В первой статье я описал основные методики, применяемые для изучения использования рабочего времени. В ряде комментариев к статье авторы искали аргументы в поддержку недостаточно загруженных работников – они устают, им нужно больше отдыхать, такая работа похожа на рабство. Именно благодаря таким аргументам и сложилась ситуация, что производительность труда в России в 2-3 раза ниже производительности труда в Европе. Причем в Европе при этом никто не перерабатывает, вопрос скорее в более оптимальной работе, отсутствии потерь и простоев. Моя работа и состоит в обнаружении потерь, простоев, недостаточной или неэффективной загрузки оборудования и работников.
Признание проблемы уже позволяет решить ее на 10-20%. Тем более, что производительность труда имеет статус национального проекта, который должен обеспечить 5% ежегодный прирост производительности труда на средних и крупных предприятиях несырьевых отраслей экономики.
Но настало время прейти к делу и рассмотреть подготовку и реализацию проекта на предприятии, а также подготовку и согласование рекомендаций.
Самое главное замечание – изучать следует полностью все рабочие места. Исключить можно отдел информационных технологий и службу безопасности.
С чего начать? Лучше всего двигаться по ходу технологического процесса. Например, склад сырья, заготовительный цех, сборочный цех и склад готовой продукции. Однако в процессе подготовки графика работы следует учесть, что в определенные периоды времени работа цеха может иметь разную загрузке или сезонность. Например, флот предприятия работает стандарным способом только в период навигации, нет смысла в графике проекта предусмотреть для изучения зимний период, когда большинство сотрудников в отпуске, остальные занимаются подготовкой ремонтом, обслуживанием и подготовкой плавсредств к сезону. Фактор сезонности присутствует также на многих предприятиях пищевой промышленности. Лучше всего проводить изучение работы в периоды нормальной или повышенной загрузки. В связи с чем не всегда получается изучать работу, следуя строго по технологической цепочке.
Также необходимо уточнить графики работы подразделений в государственные праздники и возможную остановку производства на общезаводской отпуск. Иначе может получиться ситуация, что по графику вы изучаете подразделение, которое в данный момент не работает. А изменять график в процессе работы будет в намного сложнее и к тому же весьма непрофессионально.
Как же понять, сколько времени потребуется? Нормальная скорость работы — изучение 50 рабочих мест в неделю. Но есть факторы, позволяющие увеличить скорость (например, сборочный цех с большой численностью сотрудников в одном помещении без перегородок). В этом случае можно говорить о 100 – 150 рабочих мест в неделю. Противоположная ситуация – 10 отделов по 2-3 человека в каждом. Здесь изучение 20-25 рабочих мест займет порядка 20 рабочих дней, то есть практически 4 недели, так как отделы, как правило, работают по 5-дневному графику.
Техническое задание. Это самое главный документ в процессе подготовки проекта. Не допускайте включения пунктов, имеющих неточные формулировки или допускающие двойное толкование. Должно быть коротко, понятно и конкретно.
Итак, разработан график работы (я делаю в MS Project). Есть техническое задание, подписан договор. Теперь следует определить команду проекта и совет проекта. Моя команда – я как руководитель проекта и 3-4 моих сотрудника. Работаем по графику изучаемого подразделение, в основном на производстве круглосуточно и без выходных Иногда, для обучения к нашей команде прикрепляют 3-4 сотрудников изучаемого предприятия. В основном из отдела кадров, ОТиЗ или аналогичных отделов. Когда будет закончен проект, они продолжат самостоятельную работу по оптимизации деятельности предприятия. Далее – нужно, чтобы на предприятии назначили куратора проекта. А председатель совета проекта – директор предприятия.
Начанаю проект с общего собрания руководителей отделов и цехов предприятия. Кроме представления команды проекта и общей информации о ходе работы, мне нужно объяснить, какие документы и когда следует предоставлять, а также объяснить правила заполнения документов – матрицы взаимозаменяемости и сменной явки сотрудников. Для ремонтных подразделений прошу дополнительно заполнять листы учета ремонтных работ (иногда такой учет не ведется или ведется не в полном объеме).
Всегда призываю руководителей подразделений попросить своих сотрудников работать обычным способом, не изменяя темп и не пытаясь пустить нам «пыль в глаза». Это сразу очень заметно, а также иногда возникают проблемы с тем, что делать с дополнительной продукцией, возникшей из-за избыточного старания и перевыполнения плана.
В производственных подразделениях начинаю работу с оценки общей ситуации с производительностью труда. Следует понять общую ситуацию, сезонность нагрузки, а также ряд иных факторов. Самое сложное бывает определить то, в чем следует оценивать объем производства. Тонны, кубометры, штуки или рубли — нередко это самый дискуссионный вопрос. В знаменателе, вопреки многим учебникам по научной организации труда, всегда стоят отработанные часы. Все отработанные часы, в том числе сверхурочные. Нет, не среднесписочная численность сотрудников, только фактические отработанные часы.
Теперь можно переходить к наблюдениям в первом подразделении в соответствии с графиком проекта. За 1 день до окончания этапа прекращаем наблюдения и просим не направлять фактическую посменную явку. Подводим итоги, стоим графики, анализируем информацию. Конечно, выработка и обсуждение в команде возможных рекомендаций происходит в течение всего этапа, но последний день — самый решающий. Проверить данные, еще раз пройти по технологической цепочке, уточнить производительность оборудования или иные выжные детали. Итог работы – окончательные рекомендации.
На следующий день – обсуждение с начальником цеха. Идеальный итог встречи – все рекомендации рассмотрены и обсуждены, основная масса принята, непринятые – обоснованы четкими аргументами. На совете проекта директор предприятия может утвердить согласованное с цехом решение. К сожалению, иногда так не получается. И вопрос не только в убедительной аргументации, достаточных расчетах и необходимом количестве наблюдений. Нередко человеку сложно признать, что очевидные необходимые изменения не были им обнаружены в течение нескольких лет. Также начальники цехов, которые в первую очередь отвечают за своевременный выпуск продукции надлежащего качества, а совсем не сокращение расходов, просто создают себе дополнительный резерв сотрудников. Да, сейчас не загружен, но ведь если надо…
В таких случаях решение принимает председатель совета проекта – директор предприятия. В любом случае для нас этап завершен, на следующий день нас ждет новый цех. И так далее по графику до завершения проекта.
По окончании проекта делаю финальную презентацию с подведением общих итогов, также нередко на последней встрече обсуждаем вопросы и принимаем решение о необходимости нашей помощи при внедрении рекомендаций, визуализации или разработке системы постоянного повышения производительности труда.
Но об этом уже в следующей статье.
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/1023222/