Оркестр без дирижёра: квартальное планирование в продуктовом сервисе

Планирование проектной работы — стандартная практика. Она знакома каждому, кто работал в современных командах разработки. Но что, если ваш сервис — не просто одна команда? Что, если это целый «оркестр» из нескольких самостоятельных коллективов, которым нужно сыграть одну партию без дирижёра?

Именно в такой ситуации оказываются многие зрелые продуктовые сервисы. Рассмотрим пример Соискательского JobBoard в hh.ru — это сервис, который отвечает за весь пользовательский опыт людей, которые ищут работу: от поиска вакансий до откликов на них. Я — Анвар, Сервис Деливери лид этого сервиса. Моя зона ответственности — эффективные процессы поставки ценности. Покажу, как несколько продуктовых команд учатся договариваться и синхронизироваться. Как они достигают общих целей без дирижёра.

Почему процесс планирования так важен?

Прежде чем погрузиться в детали, важно определиться с терминами. Когда я говорю «планирование», то имею в виду квартальное планирование продуктовых инициатив. Это не планирование спринтов или детальных задач внутри команд. Речь идёт о высокоуровневом планировании фичей, проектов и направлений развития продукта на три месяца вперёд.

Это планирование включает:

• Выбор ключевых инициатив для реализации

• Распределение ресурсов между командами и направлениями

• Координацию зависимостей между проектами

• Синхронизацию с общей стратегией компании

Теперь к главному вопросу. Зачем вообще нужен структурированный процесс такого планирования?

1. Повышение вероятности достижения целей. Структурированное планирование значительно увеличивает шансы получить желаемый результат. Без планирования команды работают интуитивно, что снижает эффективность.

2. Координация работы множества команд. Без чёткого процесса неизбежны конфликты ресурсов. Появляется дублирование работы и упущенные зависимости.

3. Приоритизация в условиях ограниченных ресурсов. Команды всегда имеют больше идей, чем могут реализовать.

4. Согласование действий с бизнес-целями. Важно убедиться в правильном направлении. Техническая работа должна служить стратегическим целям.

5. Прозрачность для всех заинтересованных сторон. Все должны понимать, что и почему происходит.

За годы работы мы пришли к эффективному процессу. Он позволяет достичь всех целей с минимальными накладными расходами. Что особенно важно — этот процесс масштабируется. Он растёт вместе с продуктом и командой.

Контекст задачи

Наш сервис «Соискательский JobBoard» состоит из трёх продуктовых направлений. Каждое отвечает за определённую часть пользовательского пути соискателя и включает пару команд. Обычно это фронтенд-бэкенд + мобильная команда. Итого: шесть команд разработки плюс кросс-функциональные команды: DSML и Маркетинг.

Планирование происходит синхронно во всей компании. Каждый сервис должен предоставить согласованный список фичей, которые планируется реализовать за квартал. 

Задача многократно усложняется из-за:

• Сложной сети зависимостей — как внутри сервиса между командами, так и с другими сервисами компании

• Разного темпа развития отдельных команд и технологий

• Необходимости баланса между продуктовыми и техническими задачами

Стратегическая основа — главное с чего начать

В основе нашего подхода к планированию лежит стратегия. В нашем случае — это квартальные цели сервиса. Они выравнивают все команды и направления.

Наши цели — это всегда конкретные бизнес-метрики, которые мы хотим вырастить за квартал. Следуем принципам SMART-целей: конкретные, измеримые, достижимые, но амбициозные. Оптимально 3-5 ключевых метрик на квартал — если их больше, это размывает фокус команд.

Важный момент: цели фиксируются публично на специальной Miro-доске в самом начале процесса. Они служат «полярной звездой» для всех последующих решений. К этим целям мы возвращаемся при каждом сложном выборе и приоритизации.

Структура процесса планирования

Наш процесс квартального планирования занимает примерно четыре недели, но это не означает, что все команды полностью погружены в него на весь период. Мы выделяем несколько ключевых точек синхронизации, чтобы выровнять цели, обсудить пересечения и принять финальные решения.

1. Подготовка и настройка окружения (1-2 недели до старта)

Этот этап требует минимальных усилий от большинства участников. 

Основную работу выполняет лид сервиса, который:

• Сохраняет для истории копию доски предыдущего квартала

• Подготавливает свежую Miro-доску с шаблоном планирования

• Формулирует предварительные квартальные цели сервиса на основе стратегии

• Планирует ключевые встречи в соответствии с общим графиком процесса

Тайминг: 2-3 часа работы продакт-лида в роли координатора. Без вовлечения остальных команд.

2. Планирование внутри направлений (1-2 недели)

На этом этапе каждый продакт-менеджер направления проводит одну-две встречи со своими командами. Обычно час-полтора каждая. 

На встречах происходит следующее:

• Обсуждаем стратегические цели и их значение для направления

• Определяем предварительный скоуп работ на квартал

• Даём приблизительные оценки в неделях, учитывая праздники и планируемые отпуска

• Определяем процент времени на технический долг

Ключевой вызов: на этом этапе часто возникает проблема оценки инициатив, так как они ещё недостаточно проработаны. Это естественный сигнал о необходимости улучшения процесса discovery в общем потоке ценности. Одна из наших целей — достичь того, чтобы к моменту планирования большая часть инициатив уже имела достаточную степень проработки. Это нужно для более точной оценки.

Тайминг: 2-3 часа встреч + несколько часов асинхронной работы продакта.

3. Планирование техдолга (1-2 недели)

Параллельно с продуктовым планированием техлид сервиса проводит отдельные встречи с командами. Цель: планирование задач техдолга.

Мы сознательно выделяем не менее 30% времени на работу с техдолгом — и этот процент не подлежит пересмотру. Опыт показывает печальную закономерность: попытки «сэкономить» на техдолге в пользу продуктовых задач всегда приводят к его накоплению. И, в итоге, к серьёзным проблемам в будущем.

Тайминг: 1-2 часа встреч + несколько часов асинхронной работы техлидов.

4. Публикация черновиков планов (до конца 2 недели)

После внутреннего планирования каждая команда асинхронно публикует свои черновики и запросы:

• Черновики инициатив и задач в Miro

• Запросы к другим командам (внутри вертикали)

На этом этапе начинается настоящая магия процесса. Становятся видны пересечения и зависимости. И, что важно — всё это происходит до начала активной фазы разработки. В этот момент изменения ещё не требуют значительных затрат.

Ключевой принцип: максимальная прозрачность. Все планы всех команд доступны всем участникам процесса. Это значительно упрощает координацию и позволяет выявить проблемы на ранних стадиях.

Тайминг: 1-2 часа асинхронной работы продактов и техлидов.

5. Приоритизация и согласование (3 неделя)

На третьей неделе происходит самый интенсивный обмен информацией:

• Команды приоритизируют свои планы с учётом выявленных зависимостей

• На уровне всего департамента могут происходить общие кросс-сервисные синхронизации

• Продакты публикуют уточненные черновики в общем бэклоге на квартал

• В конце недели проводится общий синк соискательской вертикали (1-2 часа)

Важный аспект: приоритизация в основном происходит на уровне каждого направления с учётом квартальных целей. Команды используют различные подходы к приоритизации, выбирая те, которые лучше подходят для их конкретных задач и контекста.

Тайминг: 1-2 часа встреч + 2-3 часа асинхронной работы.

6. Финализация и презентация (4 неделя)

Финальный этап — утверждение и представление планов:

• Проводим финальную встречу-презентацию (полтора-два часа)

• Каждое направление представляет свои цели и ключевые инициативы

• Обсуждаем основные риски и зависимости

После этой встречи считаем планы утвержденными — команды могут приступать к их реализации.

Тайминг для команды: 2 часа на финальную встречу + 1-2 часа на подготовку к ней.

К чему мы стремимся: непрерывное адаптивное планирование

Описанный процесс отлично работает и позволяет командам самостоятельно координироваться в рамках общих целей и процессов. Но мы видим возможность сделать его еще более органичным — превратить планирование из периодического мероприятия в естественную часть ежедневной работы команд.

Наше видение — создание непрерывного адаптивного планирования, которое органично вплетено в повседневную работу команд.

В такой модели:

1. Нет отдельного «периода планирования» — планирование встроено в рабочий процесс и происходит на постоянной основе 

2. Инициативы проходят глубокую проработку до момента попадания в бэклог — это улучшает точность оценок и снижает риски срыва квартальных целей

3. Цели и метрики можно отслеживать в реальном времени — это позволяет быстрее реагировать на изменения

4. Синхронизация происходит по мере необходимости, а не по расписанию

Параллели с мировыми практиками

Многие глобальные технологические компании перешли к адаптивному, итеративному планированию, где ключевыми опорами стали автономные кросс-функциональные команды, регулярные ритмы синхронизации и встроенные петли обратной связи. Spotify демонстрирует это через модель Tribe/Squad, Amazon — через «two-pizza teams» и процесс планирования от клиента (Working Backwards), Google увязывает итеративные планы с OKR-циклами и еженедельными OKR-sync, а Atlassian поддерживает постоянное улучшение с помощью регулярных ретроспектив и оценки состояния команд.

Наш подход не является прямым копированием этих моделей. Мы адаптируем лучшие идеи под специфику нашего бизнеса, задач и организационной культуры. Такой обмен опытом и переосмысление практик позволяет нам оставаться гибкими и эффективными в быстро меняющейся среде.

Уроки на пути к идеальному процессу

Синхронизация между командами

Мы решаем задачу координации через стандартные инструменты: публикацию планов, кросс-командное выравнивание и общие синки. Но в прошлом цикле пошли дальше — объединили ключевые этапы планирования с сервисом, с которым у нас больше всего пересечений.

Результат превзошел ожидания: команды напрямую обсуждали зависимости, решения принимались на месте без эскалаций, точность планирования заметно выросла. Главный вывод: стандартизированные процессы должны гибко адаптироваться под конкретные потребности бизнеса.

Фокусировка по стратегическим темам

Мы категоризируем все задачи по стратегическим темам — это не цели, а общие направления работы над стратегией (например: развитие продукта, улучшение клиентского опыта, рост бизнеса). Когда задач много, они крупные и между ними есть иерархия, без чёткой категоризации сложно отслеживать фокус команды и поддерживать нужные пропорции между разными направлениями. Категоризация по стратегическим темам помогает лучше ориентироваться в приоритетах и связывать повседневную работу со стратегическими целями.

Эволюция через обратную связь

После каждого цикла планирования проводим опрос команд, участвующих в планировании, и внедряем улучшения. Так, мы отказались от избыточных встреч, внедрили чёткие регламенты и создали прозрачную систему отслеживания зависимостей.

Команды довольно быстро почувствовали разницу — меньше времени на организационные моменты, больше фокуса на содержании. Важно: планирование должно быть инструментом для достижения бизнес-результатов, а не самоцелью.

На что обращать внимание

Для успешного внедрения подобного процесса критично:

Зрелость команды — продакты и лиды должны понимать ценность планирования, иначе любой процесс станет бюрократией.

Прозрачность процессов — все зависимости и планы должны быть видны заинтересованным сторонам.

Единый ритм — синхронизация в масштабах компании создаёт предсказуемость.

Объединение инструментов — множество систем (Jira, Miro, Excel) требует дополнительной синхронизации, что снижает эффективность.

Интеграция в рабочий процесс — планирование должно стать естественной частью работы, а не выделенным мероприятием.

Заключение

Квартальное планирование в крупном продуктовом сервисе — это баланс между структурой и гибкостью. С одной стороны, нам нужен чёткий процесс для координации множества команд. С другой — мы работаем в динамичной среде, где требования и приоритеты могут быстро меняться.

Описанный процесс — результат нескольких лет экспериментов, ошибок и улучшений. Он позволяет нам эффективно координировать работу множества команд, сохраняя фокус на стратегических целях и обеспечивая необходимую гибкость.

Важно понимать, что этот процесс — не бюрократическая формальность, а инструмент, который помогает командам быть более эффективными и создавать более качественный продукт. И как любой инструмент, он должен постоянно совершенствоваться в соответствии с меняющимися потребностями.

А какие подходы к планированию работают у вас? Сталкиваетесь ли вы с похожими вызовами? Делитесь в комментариях своим опытом — эта тема всегда актуальна и вызывает интересные дискуссии.