«Генералы», «Цезари» и «Псевдоэксперты»: как договориться со сложным заказчиком

Практическое руководство по работе со сложными клиентами — с примерами из нефтегаза, госсектора, бизнеса и стартапов

Эта статья — концентрированный опыт от лица аналитиков, накопленный за многие годы работы в заказной разработке. Она будет полезна не только аналитикам, но и менеджерам проектов, разработчикам, дизайнерам — всем, кто сталкивается с непростыми клиентами.

Здесь нет теории из учебников — только проверенные на практике методы общения со сложными типами заказчиков. Все примеры — реальные, имена изменены, но суть сохранена.

Важное уточнение: под заказчиком будем иметь в виду любых лиц, принимающих решения (ЛПР), или тех, кому ЛПР делегировали значительные полномочия со стороны заказчика.

Благодарность:
Особая благодарность Евгению Мирошниченко — аналитику с >20-летним опытом работы в заказной разработке компании Rubius, чья типология заказчиков легла в основу этой статьи.

1. «Всем недовольный»

Кто это?

Не обязательно высокий начальник, чаще руководитель среднего звена или даже рядовой специалист. По той или иной причине его привлекают к работе с исполнителями. Главная черта — неконструктивное хроническое недовольство. Ему ничего вашего не надо, а может, и вообще ничего не надо, а вы для него — какие‑то ненужные, надоедливые типы.

🚩 Red flags:

• «У нас уже есть работающая система» — этот человек заведомо не видит ценности в вашей работе и ссылается на некое существующее решение, которое по факту либо устарело, либо не подходит под текущие задачи.

• Неуживчивый характер — даже коллеги заказчика откровенно вам сочувствуют, намекая на сложный нрав этого человека.

• «Очередная чушь» — неважно, предлагаете ли вы что‑то хорошее или не очень, априори воспринимает всё как «очередную чушь», о чём не упускает случая упомянуть.

Кейс:
Иван Иванович при каждом удобном случае заявлял:

«Зачем вы выпендриваетесь? Вот в системе N это — просто сделайте также!»

Почему это неконструктивно?

Нормальный критик или скептик нацелен на успех дела, и объективен: критикует плохое, хвалит хорошее. Наш персонаж необъективен и не нацелен на успех.

✅ Что делать?

1. Показать личную пользу для него. Задавайте уточняющие вопросы: «Что именно в системе N вам нравится?». Предложите адаптировать лучшие практики под текущие задачи.

2. Эскалация (если критика беспочвенна). Если диалог заходит в тупик, подключите вышестоящее руководство. Чётко фиксируйте требования и возражения, чтобы была доказательная база.

3. Личный разговор (дайте выговориться). Иногда человеку просто нужно «выпустить пар». Выслушайте, дайте понять, что вы на его стороне. После эмоций переведите разговор в конструктивное русло: «Давайте обсудим, как улучшить процесс».

2. «Генерал»

Кто это?
Высокопоставленный руководитель (например, из нефтегазовой отрасли, госсектора, РЖД и т. д.), привыкший к беспрекословному подчинению. Наработал навык разговаривать со своими подчинёнными как с грязью, разносить в прах и порабощать, с вам периодически пытается общаться в том же ключе.

🚩 Red flags:

• Разговаривает с вами свысока, часто на повышенных тонах или даже в хамском тоне.

• Не терпит возражений — ваши аргументы для него «отговорки».

• Его подчинённые вас понимают и даже соглашаются, но никогда не выскажут своё мнение при нём.

Кейс:
На первой же встрече «Генерал» выдал:

Работать будете так: съездите в командировку, разберётесь и к сроку X представите работающую систему».

Когда мы объяснили, почему в данном проекте одно малополезно, а второе невозможно, последовал гневный ответ:

«Вы обязаны делать, как я сказал! Я от вас другого не ожидал!»

Почему это неконструктивно?

Отсутствие нормального диалога не позволяет находить наилучшее решение. «Генеральский тон» в вашу сторону превращает общение в мучение.

✅ Что делать?

1. Переговоры через «равных по статусу». Подбирайте переговорщика, который соответствует статусу и образу заказчика — обычно это мужчина в возрасте с авторитетным видом и регалиями. Если вы не подходите под этот образ, обязательно привлекайте со стороны своей компании руководителя высокого ранга для ключевых встреч, пусть начальник пообщается с начальником.

2. Апелляция к авторитетам и стандартам. Используйте примеры из практики лидеров отрасли и конкурентов. Например, крупная компания X внедряла аналогичную систему 9 месяцев — вот их кейс с выводами». Чаще ссылайтесь на постановления, нормативные акты, стандарты: «Стандарт такой‑то предписывает такой‑то подход — берём его за основу».

3. Перевод идей в «его решение». Аккуратно подводите к нужному варианту через вопросы: «Как вы считаете, стоит ли нам учесть опыт компании X?». Все решения фиксируйте письменно: «Направляем официальное письмо с подтверждением вашего решения по…».

4. Влияние через подчинённых. Вообще реже старайтесь обсуждать что‑то с «генералом», старайтесь готовить почву для нужных решений через его подчинённых, которые лучше знают как ему всё преподнести.

3. «Цезарь»

Кто это?
Высокопоставленный руководитель, который, в отличие от «генерала», не хамит и вежлив, но подчинённые им точно так же запуганы и боятся лишний раз возразить. Всё бы ничего, но наш «Цезарь» живет в радужном мире. В его голове нарисована картинка, которая не соответствует тому, что его сотрудники/подчинённые доводили до вас ранее. Уверен, что у него всё хорошо, и «вот это работает», и «вот то давно сделано», а подчинённые не рвутся его поправлять.

🚩 Red flags:

• «Всё работает хорошо» — уверен, что текущие процессы отлажены, а проблемы чисто косметические, хотя на деле многое держится на костылях и ручных операциях.

• Синдром «дурного вестника» — сотрудники «Цезаря» до вас доносят наличие проблем, но при нём о проблемах помалкивают.

• Фокус на имидже — оперирует понятиями вроде «цифровая трансформация», но не может назвать конкретные метрики или проблемы, больше заботится о том, «как это выглядит», чем о реальной работоспособности.

Кейс:
После долгих обсуждений с сотрудниками о необходимости переработки зоопарка устаревших и частично не работающих систем мы предложили директору провести предварительное обследование. Директор недоумённо ответил:

Зачем что‑то обследовать? У нас всё работает. Давайте лучше обсудим сопровождение.

Его команда молчала, а после встречи только развела руками.

Почему это неконструктивно?

Невозможно лечить больного, который не признаёт, что болен, и не хочет лечения.

✅ Что делать?

1. Опознайте Цезаря. Готовясь ко встрече с высоким начальником, заранее уточните у его сотрудников, о каких проблемах он знает, а какие будут неприятным сюрпризом.

2. Будьте убедительными. Используйте конкретные данные: скриншоты ошибок, замеры производительности, сравнительные таблицы. Представьте информацию визуально — графики и диаграммы убеждают лучше слов.

3. Дайте команде слово. Организуйте встречи без начальника, где сотрудники смогут обозначить реальные проблемы. Оформляйте недостатки как «зоны роста», а не критику текущего состояния.

4. Определяйте границы. Если после всего перечисленного заказчик продолжает упорно отрицать проблемы — это сигнал к прекращению сотрудничества.

4. «Истерик»

Кто это?
Эмоционально неустойчивый заказчик, склонный к вспышкам гнева. Он то нормальный, то может сорваться на крик и грубости. Часто «истерик» — это, по сути, неуверенный в себе человек, которому страшно, что всё провалится, ничего не выйдет, и все вокруг его обманывают.

🚩 Red flags:

1. «Кого вы хотите обмануть?» — Немедленное обвинение во лжи при любом несоответствии его ожиданиям, даже если расхождения незначительны.

2. «Мы же это всё обговаривали ранее» — Гнев из‑за нереалистичных, нигде не зафиксированных ожиданий, которые он сформировал в своём воображении.

3. Ну и где же эта ваша «экспертность»? — Приступ ярости, если проблема озвучена без готового плана действий (воспринимает как попытку «спихнуть» работу на него).

Кейс:

Вы что, специально меня доводите?! Мы же с самого начала договаривались, что [несуществующий пункт] будет готов сегодня! Неужели так сложно просто нормально работать?!

P.S При этом в ТЗ, переписке и устных обсуждениях этот пункт никогда не упоминался — требование возникло спонтанно.

✅ Что делать?

2. Всегда предлагать решение проблемы. Как только мы говорили: «Вот проблема, но вот как её решить», он сразу успокаивался. Можно использовать приём «Три П»: Принял → Перенаправил → Предложил.
   Пример: Понимаю ваше недовольство» → «Давайте сверимся с протокол от 15.01» → «Предлагаю такую схему исправлений…»
   Это работает, т.к агрессия = страх потерять контроль, а четкий алгоритм = ощущение «всё под контролем»

3. Контраст вежливости На маты отвечайте официально: «Уважаемый [имя], согласно пункту 3.2 ТЗ, мы выполнили…». Либо Подключите в переписку женщину — зачастую тон часто смягчается.

4. Техника «Воздушный шар». Дайте «выпустить пар», затем переключите:

   • Шаг 1: Молча выслушайте первые 2 минуты крика

   • Шаг 2: «Хорошо, беру это на контроль. Теперь о модуле X…»

5. Четкий протокол работы. Все звонки — только с записью (предупреждая о ней), после каждого конфликта направляем письмо‑резюме с претензиями и планом действий. Фиксируйте все нарушения тона в письменном виде (скрины, записи) для юридической страховки.

5. «Скрытая угроза»

Кто это?
На первый взгляд — идеальный клиент: вежливый, соглашается с предложениями, не спорит, создает впечатление полного понимания. Но в момент сдачи проекта внезапно выясняется, что «всё не так»: требования меняются, появляются неозвученные ранее условия, а заказчик начинает давить, чтобы получить больше за те же деньги.

Этот тип заказчика не конфликтует открыто, но использует пассивно‑агрессивные методы: внезапные отказы, манипуляции фактами, намеки на «непрофессионализм» вашей команды. Часто за этим стоит желание получить дополнительные правки бесплатно или сорвать сроки, чтобы потом требовать скидку.

🚩 Red flags:

1. «Да, да, всё понятно». На этапе обсуждений кивает, но не задает уточняющих вопросов.

2. «Мы думали, вы сами догадаетесь». Вдруг всплывают «очевидные» требования, о которых раньше не говорилось. Но заказчик не соглашается принять их, как «дополнительные работы», он считает, что вы должны были это сделать «по умолчанию».

3. Идеальный релиз. После промежуточного релиза вы вообще не получаете замечаний. Это тревожный сигнал о том, что никто не тестирует систему, а в конце на вас обрушится шквал внезапных правок.

Кейс:
Мы разрабатывали систему автоматической дефектоскопии для промышленности. Провели кучу встреч, специалисты подтвердили, что ручной анализ — больная тема. Когда мы предложили пилот, заказчик вдруг заявил:

«У нас уже есть такая система! Если сделаете лучше за свои деньги — тогда поговорим».

P.S Осталось загадкой, почему об этом не сказали вначале и почему их же специалисты ничего не знали о «готовом решении».

✅ Что делать?

1. Двойная фиксация договорённостей
   Четкое ТЗ с однозначными формулировками, где каждое требование привязано к проектному решению. Прописывайте в договоре: «Доп. требования, не указанные в ТЗ, не обязательны». Автоматизируйте подтверждение этапов с протоколированием — если замечаний нет, считаем часть работы принятой.

2. Ранние демонстрации
   Регулярно показывайте рабочие прототипы, привязывая функционал к пунктам ТЗ. Все устные согласования дублируйте письмом: «Вы подтверждаете, что интерфейс соответствует п.3 ТЗ?»

3. Живые документы и страховка
   Фиксируйте все изменения требований в реестре изменений. На попытки добавить «новые» фичи сверх скоупа проекта реагируйте фразой: «Готовы оформить доп. соглашение на доработку?».
   Это работает, потому что заказчик лишается возможности манипулировать — все этапы зафиксированы письменно, подкреплены демо и имеют юридический вес. Недопонимания становятся явными и измеримыми.

6. «Косноязычный»

Кто это?

Заказчик, который не может чётко сформулировать, чего хочет. Его объяснения путаные, требования противоречивы, а попытки уточнить детали приводят к новым расплывчатым формулировкам. Часто он и сам не до конца понимает, чего хочет, но ожидает, что исполнитель «догадается».

🚩 Red flags:

1. «Ну, вы же специалисты — сами придумайте!» Речь не о разовом делегировании, а о полном отказе от участия в обсуждении, ожидание «телепатии». Это значит, что заказчик боится взять на себя ответственность, ожидает волшебной таблетки, либо не разбирается в своей области.

2. «Сделайте красиво/удобно/как надо» Этот заказчик оперирует абстракциями, не называя конкретных критериев. Он может требовать «как у конкурентов, но по‑другому» или отмахиваться от уточнений фразами вроде «Не зацикливайтесь на мелочах». Суть проблемы — невозможность измерить или зафиксировать требования, что ведёт к бесконечным переделкам «на глазок».

3. «Я не знаю, как должно быть, но это не то» Классический признак человека, который не понимает собственных желаний. Он отвергает предложенные варианты («Всё не так»), но не может объяснить почему, а его правки противоречат друг другу от встречи к встрече.

Кейс:

Заказчик просит сделать кнопку зеленого цвета. Мы красим её, а в ответ заказчик говорит: «Эта кнопка недостаточно зеленая. Мы отправляем палитру цветов + HEX‑коды c просьбой выбрать нужный оттенок. На что заказчик отвечает:

У вас же дизайнер — он должен знать, какой цвет подходит лучше! Я не разбираюсь в этих кодах.

✅ Что делать?

1. Погружаться в предметную область глубже, чем он сам — задавайте больше уточняющих вопросы, выявляйте скрытые потребности и предлагайте решения, опираясь на специфику его бизнеса.

2. Работайте через визуальные прототипы — показывайте мокапы, схемы, таскайте карточки на досках. Это поможет прояснить размытые формулировки и быстрее прийти к общему пониманию.

3. Подключите «переводчика» — если заказчик не может четко объяснить, найдите в его или в вашей команде человека, который понимает задачу и поможет донести её суть.

7. «Псевдоэксперт»

Кто это?

Заказчик, который уверен, что разбирается в вашей работе лучше вас. Постоянно оспаривает решения, требует объяснений очевидных вещей, но сам путается в терминах и демонстрирует поверхностные знания.

🚩 Red flags:

• Проверяет вас на «знание теории» — просит дать определения базовых терминов, чтобы найти повод для критики, а затем придирается если вы были недостаточно точны

• Оспаривает выбранные решения — отвергает выбранные технологии/подходы без аргументов

• Ставит под сомнение оценки — утверждает, что работа должна занимать меньше времени («Это же элементарно!»)

Пример из практики:

«Я 10 лет назад сам начинал 1С‑разработчиком! Это же элементарно делается. Почему вы оцениваете в 3 дня? Максимум час работы!»

P.S При этом задача в создании нескольких новых справочников.

✅ Что делать?

1. Разделять конструктив и пустые претензии — если аргументы заказчика технически несостоятельны, мягко, но твердо парировать. Тут самое сложное — держать себя в руках. Не ввязываться в пустые споры (даже если сильно хочется), переводить обсуждение в конструктивное русло

2. Подключать авторитетов — коллегу или более »экспертного эксперта» в глазах заказчика, который подтвердит вашу позицию.

Выводы

1. Работа со сложными заказчиками — это не шаблонный процесс, а индивидуальный подход к каждому случаю. Как опытный портной подбирает уникальный крой для каждой фигуры, так и вы должны адаптировать свои методы под конкретного клиента. Помните: универсальных решений не существует — то, что сработало с «Генералом», может полностью провалиться с «Цезарем».

2. Главный критерий профессионализма — понимать, когда стоит прекратить диалог. Если заказчик системно нарушает договорённости, давит или саботирует процесс — смело отказывайтесь от сотрудничества. Ваши время и экспертиза стоят дороже, чем бессмысленная борьба с ветряными мельницами.

3. Границы и документы — ваша защита. Фиксируйте все договорённости письменно (ТЗ, протоколы, письма), прописывайте в контракте порядок изменений и критерии приёмки. Это не бюрократия, а щит от манипуляций и «внезапных» правок.