Сегодня хочу поговорить с вами про такую животрепещущую тему, как интеграция новых процессов в команду. Неважно, идёт ли речь о канбане, скраме, каких-то ритуалах которые вы проводите с утра — как только вы приносите что-то новое, начинается сопротивление. Даже если оно пассивное, даже если люди говорят «да-да, окей» — это ещё не значит, что процесс будет принят и заработает как надо.
Важно: мы сейчас не обсуждаем, стоит ли вообще что-то вводить. Предположим, вы уже всё проверили: провели анализ, посмотрели на команду, оценили проблемы и точно уверены что изменения нужны. Тогда начинается настоящая работа: как это донести до людей и внедрить так, чтобы не вызвать саботаж.
1. Психология сопротивления: вы не один
Люди не любят перемен. Это нормально. Даже если текущий процесс у всех вызывает боль он знакомый. А новое = страшное. Поэтому ваша задача: снизить уровень страха и непонимания. Делается это через вовлечение.
Расскажите, откуда ноги растут
Один из лучших способов — собрать с команды обратную связь о болях. Не просто сказать: «теперь мы делаем вот так», а спросить: «где у вас затыки? что бесит? где теряем время?»
Когда вы приходите к решению вместе, восприятие резко меняется. Вы уже не тот, кто сверху навязывает — вы партнёр, который помогает разобраться с болью которую озвучивают ваши коллеги, а это как можете понимать уже совсем другая история.
Кейс из практики: начните с ван ту ванов. В личных разговорах люди гораздо охотнее раскрываются. А на общей встрече, когда вы представите консолидированную картину: «вот, что чаще всего всплывало», — это уже будет не ваша личная инициатива, а собранный голос команды. И звучать будет это не как что то сторонние, а как услышанный голос, за этим уже следует положительное подкрепление, в виде вовлеченного члена команды, который понимает что вы слышите и работаете на результат.
2. Дайте понимание «зачем»
Любое внедрение надо обставлять как совместную работу над улучшением. Расскажите:
-
Что мы хотим улучшить?
-
Почему старый способ не справляется?
-
Что даст новый подход?
-
Как мы поймём, что всё сработало?
Когда люди понимают, зачем, они гораздо охотнее включаются. Особенно если видят, что их мнение в процессе учитывается. Так лучше формируется причинно-следственная связь, без неё любые объяснения мусор.
3. Используйте авторитет в команде
Если вы пришли в команду как внешний человек (или просто ещё не наработали авторитет) — ищите опорные точки внутри. У каждого коллектива есть люди, которых слушают, лидер это базовая инстинктивная история и если он не назначен то он сформируется коллективом. Найдите такого человека, объясните ему всё в первую очередь, ответьте на вопросы. Сделайте его «амбассадором» изменений, как правило лидеры не плохо вовлекаются в подобные истории.
Когда «свой» говорит: «слушай, да это база, мне помогло» — это работает в разы лучше, чем любая презентация.
4. Действуйте поэтапно и прозрачно
Не нужно пытаться сразу перекроить всю работу. Введите сначала один элемент, посмотрите, как идёт. Обсудите с командой. Покажите, что вы открыты к корректировке, а не железной установке сверху.
Каждый этап должен быть:
-
Понятен (все знают, что происходит)
-
Прозрачен (все знают, зачем)
-
Проверяем (можно измерить результат)
Слона лучше кушать по кусочкам, вкусно приготовленным и с последующим обсуждением впечатлений.
5. Демонстрируйте эффект
Ничто так не продаёт новую практику, как её результат. Показывайте:
-
стало ли проще договариваться?
-
стали понятнее критерии задачи?
-
стало ли меньше багов?
-
пропали ли проблемы когда на разных этапах разработки всё меняется и никто не понимает, а что из этого подлинное и как на деле надо?
-
появились ли предсказуемые сроки?
Регулярно делитесь этим с командой. Это помогает закрепить поведение. Люди начинают ассоциировать новый процесс с пользой.
Личный кейс: как я выстраивал процессы, когда стартап уже вырос из стартапа
Изначально я был разработчиком. Писал код, ковырялся в тасках, как и все. Потом стал тимлидом — начал больше коммуницировать, тащить процессы внутри команды. А потом уже и вовсе ушёл в менеджмент, где на мне была задача выстраивать весь процесс работы команды. И делать это с нуля — потому что, как это часто бывает в стартапах, никакого внятного процесса там просто не было.
Вы и сами знаете, как это обычно выглядит: запускаем новый продукт, ещё один, ещё. Все горит, все бегут. И вроде бежим даже в нужную сторону, но со спущенными штанами и без карты. В какой-то момент я понял — мы уже не просто стартап, мы переходим на другой уровень. Продукт есть, команда есть, новые крупные направления на подходе. Без масштабирования — никак.
А масштабироваться без процессов невозможно. Ну, или возможно, но это будет боль, выгорание и хаос.
Я понимал: нужны новые инструменты. Нужен контроль, нужна предсказуемость, нужны ориентиры. Но также понимал: нельзя просто взять и вбросить скрам, канбан или ещё какой-то красивый фреймворк. Люди — не роботы. Им нужно объяснять. Им нужно доверять.
Поэтому я начал с команды.
Я сел с каждым. Один на один. Без митингов — просто поговорить. Где больно? Где неудобно? Что тормозит работу? Что раздражает? Иногда приходилось самому подводить к этим вопросам, помогать проговорить то, что и как ощущается.
И только потом я начинал вводить инструменты. Не с позиций: «я тут Папа, я так решил», а с позиции: «мы вместе это обсудили, вы назвали мне проблему — вот что может помочь».
Каждое нововведение обсуждалось, внедрялось итерационно и обязательно обкатывалось на практике. Мы смотрели, работает или нет, что улучшить. Люди чувствовали себя частью процесса — не объектами изменений, а участниками.
Да, безусловно, помогал и мой авторитет. Меня знали, я многих сам анбордил, с большинством работал плечом к плечу. Меня слушали. Но именно благодаря такому подходу — живому, честному и основанному на доверии — все процессы заходили куда мягче и реально приживались.
Потому что в основе любого процесса — не доска, не фреймворк и не методичка. А люди.
Итог
Интеграция чего-то нового это история плавная прозрачная и понятная для всех. Это про тонкую работу с людьми. Если вы покажете, что слушаете, объясняете, вовлекаете и показываете результат — команда не просто примет процесс. Она будет его защищать и развивать дальше.
Не бойтесь идти итерациями. Лучше ввести одну полезную вещь и довести её до ума, чем менять весь пусть и не правильный процесс за раз пусть и во благо, но получить внутренний саботаж. Работаем с тем, что есть. Мягко. Последовательно. Как Тигр.
Дайте людям понять, что вы не враг. не человек который всё знает лучше всех. Тогда и процессы зайдут. И, кто знает — может, даже приживутся.
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/915014/
Добавить комментарий