Performance review без идеальной схемы: цели, лимиты, калибровки и почему все равно будет не идеально

Меня зовут Кирилл, я IT-директор в Ви.Tech, IT-дочке ВсеИнструменты.ру. Недавно мы записали подкаст с Сергеем Щербининым, CEO консалтинговой компании fcon tech, бывшим CTO/CIO, и по ходу разговора снова уткнулись в performance review. Тема вроде не новая, но каждый раз в ней всплывает один и тот же сюжет: компании очень хотят собрать процесс, который сразу решит все, и именно в этот момент обычно начинаются проблемы.

Снаружи все выглядит логично. Нужен понятный цикл, нужны критерии, нужен какой-то общий язык для оценки людей, чтобы можно было не только обсуждать результаты, но и принимать решения про деньги, рост, промо, слабые места в командах и вообще про то, что происходит с организацией. Но как только пытаешься засунуть все это в один процесс, конструкция становится тяжелой и довольно капризной.

Наверное, самое полезное, что тут можно признать заранее — никакой единственно правильной схемы review нет. Не в том смысле, что ее пока никто не нашел. Скорее в том, что ее и не будет, потому что слишком много вещей завязано на конкретную компанию, на ее менеджеров, на культуру, на масштаб, на то, как там вообще привыкли разговаривать про результат и деньги.

Отсюда, кстати, и постоянное разочарование. Люди берут какой-нибудь красивый чужой процесс, смотрят на опубликованные грейды, заимствуют калибровки, добавляют матрицы, делают все вроде бы аккуратно, а потом не понимают, почему в их реальности это звучит не как рабочая система, а как костюм не по размеру. Сидит вроде прилично, но двигаться в нем неудобно.

Зачем вообще заводят review

Разговор про performance review часто ломается еще на старте, потому что в него заходят как в процесс с одной целью. На деле целей обычно несколько, и они между собой местами плохо совместимы.

Самая понятная цель — деньги. Когда ожиданий больше, чем бюджета, нужно хоть как-то объяснять, кто почему получил больше, а кто меньше. Без этого решение все равно будет принято, но вокруг него почти наверняка вырастет слой домыслов, обид и разговоров в духе “ну понятно, все было решено заранее”. Review в этом месте работает не как истина, а как система мер и весов. Кривая, местами спорная, но хоть какая-то.

Дальше начинается другая задача. Когда команд становится много, быстро выясняется, что каждый руководитель довольно высоко оценивает своих людей, а чужие домены понимает кусками. Это нормально, так почти везде. Но в какой-то момент организация упирается в вопрос: а мы вообще одинаково понимаем, что такое сильный инженер на таком-то уровне? Что такое хороший результат? Что такое “перерос роль”, а что такое “просто уверенно делает свою работу”? Без этого review превращается в набор локальных правд, которые между собой не складываются.

Есть и совсем прикладная цель, про которую обычно говорят менее охотно. Через review компании пытаются замечать неэффективность. Не абстрактно, а вполне приземленно. В любой большой структуре есть люди, которые умеют растворяться между процессами, менеджерами, сменой приоритетов и не очень внимательным контуром управления. Если такого человека никто нормально не видит в течение года, это тоже результат системы, просто неприятный.

Плюс почти всегда сверху лежит еще и тема развития. Тут обычно звучат самые правильные слова, и именно тут чаще всего расходятся слова и жизнь. Если между циклами никто всерьез не работает с ростом человека, если план развития живет до первой встречи, а дальше умирает под потоком срочных задач, значит review на развитие работает только в презентации. На практике это просто красивый ритуал, который сам себя потом цитирует.

Почему чужая схема не встает как надо

Есть старый соблазн — не собирать ничего самим, а аккуратно взять подход у большой технологической компании, чуть адаптировать и поехать. Логика понятная: если у кого-то это уже работает, зачем тратить силы на изобретение велосипеда.

Проблема в том, что чужой хороший процесс почти никогда не переносится как есть. У другой компании другой легаси, другой размер команд, другой горизонт планирования, другой уровень доверия к менеджменту. Где-то review нужен как инструмент удержания, где-то как средство наведения порядка, где-то как дисциплина вокруг бюджета. Внешне процессы могут быть очень похожи, но собраны они вообще под разную боль.

Поэтому когда говорят “вот у них же работает”, это почти всегда слабый аргумент. У них работает не потому, что они нашли правильную таблицу с правильными грейдами. У них просто система совпала с их контекстом. У вас может не совпасть ничего, начиная от культуры обратной связи и заканчивая тем, сколько времени руководители реально готовы вкладывать в сам review.

И это, наверное, один из самых неприятных моментов во всей истории. Ты не можешь просто взять готовый ответ. Все равно придется собирать свою конструкцию, где-то кривую, где-то временную, где-то неудобную. И она почти наверняка не будет выглядеть так красиво, как чужой кейс на конференции.

С объективностью все не очень радостно

Очень хочется думать, что review можно сделать объективным, если достаточно хорошо описать критерии и собрать побольше фидбека. На словах звучит отлично. Но проблема в том, что даже очень аккуратный процесс не превращает оценку в математику.

Рабочая рамка тут довольно простая, и она как минимум помогает не совсем потеряться. Обычно есть две вещи, на которые стоит смотреть одновременно. Первая — что человек реально сделал за период. Вторая — насколько это соответствует уровню, за который ему платят. Эти две штуки все время хочется слепить в одну, но лучше не надо. Иногда человек проводит хорошее полугодие, но на задачах проще своего грейда. Иногда наоборот, делает тяжелую системную работу, которая не очень эффектно смотрится в списке достижений, хотя вклад там огромный.

Если оценивать только результат, можно переоценить человека, которому просто повезло с видимостью задач. Если смотреть только на уровень, можно не заметить очень слабый период под формулой “ну он же вообще сильный”. Нормальная картинка появляется только если держать оба измерения одновременно, и то не всегда.

Плюс есть еще одна неприятная вещь: реальный вклад человека в глубину часто понимают полтора человека. Его руководитель, возможно, еще кто-то из соседнего контура. Все остальные видят уже пересказ. Или не очень удачный пересказ. Или версию, которую кто-то собрал для калибровки за двадцать минут между созвонами.

Поэтому разговор про абсолютную объективность лучше сразу не романтизировать. Можно снизить произвол, можно сделать систему более внятной, можно уменьшить перекосы. Но нельзя добиться того, чтобы после цикла все дружно сказали: да, вот теперь у нас чистая правда.

Иногда помогают матричные схемы, когда на человека смотрит не только линейный менеджер, но и кто-то, кто отвечает за профессию шире. Это не панацея. Просто еще один способ немного развести перспективы, потому что линейный руководитель почти всегда ближе эмоционально и сильнее завязан на локальный результат, а сквозной обычно смотрит шире. Не обязательно лучше, просто шире.

Почему все опять упирается в менеджеров

Есть популярная надежда, что если процесс достаточно хорошо описать, то он сам начнет выправлять управленческие перекосы. На практике так не работает. Регламент не делает людей зрелыми, новая форма не делает их внимательными, а красивая шкала не учит честно обсуждать слабый результат.

Осознанность вообще не очень получается внедрять сверху. Ее нельзя просто вкатить распоряжением. Она возникает из опыта, из неприятных ошибок, из последствий, из хорошего примера сверху, иногда из нормальной обратной связи, которую человек сначала не хочет слышать, а потом все-таки начинает слышать.

Поэтому качество review почти всегда ограничено качеством middle management. Не потому, что это единственный важный слой в компании, а потому что именно там каждый день решается, замечают ли людей вообще, умеют ли руководители удерживать в голове и контекст, и результат, и динамику сотрудника, и умеют ли они не прятаться за форму в неудобный момент.

Мы в индустрии довольно часто делаем одну и ту же вещь: берем сильного разработчика, повышаем его и надеемся, что управление как-нибудь приложится. Иногда, конечно, прикладывается. Но часто нет. И тогда компания начинает улучшать процесс review, хотя большая часть шума находится вообще не в процессе, а в том, как люди внутри него принимают решения и разговаривают друг с другом.

Лимиты, которые сначала кажутся спасением

Одна из самых спорных деталей — лимиты. Неважно какие именно: денежные, рейтинговые, по распределению оценок. Когда их вводят, это обычно воспринимается как шаг к взрослой системе. Наконец-то менеджер не сможет поставить всем одинаково хорошо просто потому, что так проще.

И в этом действительно есть смысл. На больших числах ограничения помогают. Если у тебя большая организация, лимиты хотя бы заставляют руководителя задуматься, точно ли у него половина команды состоит из лучших из лучших. Они не дают автоматически раздувать верхнюю оценку и превращать каждый цикл в мягкую, добрую, но бессмысленную историю.

Но чем меньше масштаб, тем больше у этой логики побочных эффектов. Если людей не так много, жесткий колокол начинает работать странно. Не потому, что сама идея плохая, а потому что обязательное распределение быстро подталкивает к механике “кого бы нам куда поставить”, а не к честному разговору о реальном вкладе. В какой-то момент система требует заполнить корзины, и это начинает ощущаться сильнее, чем содержательная часть review.

Дальше включается знакомая человеческая адаптация. Сегодня выгодно одного человека поднять, другого чуть притормозить. В следующем цикле все можно отыграть обратно. Кого-то можно не двигать, потому что ему недавно уже повышали доход. Кого-то наоборот придется протаскивать, иначе весь верхний диапазон уйдет соседней команде.

Мне кажется, тут важно не скатываться в морализаторство. Не обязательно считать, что все начали читерить, потому что люди плохие. Часто сама конструкция подталкивает к такому поведению. Если правило становится слишком жестким, система довольно быстро учится жить не по смыслу, а по форме.

Рейтинг все равно останется, как ни прячь его

Как только появляются лимиты, уровни и относительные оценки, рядом тут же возникает рейтинг. Иногда компании очень хотят от этой идеи уйти совсем, потому что слово неприятное, с ним сразу тянется шлейф конкуренции и ранжирования. Но по факту рейтинг никуда не исчезает, просто может называться иначе.

Мы и так постоянно живем в сравнении. Выбираем по отзывам, по репутации, по оценкам, по рекомендациям. Поэтому внутри компании вопрос обычно не в том, будет ранжирование или нет, а в том, какую роль ему вообще дали.

Если рейтинг — это просто снимок периода, с ним можно работать. Если на базе одного цикла начинают делать выводы про долгую карьерную траекторию человека, это уже опасно. Один review почти всегда зависит от того, какие задачи человеку достались именно в этот период, насколько они были видимыми, кто был рядом, кто мог или не мог подсветить результат.

В одном цикле человек делает заметные продуктовые изменения, и все видят эффект. В другом вытаскивает внутреннюю инфраструктурную историю, без которой у команды был бы совсем другой уровень боли, но снаружи это выглядит куда менее красиво. Если сравнивать эти два полугодия как будто они устроены одинаково, получится так себе оценка.

Поэтому выводы про промо, потенциал и устойчивую динамику лучше смотреть на нескольких review подряд. Не на одном. И не потому, что так красивее в HR-процессе, а просто потому что только на дистанции начинает быть виден какой-то повторяющийся рисунок, а не удачная или неудачная конфигурация одного периода.

Прозрачность — хорошая штука, пока не начинаешь открывать все всем

С прозрачностью тоже регулярно происходит перегрев. С виду идея очень понятная: чем больше люди понимают, как их оценивают, тем выше доверие к процессу. Значит, надо дать критерии, показать механику, расшифровать подходы, возможно даже открыть больше деталей по другим людям.

На этом месте обычно и случается переоценка собственной культурной зрелости.

Прозрачность работает только в привязке к конкретной среде. В одной компании открытость может реально помогать, потому что люди смотрят на сильные примеры как на ориентир и не начинают немедленно меряться друг с другом. В другой компании, где ресурсы дефицитны, конкуренция высокая, а доверие так себе, полная прозрачность начинает разгонять обиды и внутреннюю политику.

Мне кажется, тут полезно держать несколько простых вопросов под рукой:

• Что именно должен понимать сотрудник про свою оценку.

• Что должны видеть руководители, чтобы калибровка вообще имела смысл.

• Что точно не надо открывать поперек всей организации, потому что вреда будет больше, чем пользы.

• На что люди в вашей культуре реально смотрят как на ориентир, а на что — как на повод для сравнения и борьбы.

Скорее всего, вертикальная прозрачность почти всегда полезнее горизонтальной. Человек должен понимать, как оценили именно его, по какой логике и что это значит дальше. Руководителям нужна более широкая картина. А вот открывать все всем подряд — это уже очень сомнительный эксперимент, особенно если внутри компании идет борьба за ограниченные деньги, промо и внимание.

При этом какие-то выборочные кейсы сильных результатов показывать бывает полезно. Не как доску почета, а как примеры того, что вообще считается сильной работой. Такой формат объясняет стандарт намного лучше, чем абстрактная шкала в документе.

Калибровки выглядят взросло, но стоят дорого

На бумаге калибровка выглядит почти идеально. Несколько руководителей собираются, выравнивают взгляд, спорят про пограничные случаи и в итоге делают картину честнее. Звучит хорошо, никто бы и не спорил.

Проблема не в идее, а в приземлении.

Во-первых, это дорого по времени. И не по времени абстрактных людей, а по времени самых перегруженных и самых дорогих руководителей. Если масштаб компании уже заметный, калибровки быстро превращаются в тяжелый управленческий процесс, который выедает недели, а иногда и больше, если организация большая и слоев согласования много.

Во-вторых, спорят там очень часто люди, которые не обязаны глубоко знать соседние домены. Отсюда довольно неприятный эффект: выигрывает не только тот, у кого люди реально сильнее, а еще и тот, кто лучше, ярче и убедительнее собрал про них рассказ. Кто-то умеет упаковывать вклад, кто-то нет. Кто-то уверен в споре, кто-то осторожен. Формально обсуждаются факты, но на деле обсуждаются факты в интерпретации.

Именно поэтому калибровки так выматывают. Они требуют не только времени, но и определенной дисциплины в подготовке. Чем больше обсуждение строится на заранее собранных коротких саммари, на спорных кейсах, на нормальной фасилитации, а не на чтении материалов с экрана во время встречи, тем выше шанс, что процесс не развалится в театр риторики.

Ну и еще одна вещь, которая вроде бы очевидная, но на практике про нее часто забывают. Если руководители между циклами вообще почти не понимают, чем живут соседние домены, калибровка становится первой и очень неудачной точкой знакомства. А в момент, когда люди еще и борются за оценки, знакомиться уже поздно.

То, что происходит между review, обычно важнее самого review

Если смотреть на performance review как на отдельное событие в календаре, можно очень многое упустить. Формы, встречи, фидбек, калибровки — это все важно, но ценность процесса обычно видна не там.

Она видна между циклами.

Очень много планов развития умирает в самой обычной повседневности. Все что-то записали, вроде бы договорились, разошлись, а потом началась жизнь. У кого-то релиз, у кого-то найм, у кого-то пожар в проекте, у кого-то просто не хватило внимания на регулярную работу с человеком. Следующий цикл приходит быстрее, чем хотелось бы, и вдруг выясняется, что старые договоренности все еще лежат почти в том же виде.

Мне кажется, нормальный процесс должен каждый новый review начинать с предыдущего. Не с чистого листа, а с проверки, что вообще произошло с тем, о чем договаривались в прошлый раз. Что получилось, что не получилось, где сотрудник не добрал, а где менеджер не создал условий. Потому что если менеджер не дал задач, не помог с контекстом, не вернулся к разговору и не поддержал развитие между циклами, странно потом делать вид, что review — это оценка только сотрудника.

В этом месте процесс становится чуть честнее. И чуть менее удобным для всех участников.

С чего вообще начинать, если все это пересобирать

Когда компания решает пересобрать performance review, очень легко начать не с того вопроса. Обычно сначала спрашивают: какую систему взять? Чей подход посмотреть? Какую шкалу использовать? Какие уровни выбрать?

Но до этого есть вещи важнее.

Нормальный стартовый чеклист, как мне кажется, выглядит так:

• Какую задачу этот цикл должен решать в первую очередь: деньги, калибровку, развитие или поиск неэффективности.

• Какие из этих задач точно не надо пытаться решить одновременно в полном объеме.

• Сколько прозрачности выдержит ваша реальная культура, а не ее версия в презентации.

• Насколько ваши руководители вообще умеют управлять перформансом, а не просто участвовать в церемонии.

• Что будет происходить между review, чтобы договоренности не умерли через две недели.

Если на эти вопросы нет ответа, дальше можно довольно долго спорить про формы, матрицы и шкалы, но пользы от этого будет не так много.

В конце подкаста у нас осталась одна мысль, и она, наверное, во всей теме самая приземленная. Сделать всех счастливыми и осознанными все равно не получится. Любая система кому-то покажется несправедливой, местами будет неудобной, местами слишком жесткой, местами слишком мягкой.

И возможно, разговор про performance review стоит начинать именно с этого. Не с надежды об идеальной схеме, а с понимания своих ограничений. Потому что когда пытаешься построить процесс без этого признания, он почти всегда начинает притворяться лучше, чем есть на самом деле.