Привет, Хабр! Меня зовут Лера, я технический писатель в Авито. Моя страсть — не только создавать понятную документацию, но и находить книги, которые помогают расти профессионально: разбираться в людях, выстраивать процессы и быть лидером, за которым хочется идти. Сегодня я делюсь с вами разбором бестселлера Джули Чжо «Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?» — книги, которая стала настольной для тех, кто только стал менеджером или руководителем.
Джули Чжо, прошедшая путь от UX-дизайнера до вице-президента по продуктам в Facebook, написала честный рассказ о том, каково это — быть менеджером, когда все ждут от тебя решений. Она делится своими ошибками, страхами и практическими инструментами, которые помогли ей выстроить сильные команды в динамичной IT-среде.
Эта статья — выжимка ключевых идей книги, адаптированная для менеджеров и технических специалистов. Здесь вы найдете конкретные советы, примеры из IT-контекста и ответ на вопрос: «Как управлять так, чтобы команда росла, а вы не выгорали?». Погнали!
Оглавление
Что такое менеджмент? Не про «быть самым умным»
Джули начинает с личной истории: в 25 лет она стала менеджером в Facebook и почувствовала шок. Вроде бы тот же стол, те же задачи, но теперь от ее решений зависели другие люди. «Менеджмент — это не повышение, а смена профессии», — подчеркивает она. Забудьте про образ «суперсотрудника», который знает все и делает лучше всех. Ваша задача теперь — успех команды, а не личные достижения.
Три фокуса менеджера (из главы What is Management?):
Джули выделяет три аспекта, о которых менеджер думает каждый день:
-
люди: мотивация, развитие, найм, обратная связь, отношения в команде;
-
процессы: планирование, приоритизация, ритуалы, синхронизация;
-
продукт: стратегия, качество, результат — то, ради чего команда существует.
«Менеджер — это человек, который отвечает за результат команды», — формулирует Чжо. Успех измеряется не количеством закрытых задач, а тем, насколько команда понимает цели, эффективно к ним идет, развивается и взаимодействует с другими.
Менеджмент — это серия решений в условиях неопределенности. Нет универсального чек-листа, но есть навык учитывать контекст, людей и цели. Ошибки неизбежны, и это нормально. Главное — учиться на них и переключать мышление с «я делаю» на «мы делаем».
Практика для IT: если вы стали тимлидом, учитесь не самому катить хотфиксы, а передавайте ответственность команде. Нужно строить процессы так, чтобы всё работало без вас.
Но как начать, если ты только что стал менеджером и чувствуешь себя не в своей тарелке? Джули дает четкую инструкцию для первых шагов.
Первые три месяца: выживание и адаптация
Став менеджером, Джули столкнулась с растерянностью: «Все смотрят на меня, а я не знаю, что делать», — думала Джули в первые месяцы. Знакомо? Глава Your First Three Months — это руководство по выживанию для новичков.
Три цели первого квартала:
-
Понять людей: кто в команде? Какие у них сильные стороны, мотивация, боли? Проведите 1:1 встречи, задавая открытые вопросы: «Что тебе нравится в работе? Какие цели ставишь?».
-
Понять процессы: как устроена работа? Что работает, а что тормозит? Не спешите менять — сначала разберитесь.
-
Понять ожидания: чего ждет ваше руководство? А команда? Уточните критерии вашей эффективности.
Как проводить 1:1:
-
назначайте встречи в первые 1–2 недели;
-
слушайте больше, чем говорите. Спрашивайте: «Что тебя волнует? Какие процессы можно улучшить?»;
-
будьте честны: фраза «Я пока разбираюсь» вызывает больше доверия, чем попытка казаться всезнайкой.
Чего избегать:
-
микроменеджмента — это убивает инициативу;
-
поспешных решений без контекста;
-
желания быть «другом всем» — держите границы, но оставайтесь открыты.
Практика для IT: работу в новой команде попробуйте начать с с ретро-встречи. Спросите: «Что мешает нам выпускать фичи быстрее?». Это даст вам контекст и покажет команде, что вы готовы слушать.
Как понять, будешь ли ты хорошим менеджером? (из части How do you know if you’ll be a great manager?) Джули предлагает остановиться и честно ответить на вопросы:
-
радует ли тебя рост других людей?
-
готов ли ты считать успехи команды своими, даже если твой вклад не виден?
-
нравится ли решать «человеческие» проблемы?
-
хочешь ли развивать культуру, процессы, давать фидбэк?
-
готов ли быть тем, кто слушает, поддерживает и требует?
«Менеджмент — не для всех, и это нормально», — подчеркивает Чжо. Если ответы вызывают интерес — это хороший знак. Если сомнения — подумайте, ваша ли это роль.
Освоившись на позиции, вы приступаете к управлению небольшой команды. Здесь начинается балансировка между «делать самому» и «руководить».
Управление небольшой командой: от «я» к «мы»
Глава Leading a Small Team посвящена работе с командами из 3-6 человек. На этом этапе вы еще близки к операционке — например, пишете код или участвуете в планировании, — но уже должны быть лидером.
Три задачи менеджера:
-
Задавать фокус: синхронизируйте цели команды с целями компании. Объясните, почему задача важна.
-
Повышать продуктивность: устраняйте блокеры, распределяйте задачи, следите за ритмом спринта.
-
Развивать людей: регулярные 1:1, обратная связь и задачи на рост помогают каждому раскрыться.
Доверие — главный ингредиент (из части Trust is the most important ingredient):
«Доверие строится медленно, но рушится за секунду», — пишет Чжо. Без доверия нет честного фидбэка, делегирования и роста. Как его строить?
-
последовательность: выполняйте обещания, избегайте резких смен решений;
-
открытость: делитесь мыслями, признавайте ошибки;
-
интерес к людям: узнавайте их цели и тревоги, а не только задачи.
Ловушка: хочется делать все самому, особенно если вы выросли из команды. Но это тормозит коллег. Делегируйте, но оставайтесь на связи.
Практические ритуалы:
-
еженедельные синки: обсуждайте блокеры, а не просто статусы;
-
демо: показывайте результаты, чтобы укрепить чувство прогресса;
-
чекины по мотивации: спрашивайте: «Что тебя вдохновляет? Что напрягает?».
Практика для IT: если вы лид команды тестирования, поручите джуну написать автотесты, но выделите время на ревью и фидбэк. Это ускорит его рост и освободит вас для стратегических задач.
Доверие — основа не только для небольшой команды, но и для ключевого навыка менеджера — обратной связи. Как давать фидбэк, который помогает расти?
Управление растущей командой: масштабирование лидерства
Глава Leading a Growing Team посвящена командам от 7 человек. «Вы не можете управлять командой из 10 человек так же, как из 3. Иначе вы перегорите».
Ключевые изменения:
-
системность: создавайте процессы, которые работают без вас. Например, научите тимлида модерировать ретро;
-
рост лидеров: назначайте техлидов и поддерживайте их развитие;
-
культура и коммуникация: прозрачные правила, открытые каналы (чаты, wiki), ритуалы (демо, ретро);
-
структурированная поддержка: регулярные 1:1 с лидами, AMA-сессии, офис-часы.
Ошибки:
-
быть «везде» и все контролировать;
-
назначить тимлида без поддержки;
-
игнорировать токсичную эффективность.
Практика для IT: если ваша команда выросла до 10 человек, выберите техлида для ревью кода и обучите его давать конструктивный фидбэк.
Рост команды невозможен без сильной культуры, которая становится душой работы.
Искусство обратной связи: не просто «молодец» или «плохо»
Глава The Art of Feedback — одна из самых прикладных. Джули считает фидбэк главным инструментом развития команды, но его нужно учиться давать.
Принципы эффективного фидбэка:
-
своевременность: говорите в течение дней, а не недель;
-
конкретность: вместо «будь активнее» — «На ретро ты не предложил идей. Давай в следующий раз обсудим твои предложения?»;
-
доброжелательность: цель — помочь, а не упрекнуть;
-
контекст: учитывайте опыт и ситуацию человека.
Конкретные советы от Чжо :
-
Определите цель фидбэка: «Вы должны решить, какой результат будет приравниваться к успеху». Задайте себе: чего я хочу — чтобы человек понял проблему, изменил поведение или почувствовал поддержку?
-
Формула фидбэка: «Опишите, что вы наблюдали, объясните, как это влияет на работу, и предложите, что можно изменить».
Пример: «Ты перебивал коллег на созвоне (наблюдение). Это может сбивать их с мысли и снижать доверие (влияние). Попробуй дослушивать до конца, прежде чем комментировать (предложение)». -
Конкретика вместо абстракций: «Сказать человеку “будь более проактивным” — это не фидбэк. Это вызовет только замешательство». Вместо «тебе нужно быть увереннее» — «На демо ты говорил тихо и не показал, как работает функциональность. Это мешает понять ценность твоей работы».
-
Позитивный фидбэк — тоже инструмент: «Хороший положительный фидбэк показывает, что именно человек сделал правильно, и закрепляет это поведение». Вместо «молодец» — «Твой рефакторинг сократил время отклика API на 30% — это круто повлияло на пользовательский опыт!»
-
Фидбэк — диалог: «После того, как вы дали фидбэк, остановитесь и спросите: что ты думаешь об этом?» Оставьте место для ответа и уточнений.
-
Не ждите идеального момента: «Обратная связь, которую дают слишком поздно, теряет свою ценность». Реагируйте быстро, но выбирайте подходящий момент.
Практика для IT: после код-ревью напишите разработчику: «Твой код стал чище, но в этом модуле можно добавить комментарии для поддержки. Хочешь, разберем подходы?». Это конструктивно и оставляет пространство для диалога.
Чтобы давать фидбэк и управлять командой, нужно сначала управлять собой. Это одна из самых важных глав книги, и Джули уделяет ей особое внимание.
Управление собой: основа лидерства
Глава Managing Yourself — самая насыщенная практическими советами. «Менеджмент начинается с вас. Ваша энергия, ясность, уверенность и спокойствие масштабируются на всю команду», — пишет Чжо. Если вы перегружены или реагируете на эмоциях, команда это чувствует и копирует.
Ключевые инструменты:
-
Фокус на главном: «Вы должны определить, что значит успех. Иначе всё будет казаться одинаково срочным». Каждую неделю задавайте вопросы:
-
что самое важное на следующие 7 дней?
-
какие задачи можно делегировать или убрать?
-
какой вклад нужен именно от меня как менеджера?
-
Пример: Джули пыталась участвовать во всех обсуждениях продукта, дизайна и разработки, но это привело к выгоранию. Она сократила фокус до двух приоритетов: рост ключевых людей и улучшение процессов, делегировав остальное.
-
Аудит календаря: «Календарь — это ваш инструмент, а не враг». Проведите ревизию:
-
какие встречи соответствуют вашим целям (развитие команды, стратегия)?
-
где вы реагируете, а не действуете?
-
где взять время для мышления?
-
Пример: Джули выделила 1-2 часа в неделю без встреч для стратегических размышлений о команде и продукте. Это улучшило качество ее решений.
-
Рефлексия: «Если вы не думаете о том, как вы работаете, вы не улучшаетесь». Ведите еженедельные заметки:
-
что я сделал(а) хорошо?
-
что сделал(а) плохо?
-
что изменю в своем поведении?
-
с каким настроением прожил(а) неделю?
-
Пример: «Я слишком резко дал фидбэк дизайнеру на ревью. Надо было уточнить, почему он выбрал этот подход. На следующей неделе попробую мягче входить в критику».
-
Контроль эмоций: «Вы не обязаны быть безэмоциональным, но обязаны быть осознанным». При раздражении:
-
сделайте паузу;
-
назовите эмоцию: что я чувствую?
-
спросите: почему это меня задевает?
-
выберите осознанную реакцию.
-
Пример: «Когда я чувствую раздражение, я задаю себе вопрос: будь я наставником, а не менеджером, как бы я отреагировала?»
-
Сравнение с собой: «Сравнение с другими вызывает тревогу. Сравнение с собой — помогает расти». Каждые 3 месяца пишите:
-
какие навыки улучшились?
-
в чем я стал(а) увереннее?
-
что делаю иначе?
-
Пример: «Научилась молчать в 1:1 и давать сотруднику больше пространства. Раньше перебивала или сразу предлагала решение».
-
Менеджерский журнал: ведите ежедневные или еженедельные записи:
-
что я сделал(а) как менеджер?
-
что вызвало трудности?
-
что сработало?
-
что повторить/изменить?
-
Это помогает видеть прогресс и не терять фокус.
Управляя собой, вы создаете основу для эффективных встреч — еще одного инструмента менеджера.
Эффективные встречи: меньше, но лучше
Глава Amazing Meetings учит превращать встречи в инструмент, а не в трату времени. «Встречи — это не зло. Это инструмент, который часто используют неправильно», — пишет Чжо.
Принципы хорошей встречи:
-
четкая повестка: 2–3 пункта в приглашении;
-
ограничение времени: 20–30 минут по делу;
-
модератор держит структуру;
-
итог: действия и сроки.
Когда нужна встреча? Возможные поводы:
-
для совместных решений;
-
для сбора идей;
-
для уточнения приоритетов.
Если этого нет — пишите письмо.
Практика для IT: на следующем стендапе задайте вопрос: «Где вы застряли? Что нужно для решения?». Запишите итоги и распределите задачи.
Хорошие встречи помогают синхронизировать команду, но ее успех начинается с найма правильных людей.
Удачный найм: строим культуру с первого дня
Глава Hiring Well транслирует мысль: «Каждый новый человек — кирпич в фундамент вашей культуры». Найм — это не только про навыки, но и про усиление команды.
Кто такой подходящий кандидат?
«Отличный кандидат = технический уровень + мотивация + соответствие культуре», — формулирует Чжо. Навыки важны, но не менее важны желание работать в вашей команде и поддержка ее ценностей.
Формирование культуры через найм:
«Культура — это не то, что написано на стикерах. Это то, что поощряется и принимается в команде». На собеседовании оценивайте:
-
ценности: совпадают ли они с вашими? Если команда ценит инициативу, ищите тех, кто предлагает решения;
-
прошлый опыт: хвалит ли кандидат только себя? Видит ли вклад других?
-
сценарные вопросы: «Что сделаешь, если команда не согласна с твоей идеей?» или «Расскажи, как ты справился с ошибкой».
Кейс: в Facebook Джули искала кандидатов с инициативой. Один дизайнер не был идеален по навыкам, но предлагал улучшения и видел проблемы. Он стал звездой команды.
Советы по найму:
-
вовлекайте команду в оценку: готовы ли коллеги работать с кандидатом?
-
избегайте найма «нормальных» ради скорости — это разрушает культуру.
-
смотрите на сигналы: перебивает ли кандидат? Игнорирует ли фидбэк? Критикует ли прошлых коллег?
Практика для IT: на собеседовании с разработчиком спросите: «Расскажи о баге, который ты создал. Как ты его решил?» Это покажет мышление и отношение к ошибкам.
Найдя правильных людей, нужно помочь им двигаться вперед, доводя проекты до конца.
Синдром самозванца: как сомнения становятся топливом для роста
«Даже самые уверенные люди иногда чувствуют, что они фальшивят», — признаётся Джули Чжо. Если вы новый менеджер, ощущение, что вы «не на своём месте», почти неизбежно. В главе Everybody Feels Like an Imposter Sometimes Чжо уверяет: это не слабость, а сигнал к росту. Главное — использовать сомнения как инструмент для саморефлексии, а не как повод для паники.
Чтобы справляться с синдромом самозванца, Чжо предлагает «дойти до радикальной честности с самим собой». Это значит задавать себе жёсткие, но честные вопросы:
-
что я делаю, что работает?
-
что я делаю, что не работает?
-
какое поведение мне стоит изменить?
-
где я избегаю трудного разговора?
-
в какой ситуации я действовал(а) из страха, а не из ясности?
-
что бы сказал о моей работе человек, который меня недолюбливает — и есть ли в этом правда?
-
что я не хочу признавать, но знаю глубоко внутри?
Эти вопросы — как зеркало: они помогают увидеть свои сильные стороны и зоны роста.
Кейс: Джули однажды поняла, что упорно «продавливала» своё решение по продукту из страха показаться некомпетентной. Признав это, она научилась слушать команду и доверять их идеям.
Как применять это в работе?
-
Рефлексируйте письменно: каждую неделю выделяйте 10 минут, чтобы ответить на один-два вопроса из списка. Записывайте ответы в менеджерский журнал.
-
Будьте открыты: если сомневаетесь, скажите команде: «Я не знаю ответа, давай подумаем вместе». Это не слабость, а шаг к доверию.
-
Сравнивайте с собой: отмечайте, где вы стали лучше, чем месяц назад. Например: «Я перестала перебивать джунов на ретро — они стали активнее».
Практика для IT: после сложного спринта запишите: «Я боялась, что релиз провалится, и слишком контролировала код-ревью. В следующий раз доверю это техлиду». Это поможет превратить сомнения в план действий.
«Самые сильные менеджеры — не те, кто знает все ответы, а те, кто помогает их найти», — подчёркивает Чжо. Синдром самозванца — не враг, а попутчик, который учит вас расти.
Преодолев внутренние барьеры, вы готовы вести команду к результатам, действуя как дирижёр, а не герой.
Доведение дел до конца: дирижер, а не герой
Глава Making Things Happen учит, что менеджер задает ритм, а не делает всю работу. «Хороший менеджер не делает работу за всех. Он делает так, чтобы работа происходила».
Три кита продуктивности:
-
Ясные цели: «Если вы не можете объяснить, зачем делаем задачу, она будет выполнена формально». Объясните, какую проблему решаете и что считается успехом.
-
Четкий план: определите роли, дедлайны, риски и зависимости.
-
Ритм: еженедельные синки, канбан-доска, корректировки на ходу.
Трекер ожиданий: ведите список — кто что делает, к какому сроку, какие риски. Это обеспечивает прозрачность.
Признаки застоя:
-
молчание о проблемах;
-
«висящие» задачи;
-
общие слова без конкретики;
-
перегруз без ясности.
Практика для IT: для следующего релиза создайте таблицу: задачи, ответственные, дедлайны, зависимости. На синке спросите: «Что нас может задержать?».
Когда команда растет, нужно менять подход, чтобы не утонуть в операционке.
Культура — душа команды
Глава Nurturing Culture определяет культуру как «то, как люди ведут себя, когда никто не смотрит». Это не миссия на сайте, а ежедневные привычки: как дают фидбэк, решают конфликты, реагируют на ошибки.
Как формировать культуру:
-
найм и продвижение: берите людей, которые усиливают ценности команды. Продвигайте тех, кто задает правильный тон;
-
личное поведение: «Люди смотрят на ваши действия, а не на слова»; Признавайте ошибки, слушайте, будьте открыты.
-
поощрение: хвалите за помощь другим, а не только за переработки;
-
инструменты: ретроспективы, анонимные опросы, ритуалы (демо, welcome).
Признаки плохой культуры:
-
молчание на встречах;
-
скрытые проблемы до дедлайна;
-
токсичные «звезды».
Практика для IT: введите ритуал «пятничных демо», где каждый делится успехами. Хвалите за конкретное: «Твой фикс бага спас релиз, круто!».
Даже с сильной культурой менеджер сталкивается с сомнениями. Как справляться с синдромом самозванца?
Синдром самозванца: все через это проходят
«Все иногда чувствуют себя самозванцами», — пишет Чжо. Это нормально, особенно для новых менеджеров. Глава Managing Yourself (и часть Everybody feels like an imposter sometimes) учит использовать сомнения как топливо для роста.
Как справляться:
-
радикальная честность: задавайте себе вопросы (из части Get to brutal honesty with yourself):
-
что я делаю, что работает?
-
что я делаю, что не работает?
-
какое поведение мне стоит изменить?
-
где я избегаю трудного разговора?
-
в какой ситуации я действовал(а) из страха, а не из ясности?
-
что бы сказал о моей работе человек, который меня недолюбливает — и есть ли в этом правда?
-
что я не хочу признавать, но знаю глубоко внутри?
-
-
рефлексия: пишите еженедельные заметки о прогрессе;
-
открытость: говорите: «Я не знаю, давай подумаем вместе».
Кейс: Джули пыталась «продавить» свое решение по продукту, но дизайнер предложил вариант лучше. Это научило ее слушать первой.
Практика для IT: после сложного релиза запишите: «Я хорошо скоординировал команду, но не дал джуну высказаться. Дам ему слово на следующем ретро».
Итог: менеджмент — это путь, а не пункт назначения
«Не ждите, что однажды вы почувствуете: “Теперь я идеальный менеджер”. Ищите моменты, когда вы лучше, чем вчера», — завершает Джули. Книга — это не свод правил, а руководство по росту: вашему и команды. Она учит быть честным, выстраивать доверие и помогать людям раскрывать потенциал.
Можно начать с малого: например, на следующем 1:1 спросите коллегу: «Что я могу сделать лучше?» и послушайте без оправданий. Делитесь в комментариях, какие идеи Джули вы уже используете или хотите попробовать!
А если хотите вместе с нами помогать людям и бизнесу через технологии — присоединяйтесь к командам. Свежие вакансии есть на нашем карьерном сайте.
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/928644/
Добавить комментарий