Книжный клуб системных аналитиков: как мы создали сообщество для обмена знаниями

Привет, Хабр. 

Меня зовут Станислав Нижник. Я ведущий системный аналитик в MedTech-компании СберЗдоровье. 

В этой статье я расскажу, как мы запустили «Книжный клуб» для системных аналитиков внутри нашей компании, почему мы не читаем на нем книги, как он менялся со временем, какие сложности мы решали. Ну и о том, зачем вообще мы создали «Книжный клуб».

Небольшое вступление

Когда я только начинал работать системным аналитиком, меня часто не покидало чувство, что я чего-то не знаю, что-то упускаю. Коллеги в чате аналитиков регулярно делились статьями, ссылками, инструментами, и я, наблюдая за этим, ощущал лёгкое напряжение: вроде бы я уже в профессии, но всё ещё не чувствую себя «достаточно экспертом». Это, конечно, был синдром самозванца — и, возможно, он знаком почти всем.

Мне захотелось не просто читать всё подряд в одиночку, а иметь возможность обсудить материал с другими, задать вопросы, когда что-то непонятно, и услышать ответы от тех, кто уже сталкивался с этой темой на практике. 

Одновременно я понял, что если у меня есть пробелы, то наверняка они есть и у других. А если так — почему бы не собраться и не обсудить всё это вместе? Так появилась идея «Книжного клуба» — пространства, где мы могли бы вместе читать статьи и разбирать сложные темы, а главное — учиться друг у друга. 

Получилось своего рода взаимное менторство: у каждого есть своя экспертиза, и в ходе обсуждения она начинает работать на всю команду.

С чего мы начали

Итак, в нашей реализации «Книжный клуб» — это отдельный формат командной встречи.

Изначально встречи Клуба проводились по следующему принципу:

• Организатор (я) выбирал определенную тему, находил по ней материалы (это могли быть видео, подкасты, статьи) и готовил общий анонс.

• Во время подготовки организатор изучал выбранные материалы и выбирал вопросы, на которые сам не мог найти ответ. Одновременно перед встречей аналогичным образом готовились и другие участники клуба.

• На самой встрече организатор должен был кратко пересказать суть выбранных материалов, накинуть свои вопросы, дополнить вопросами остальных, и после начиналась общая дискуссия.

• Если во время встречи оставались вопросы, на которые не смогли найти ответ «здесь и сейчас», назначался ответственный, который искал ответы уже самостоятельно (без дедлайнов и принуждений — достаточно было просто поделиться ответом со всеми, если он вдруг будет найден).

План и структура встречи выглядели примерно следующим образом.

Рабочее пространство во время дискуссии формировалось довольно активно. Для примера, скрин с одной из встреч.

Здесь:

• текст слева — краткая выжимка из материалов, подготовленных к встрече;

• желтые стикеры внизу — вопросы для обсуждения;

• стикеры и схемы по центру — мысли, озвученные во время встречи.

Как вы видите по скрину, иногда мы обсуждали темы, не относящиеся напрямую к системному анализу (микрофронтенды). Это стало одной из сложностей, о которых я напишу чуть ниже.

Первые встречи и первые проблемы

После первых трех встреч «Книжного клуба» мы заметили, что вовлеченность команды стала снижаться. Мы начали искать причины — для этого мы собрали обратную связь со всех аналитиков. Проанализировав данные, мы выделили несколько проблем формата.

• Обязательная подготовка. Ко встрече нужно было основательно готовиться: изучать материалы, искать дополнительную фактуру, формулировать вопросы. Это занимало довольно много времени, которого многим и так не хватало. 

• Темы мало касались работы. Изначально встречи «Книжного клуба» были ориентированы на расширение смежной экспертизы или разбор тем, которые не нужны команде «здесь и сейчас». Вместе с тем, несмотря на то, что все нацелены на развитие, приоритетными всё же были рабочие задачи.

• Отсутствие выбора. Тему встречи определял организатор, а встречных предложений от участников не было. Как результат, было сложно найти тему, интересную большинству. Из-за этого люди еще на этапе рассылки понимали, что встреча не будет для них полезной, поэтому просто не шли на нее. 

• Общая занятость. Для проведения встречи нужно было найти время, когда все системные аналитики свободны. Но из-за общей занятости выбрать слот, удобный для всех, было сложно. Поэтому встречи были нерегулярными, а артефакты, разработанные по их итогам, за это время успевали потеряться.

В общем, мы решили изменить формат встречи, чтобы постараться устранить эти недостатки.

Новый формат

Новый подход к выбору тем

В первую очередь мы решили сместить фокус встреч на темы, которые возможно являются «базой», но зато точно будут полезны системным аналитикам. Это такие блоки, как:

• работа с требованиями;

• моделирование бизнес-процессов;

• базы данных;

• интеграции;

• архитектура;

• софт-скиллы.

Далее с помощью нейросетей мы составили предварительную программу тем на ближайшие полгода. Для более гибкого выбора тем мы сделали два списка: с темами попроще и посложнее.

Одновременно с этим мы создали инициативные группы под каждый блок тем. В их зону ответственности мы отдали окончательное формирование тем, подготовку материалов и выступления в рамках встреч «Книжного клуба».

Новая структура

Изменили мы и структуру самой встречи — мы ушли от подготовки материалов организатором и обязательной подготовки к встрече всеми участниками. Вместо этого мы сместили фокус на выступления отдельных докладчиков и дискуссии по их итогам.

Новая структура стала выглядеть примерно так:

Примечание: Стоит отметить, что новый формат позволил нам охватывать сразу две темы в рамках одной встречи.

Последовательность изучения тем

Одним из нововведений в собраниях «Книжного клуба» стала выработка последовательности изучения выбранных тем с постепенным погружением в материал и повышением компетенций.

Подобный подход позволяет освежить в памяти базовую теорию и уже на первой встрече понять, насколько тема интересна в целом. Полный цикл «прохождения темы» выглядит так: на первой встрече освежаем в памяти общую теорию, чтобы все «синхронизировались», на второй — основные прикладные аспекты, на третьей и далее — обсуждаем наш опыт использования разных инструментов и применения технологий. 

Так как первая встреча посвящена самым основам, в которые все уже погружены, доклад занимает буквально три минуты, а остальное время посвящено обсуждению нашего опыта. На примере баз данных: кто с какой СУБД работал, какие плюсы и минусы бы выделил.

При этом мы постоянно собираем обратную связь по итогам встреч, чтобы понимать, что интереснее участникам клуба, и на основании этой информации корректируем выбор тем. Это позволяет нам сохранять заинтересованность людей.

Новые правила

Чтобы перевести наши встречи из формата официальных рабочих созвонов в непринужденные беседы по профессиональным интересам, мы выработали несколько базовых правил, с которыми сразу знакомим всех участников клуба. Они простые и понятные:

• Презентация — просто материал. Ее цель — управление последовательностью дискуссии. Ее можно смотреть, но суть встречи — обсуждение.

• Мы собрались делиться опытом: кто, как и что делает (или делал).

• Не перебиваем и не критикуем. Важно сохранять открытую и дружелюбную атмосферу. Но по инициативе докладчика можно озвучить плюсы и минусы описанного опыта/подхода.

• Делиться отрицательным опытом тоже важно. Рассказав о своем неудачном опыте, ты можешь помочь всем остальным не совершить таких же ошибок.

Новый артефакт встречи

Одной из проблем старого формата «Книжного клуба» были нечеткие артефакты, которые, к тому же, нередко терялись или не несли практической пользы.

Поэтому мы решили изменить подход к его формированию.

Сейчас результаты собраний со всеми деталями, файлами и ссылками фиксируются в нашей базе знаний, и под каждую встречу там выделяется отдельная страница.

Здесь же мы оставляем ссылку на обратную связь для последующего улучшения формата «Книжного клуба».

Результаты внедрения нового формата

Теперь немного о результатах работы «Книжного клуба» и влиянии нововведений на вовлеченность участников.

• За все время уже прошло 15 собраний «Книжного клуба».

• Посещаемость «Книжного клуба» среди системных аналитиков компании выросла с 39% до 70%.

Более того, после успеха нашего аналитического «Книжного клуба» подобную активность запустили наши коллеги из продакт-менеджмента.

Вместе с тем, мы не останавливаемся на достигнутом и непрерывно работаем над улучшением сообщества, основываясь на обратной связи участников клуба. Например, сейчас мы рассматриваем несколько идей:

• периодическое проведение отдельных встреч в старом формате, на темы вне основного курса;

• детальное погружение в выбранные области, нацеленное на получение глубокой экспертизы;

• более активное привлечение к участию в заседаниях «Книжного клуба» экспертов соседних компетенций (фронтенды, архитекторы, бэкенд).

Также мы ведем проработку возможности внедрения и других форматов в рамках «Книжного клуба». Так, возможно в перспективе, наряду с привычными выступлениями и докладами, у нас появятся:

• Воркшопы. Например, проектирование API, SQL-запросы повышенной сложности, использование AI.

• Решение кейсов. Например, проектирование архитектуры.

• Мастер-классы с участием приглашенных экспертов из соседних сфер.

Польза «Книжного клуба» для сотрудников и бизнеса

Давайте зафиксируем, зачем сотрудникам, да и самой компании такие форматы, как «Книжный клуб».

Для сотрудников:

• расширение технического кругозора и профессиональных навыков;

• тимбилдинг, обмен опытом и наработками;

• получение опыта публичных выступлений.

У компании тоже есть своя заинтересованность в таких внутренних сообществах:

• повышение уровня экспертизы сотрудников;

• удержание сотрудников за счет организации вовлекающих активностей;

• позитивное влияние в контексте воспринимаемой организационной поддержки (Perceived organizational support, POS).

Примечание: POS — метрика, которая определяет, насколько, по мнению сотрудников, компания ценит их вклад, заботится об их благополучии и удовлетворяет их социально-эмоциональные потребности. 

Итоги

В конце этой статьи хочется подвести итоги. «Книжный клуб» аналитиков позволил нам почувствовать себя увереннее в плане хард-скиллов, лучше узнать друг друга и сблизил нас со смежными сообществами через совместные встречи. То есть «Книжный клуб» стал ещё одним способом пообщаться с коллегами из других отделов.

Например, к нам приходили дата-аналитики: рассказывали, чем они занимаются, какие у нас могут быть пересечения и совместные задачи: было интересно даже давно работающим в компании сотрудникам.

Причем для его запуска не нужны сверхресурсы или годы проработок — при наличии инициативных людей запустить подобное сообщество можно очень быстро. 

Формат клубов для обмена опытом, выработанный нами, — универсальный. Поэтому такие сообщества можно запускать для любых команд и компаний. Но важно помнить, что работа клуба должна быть выстроена таким образом, чтобы сотрудникам было интересно, а встречи не превращались в хаос и были нацелены на конкретный результат.

Если вам понравился подход, но не знаете с чего начать — пишите в комментариях. Я постараюсь дать рекомендации, которые будут полезны конкретно в вашем случае.