутствие компании на рынке.

Важно, что масштабирование сопровождалось не только ростом числа магазинов, но и расширением географии. Сегодня сеть присутствует в более чем 250 городах России. Даже в сложные периоды компания не сворачивала планы развития. Например, в 2022 году, несмотря на турбулентность рынка, «Л’Этуаль» анонсировала открытие 50 новых флагманских магазинов. Такой агрессивный рост, поддерживаемый продуманной стратегией, позволил бизнесу нарастить масштабы и удерживать лидерство. Финансовые результаты отражают эффективность стратегии: с 2016 года «Алькор и Ко» ежегодно выплачивала акционерам дивиденды на уровне миллиардов рублей (в 2023 году — рекордные 12 млрд руб.), что свидетельствует о высокой прибыльности и устойчивости бизнеса.

Развитие бренда и позиционирование на рынке

С самого начала брендинг сети «Л’Этуаль» был ориентирован на создание образа доступной роскоши. Французское название L’Etoile («звезда») и стилистика оформления магазинов задавали ассоциации с гламуром и изяществом, привлекая женщин, желающих выглядеть ухоженно и готовых инвестировать в качественную косметику. В 2000-е годы на российском рынке парфюмерии и косметики практически не было сетей с подобным премиальным флером, и «Л’Этуаль» заняла эту нишу одной из первых. Бренд быстро стал узнаваемым: покупательниц привлекали широкий выбор мировых марок, красивые витрины и атмосфера косметического бутика. В то же время ценовая политика сочетала премиальность с доступностью — сеть регулярно проводила акции и скидки, формируя лояльность у широкой аудитории.

Со временем, чтобы оставаться актуальной для новых поколений клиентов, бренд нуждался в обновлении. К 25-летнему юбилею компании было принято решение о масштабном ребрендинге. В 2023 году «Л’Этуаль» обновила фирменный стиль – логотип и слоган.

Новый логотип выполнен более лаконичным шрифтом: из написания убрали французский апостроф и вычурные буквы разной высоты, сделав надпись «Лэтуаль» современным простым шрифтом. При этом фирменная сине-белая волна на логотипе сохранилась как узнаваемый элемент преемственности. Кардинально изменился слоган: вместо «На одной волне с тобой!» теперь используется короткое обещание – «совершенно всё». В нём отражена идея о невероятно широком ассортименте товаров (буквально «всё, что угодно» есть в магазинах сети), а также намёк на совершенство внутренних процессов компании. Ребрендинг проводился инхаус-командой и был интегрирован во все точки контакта: от оформления витрин и интерьеров магазинов до обновления дизайна мобильного приложения и интернет-магазина. Это обновление имиджа позволило освежить позиционирование бренда, сделав его более понятным и привлекательным для современных клиентов, ценящих лаконичность и технологичность.

Благодаря сильному бренду и постоянному маркетинговому развитию, «Л’Этуаль» сегодня узнают по всей стране. Сеть выстроила одну из крупнейших программ лояльности: по словам Володиной, базой клиентов компании являются 47 миллионов человек – колоссальный охват, достигнутый за годы работы. Эти данные отражают не только количество одноразовых покупателей, но и огромную аудиторию держателей бонусных карт и постоянных клиентов, которых компания умело удерживает сервисом и предложениями. Маркетинговые коммуникации «Л’Этуаль» нацелены на поддержание интереса аудитории: это и регулярные распродажи, и спецпредложения для участниц клуба, и активность в социальных сетях. Хотя эксперты отмечают, что в digital-среде бренд долгое время искал оптимальный стиль общения, процесс трансформации идёт. Компания всё более уверенно осваивает трендовые форматы продвижения, экспериментирует с визуалом и работает над единым «дизайн-языком» бренда в онлайне. В результате бренд «Л’Этуаль» сохраняет за собой имидж элегантного лидера рынка, который шагает в ногу со временем.

Продуктовая политика: ассортимент, собственные марки и инновации

Одним из главных конкурентных преимуществ «Алькор и Ко» является продуманная продуктовая стратегия. Сеть делает ставку на максимально широкий ассортимент косметики и парфюмерии – недаром новый слоган «совершенно всё» подчёркивает, что в магазинах можно найти продукты практически на любой вкус и бюджет (Сеть магазинов «Лэтуаль» провела ребрендинг). По данным самой компании, под брендом «Л’Этуаль» сегодня представлено около 5900 брендов косметики и парфюмерии (Бренды 5 907 — Лэтуаль) – от люксовых домов вроде Chanel и Dior до масс-маркета и нишевых азиатских брендов. Такая широта выбора привлекает разных категорий покупателей и повышает средний чек, ведь клиент может в одном месте приобрести и премиальные духи, и повседневные средства ухода.

Особое внимание Татьяна Володина уделила развитию собственных торговых марок сети. Ещё в 2011 году, до назначения гендиректором, она руководила департаментом СТМ «Л’Этуаль». Под её началом были запущены линейки, на которых стоит имя самой сети. Например, L’Этуаль Sélection – линия декоративной косметики и аксессуаров, DOLCE MILK – серия товаров для ванной и ухода за телом, молодежная марка SODA и детская серия Moriki Doriki. Эти бренды стали хитами продаж и дают компании конкурентное преимущество. По данным самой «Л’Этуаль», именно DOLCE MILK, SODA и Moriki Doriki входят в число лидеров продаж среди собственных марок. Собственные продукты обеспечивают более высокую маржинальность и позволяют заполнить ниши, где не представлены внешние бренды. Кроме того, они укрепляют лояльность: покупатель привыкает к эксклюзивному продукту, который можно купить только в этой сети.

Чтобы гарантировать качество и стабильность поставок своих товаров, «Алькор и Ко» инвестировала в собственное производство. У компании есть собственный завод в России с двумя R&D лабораториями, оснащёнными по мировым стандартам. Наличие производства с сертификатом ISO 9001 позволяет быстро выводить на рынок новинки под брендом «Л’Этуаль» и оперативно заменять выпавший импорт. Такая стратегия оказалась особенно ценной в последние годы, когда ряд зарубежных поставщиков ушёл или сократил работу в России. Володина отмечала, что компания ведёт активные переговоры с партнёрами по всему миру, а особый упор делает на сотрудничество с производителями из Азии, где сосредоточена передовая экспертиза в бьюти-индустрии. Это помогло расширить ассортимент за счёт новых категорий и брендов, сохранив для покупателей привычный выбор.

Важно, что даже увеличивая предложение, сеть думает о доступности. Володина подчёркивала, что стратегически важные товары собственных марок (например, тушь для ресниц, тональные кремы) будут предлагаться по сдержанным ценам, чтобы оставаться доступными широкой аудитории. Таким образом формируется баланс: в «Л’Этуаль» соседствуют премиальные товары с высокими ценниками и более демократичные аналоги, в том числе произведённые собственными силами, доступные практически каждому. Такой грамотный мерчандайзинг и ценообразование позволяют сети успешно конкурировать как с люксовыми монобрендовыми бутиками, так и с дрогери-сетями. А после поглощения «Подружки» ассортимент группы дополнился ещё и бытовой химией, корейским масс-маркетом и другими товарами для широкого круга потребителей. Всё это удерживает клиентов внутри экосистемы «Алькор и Ко»: зайдя за элитным парфюмом, они могут приобрести и повседневные мелочи, и наоборот, придя за шампунем в «Подружку», могут заинтересоваться ароматами или косметикой из ассортимента «Л’Этуаль».

Система управления: люди, процессы и культура компании

Разместите тендер бесплатно

Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.

Заполнить заявку12647 тендеров
проведено за восемь лет работы нашего сайта.

Масштабная розничная сеть, насчитывающая тысячи точек и десятки миллионов клиентов, требует выстроенной системы управления. Татьяна Володина, имея бэкграунд работы в корпорациях Estée Lauder (бренд Clinique) и Shiseido в 2000-х, принесла в «Алькор и Ко» передовые стандарты менеджмента отрасли. В компании с её участием была сформирована сильная команда топ-менеджеров – ключевые руководители даже получили доли в бизнесе (суммарно свыше 1% акций), что мотивирует их на долгосрочный результат. Сама Володина многие годы совмещала статус владельца с оперативным руководством, оставаясь генеральным директором до 2024 года. Это обеспечивало единое видение и последовательность стратегии на всех уровнях управления.

Внутри «Алькор и Ко» построена чёткая система бизнес-процессов, которая и позволяет эффективно управлять столь обширной империей. В новом слогане «совершенно всё» компания даже заложила отсылку к совершенству внутренних процессов. Это значит, что руководство уделяет внимание стандартизации работы магазинов, логистики, закупок и обслуживания. Например, сеть выстроила собственные дистрибьюторские цепочки и IT-инфраструктуру, способную обслуживать одновременно офлайн-продажи в 1600 магазинах и онлайн-заказы со всего страны (интернет-магазин Letu.ru и приложения). Володина отмечала, что все департаменты компании практически круглосуточно искали новые решения во время кризисов – такой подход указывает на высокую адаптивность и слаженность работы.

Кадровая политика – ещё один фактор успеха. Володина подчёркивала, что главная ценность «Л’Этуаль» с момента основания – это клиенты и сотрудники. Сегодня в компании работает порядка 18 тысяч человек. Сеть известна системами обучения персонала: консультанты проходят тренинги по продуктам и сервису, что важно для продаж косметики (где покупателям часто нужна помощь специалиста). Мотивационные программы и карьерный рост внутри сети позволяют удерживать талантливых управленцев в регионах. Кроме того, после поглощения «Подружки» были сделаны перестановки в менеджменте дочерней сети, приглашены опытные управленцы для интеграции новых активов. Это говорит о продуманном подходе к организационной структуре: каждый бренд внутри группы получает своё внимание и экспертизу, а на уровне холдинга задаются общие стандарты.

Примечательно, что в 2024 году, когда бизнес вышел на пик масштабов, Татьяна Володина передала пост гендиректора наёмному руководителю, а сама возглавила стратегический совет «Л’Этуаль». Такой ход – признак зрелости системы управления. Собственник делегирует оперативное управление, фокусируясь на долгосрочной стратегии развития бренда, инновациях и новых возможностях рынка. Это помогает избежать зависимости от одного человека в ежедневных решениях и делает бизнес более устойчивым. Благодаря выстроенной системе и корпоративному управлению, «Алькор и Ко» сохраняет эффективность даже при смене ролей в высшем руководстве.

Без громкого личного бренда: фокус на компании, а не на личности

Одной из самых примечательных особенностей истории Татьяны Володиной является то, как мало она была известна широкой публике до недавнего времени. В отличие от многих миллиардеров, чьи имена на слуху, Володина сознательно оставалась в тени, продвигая вперёд не себя, а свои бренды. Её нельзя было увидеть в роли медийной персоны или лидера мнений – она практически не давала больших интервью для глянца, не строила из себя «лицо компании» в рекламных кампаниях. Даже став совладелицей бизнеса после внезапной смерти основателя (Максим Климов, создатель «Л’Этуаль», скончался в 2013 году, и Володина, будучи его супругой, получила долю и установила контроль над компанией), она продолжила вести дела без лишнего шума. Многие клиенты сети даже не знали имени её владельца – в центре коммуникации всегда оставался бренд L’Etoile.

Такой отказ от личного PR не помешал бизнесу, а напротив, возможно, помог сконцентрироваться на сути дела. Пока конкуренты тратили время и ресурсы на саморекламу, Володина инвестировала в расширение ассортимента, улучшение сервисов и оптимизацию процессов. Бренд «Л’Этуаль» стал сам по себе магнитом для покупателей, не будучи ассоциированным с конкретной личностью. Это отличается от подхода, где харизма основателя используется как часть маркетинга (как, например, у некоторых западных косметических брендов или локальных конкурентов). В случае «Алькор и Ко» ставка была сделана на коллективную работу и репутацию компании. Пресс-релизы и официальные заявления от группы делались от имени компании или сети, а не от «Татьяны Володиной лично», что создавало образ более институционального, надёжного бизнеса.

Для самой Володиной такая скромность в публичном поле была, видимо, осознанной позицией. Её опыт до прихода в «Алькор» — это работа в больших международных корпорациях, где ценится командный результат и личный бренд топ-менеджера не выпячивается. Она перенесла эту культуру в собственное дело. Лишь оказавшись на вершине списка богатейших женщин, она привлекла внимание прессы как «новый миллиардер». Но и тогда в фокусе остались цифры успеха компании и её брендов. Этот кейс демонстрирует, что можно выстроить компанию с миллиардной капитализацией, опираясь на силу бренда продукта, а не личности. Для клиентов важно, какую ценность они получают – широкий выбор косметики, хорошие цены, сервис – и «Алькор и Ко» добилась, чтобы с этим у неё ассоциировались именно названия магазинов.

Выводы и уроки для бизнеса

История Татьяны Володиной и группы «Алькор и Ко» – вдохновляющий пример для предпринимателей и управленцев. Ключевые инсайты из её опыта можно сформулировать так:

• Стройте экспертизу и понимание рынка. Володина пришла к управлению бизнесом, уже обладая глубокими знаниями косметической отрасли и маркетинга. Это помогло ей точно определять стратегию развития, исходя из потребностей целевой аудитории и трендов рынка.

• Масштабируйтесь стратегически. Быстрый рост сети «Л’Этуаль» – результат продуманного масштабирования: от выбора локаций магазинов до поглощения конкурентов. Расширение через покупку «Подружки» дало синергии и дополнительную долю рынка. Важно искать возможности для роста, которые дополняют ваш основной бизнес и усиливают позиции.

• Инвестируйте в бренд и обновляйте его. Сильный бренд – это капитал. «Л’Этуаль» изначально отличался ярким позиционированием, а своевременный ребрендинг к 25-летию позволил освежить образ компании. Регулярно оценивайте, как ваш бренд воспринимается аудиторией, и не бойтесь менять айдентику, слоганы или коммуникации, чтобы оставаться актуальными.

• Формируйте широкий ассортимент и собственные продукты. Успех «Алькор и Ко» во многом основан на принципе «one-stop-shop» – способность закрыть максимум потребностей клиента в одной сети. Широкий ассортимент, запуск собственных марок и даже создание собственного производства повысили устойчивость бизнеса и лояльность покупателей. Для ритейла важно постоянно анализировать спрос и предлагать новинки, чтобы покупатель не уходил к конкурентам.

• Совершенствуйте операционное управление. За внешней витриной любого крупного бизнеса стоят отлаженные процессы. Опыт Володиной показывает значение построения системы: стандарты обслуживания, логистика, ИТ-системы, мотивация персонала – всё это должно развиваться вместе с ростом компании. Инвестиции в обучение сотрудников и технологии окупаются повышением эффективности и качества сервиса.

• Будьте гибкими к изменениям рынка. Когда внешние условия менялись (экономические кризисы, уход некоторых брендов из России и др.), «Алькор и Ко» быстро адаптировалась – искала новых поставщиков, сдерживала цены на базовые товары, увеличивала онлайн-продажи.  Готовность менять старые схемы и пробовать новое – обязательное качество успешного бизнеса.

• Не обязательно быть публичной фигурой для успеха. Кейс Татьяны Володиной наглядно показывает, что деловой результат говорит сам за себя. Можно выстроить миллиардную компанию, оставаясь в тени, если фокусироваться на сути бизнеса. Для многих предпринимателей малого и среднего бизнеса это важный урок: бренд компании и удовлетворённость клиентов важнее, чем личная популярность владельца.

Подводя итог, Татьяна Володина создала империю в рознице красоты благодаря сочетанию профессионального управления, сильного брендинга и постоянного развития. Её путь – это история о том, как упор на стратегию, а не на шумиху, позволяет добиться впечатляющих высот. Предприниматели и маркетологи могут почерпнуть из этого примера идею, что настоящий успех рождается из умения понять своего клиента, выстроить системный бизнес и непрерывно улучшать своё предложение. Именно такие фундаментальные подходы и принесли «Алькор и Ко» миллиарды, закрепив за Татьяной Володиной статус одной из самых успешных женщин в российском бизнесе.

Еще больше про личный бренд, бизнес и маркетинг в моем телеграм канале https://t.me/krylovknows