Убыточность корпоративных университетов

Краткое содержание: Почему инвесторы больше не верят в корпоративные университеты? Чем разнится опыт европейских и российских компаний? Отдел обучения или корпоративный университет?

Три решения для тех, кто хотел обучать сотрудников, а не «влететь в трубу»

Недавно HH.ru запустил акцию, в рамках которой каждый соискатель может проверить, не работает ли он «ради галочки». Сегодня уже целые структуры задаются вопросом «ради чего мы работаем» и кажется, эта тенденция не обходит стороной и корпоративный университет.

Как корпоративный университет влияет на прибыль?

Давайте так. Если вы откроете финансовую отчетность компаний, у которых есть корпоративный университет (КУ), вы увидите немного пугающую картину. Данные последних лет (а точнее, исследований 2018-2024 гг.) показывают, что в среднем по больнице, корпоративный университет — это убыточный актив компании.

• Европейский опыт
  Исследование свыше 4800 европейских компаний показало, что в краткосрочной перспективе КУ повышает экономическую добавленную стоимость (EVA — Economic Value Added), но в долгую — снижает рыночную стоимость компании на 30% (MVA — Market Value Added).
  _{см. статью Parshakov & Shakina, 2018, «With or without CU»}

• Российский опыт
  На отечественном рынке ситуация немного другая. На момент исследования всего 2,4% компаний РФ имели КУ против 27,5% в Европе (по выборке авторов), и во всех 60 компаниях эффект от наличия КУ наблюдался стабильно отрицательный или нулевой.
  _{см. статью Parshakov & Shakina, 2018, «With or without CU»}

---

 «Отдел обучения» vs «Корпоративный университет»

Какие ассоциации возникают у вас со словосочетанием «Корпоративный университет»? Библиотека, профессора, дипломы? Репутация, престиж, статус? Но так ли он выглядит в реальности?

«Корпоративный университет — это внутренняя образовательная система организации, которая предоставляет сотрудникам возможности для обучения, развития и получения новых знаний»
_{см. статью Shakina, Barajas & Sánchez-Fernández, 2024, «Revisiting corporate universities: Strategic choices shaping performance in telecom»}

КЛЮЧЕВЫЕ ОТЛИЧИЯ

«Корпоративный университет» действительно звучит солидно и для соискателей, и для работодателей. Вакансии с пометкой «Приходите без опыта, всему научим» уже давно не новость. Проблема лишь в том, что в маркетинговых целях под определение КУ зачастую попадает… структура операционного обучения.

Отдел обучения (операционное обучение)
Функция отдела обучения — снять с операционного руководства «головняк», связанный с подготовкой персонала, обеспечив его базой, необходимой для выполнения рабочих задач здесь и сейчас. Иными словами всё сводится к одному: масштабировать лучшие производственные практики и обучить много людей за короткий срок.
Отдел обучения по умолчанию возникает там, где есть задача обучать массово, при этом экспертиза (как работать) всегда находится «на передовой», в «производственных полях» и никак не институционализируется внутри отдела.

Корпоративный университет 
Функция КУ — не закрывать текущие «провалы» в компетенциях, а формировать образ сотрудника и организации, которые потребуются рынку через три-пять лет. Это и про развитие потенциала руководства, и про формирование кадрового резерва, и про аттестацию сотрудников. Это институт, который на основе данных систематически повышает стандарт работы в компании. В отличие от отдела обучения, корпоративный университет не может существовать без собственной исследовательской повестки. Ему необходима команда, которая анализирует тренды, изучает академическую литературу и превращает внешнее знание во внутренние методики, создавая конкурентную образовательную среду для своих кадров.
Проще говоря, экспертиза университета фундаментальна и не привязана к конкретному производственному циклу — она этот цикл формирует.

Вот ключевые отличия в виде таблицы:

_{*При этом не стоит отказываться от измерений.
Есть способы замерить даже долгосрочные изменения в поведении, это делается через замер установок сотрудников}

«Корпоративный университет соединяет обучение со стратегическими целями компании и существенно отличается от структур обучения тем, что выходит за рамки сугубо технических навыков» 
_{см. статью Cappiello & Pedrini, 2017, «The performance evaluation of corporate universities»}

Здесь хочется остановиться и сделать оговорку: если корпоративный университет оказался убыточным, это означает одно из двух: либо стратегия, в которую встраивался КУ, провалилась, либо КУ попросту встроился в неё недостаточно хорошо.

---

Рекомендации: 3 ошибки при управлении КУ

Как ни странно, но …

Ошибка 1. Делать корпоративный университет «для галочки»

Корпоративный университет — это гибридная структура: это одновременно и бизнес-юнит, и образовательное учреждение. Если у вас нет стратегической цели для обучения, под которую нужен именно университет, вы получаете не долгосрочную инвестицию, а отдел обучения с раздутым бюджетом и сомнительной окупаемостью.

Решение: Если ваша задача улучшать процессы найма и повышать качество работы линейных сотрудников, закрывая текущие пробелы в их компетенциях, — инвестируйте деньги и силы в максимальное сокращение «пути знания» от эксперта к сотруднику.

• Централизуйте управление обучением и наставничеством

• Инвестируйте в автоматизацию процессов оценки и сертификации персонала

• Повышайте производительность и качество самих обучающих программ

• Настраивайте каналы притока передовой производственной экспертизы

• Развивайте инструменты хранения этой информации и навигации в ней
  (библиотека, курсы, база знаний, методички), чтобы всё было в одном месте

Ошибка 2. Конкурировать с ВУЗами и игнорировать внешний рынок

«Я построю свой ВУЗ, с бизнес-коучем и курсами»

Зачастую представители структуры корпоративного обучения — это выдающиеся специалисты предприятия, наставники линейных сотрудников. Но вы удивитесь: сотрудников отдела обучения тоже нужно развивать. Даже если разработчики курсов прочитают груду специальной литературы и будут глубоко погружены в профессиональный контекст, они не заменят вам профессора MBA, поэтому вырастить управленцев или инженеров высокого уровня без внешней экспертизы будет сложнее.

Решение: не изобретайте велосипед. Проведите анализ конкретных потребностей в обучении и оцените объективно, за счёт какой экспертизы реально закрыть эти потребности, внешней или внутренней? В конце концов, сотруднику при обучении необязательно каждый раз проходить весь путь с ноля. Приглашайте опытных спикеров, профессоров, инженеров, стройте партнерства и обмен лучшими практиками с другими организациями и институтами. Расширяйте каналы получения экспертизы, не изолируйте всё в себе.

Ошибка 3. Ждать быстрой окупаемости КУ

Анекдот:
Группа менеджеров заходит к директору с отчётом:
— Павел Сергеевич, мы подсчитали возврат инвестиций на обучение.
— Отлично. Давно хотел узнать, за сколько окупится наш университет?
— При лучшем раскладе за 4 года.
— Прекрасно. Напомните только, какой у нас средний срок жизни сотрудника в компании?
— 11 мес.
— …

Мораль: долгосрочные инвестиции и обучение, которое окупается через 4 года, экономически не имеют смысла, если сотрудник уходит из компании в течение месяцев.

Откуда такой прогноз? В исследовании Shakina, Barajas & Sánchez-Fernández (2024) на примере испанской компании Telefonica было показано, что после запуска КУ рост производительности компании начался только через два года, а с точки зрения долгосрочных инвестиций (MVA) — лишь через четыре года. И это только один задокументированный кейс окупаемости корпоративного университета! Для «динамично развивающихся» реалий отечественного трудового рынка, такой прогноз кажется убийственным.
_{см. статью «Рынок труда окончательно вышел из режима «планирование на пятилетку»»
см. статью Parshakov & Shakina, 2018, «With or without CU»}

Прежде чем перейти к проблеме и решению давайте подведём небольшой итог,
по тому, что мы выяснили:

Первое. Безопаснее вкладываться в тактические (краткосрочные) задачи
Второе. Корпоративный университет окупается не сразу, но может не окупиться совсем
Третье. Возможно, проблема окупаемости КУ кроется в методологии и стратегии управления КУ, а не в КУ как таковом

Решение: сейчас самая безопасная стратегия с точки зрения инвестиций в обучения — это направлять его на решение «осязаемых» бизнесовых задач или задач с краткосрочным выхлопом, которые по определению находятся «ближе к деньгам». Но если, несмотря на статистику, вы точно задались целью построить свой корпоративный университет, нужно, мягко говоря, быть готовым к тому, что инвестиции не окупятся совсем.

Однако есть важная деталь…

---

Немного «подумать» напоследок

На рубеже 2000 — 2010 гг (или 2010 — 2020 гг в России) корпоративные университеты формировались экспериментально, в частности для того, чтобы решить проблему низкой квалификации кадров, которые выдавались ВУЗами.

Если рассматривать феномен КУ не как прецедент заведомо убыточного проекта, а как конкретное решение конкретной задачи, можно ретроспективно проанализировать опыт компаний, которые выбрали путь КУ и выдвинуть несколько предположений:

1. Высокий уровень квалификации выпускников ВУЗов сам по себе не влияет на прибыль. Даже если вы не управленец HR, важно признать, что прибыль создается не абстрактным знанием, а умением решать конкретные задачи в конкретном производственном контексте. Это означает, что идея создания универсального «Университета» на предприятии уже содержит в себе риск невозвратных инвестиций. С другой стороны выгода необязательно должна быть финансовая. Если КУ — это часть вашей корпоративной экосистемы, которая поддерживает ваш имидж, вдохновляет сотрудников развиваться, формирует кадровый резерв и вообще удерживает людей в компании, может быть затраты на содержание КУ всё-таки оправданы?

2. Разрыв между желаемым и реальным профессиональным профилем сотрудника настолько велик, что внутреннее обучение не способно подсчитать и восполнить.
   Но это даже не самая серьёзная проблема. Ранее мы говорили о том, что нет ничего плохого в том, чтобы привлекать внешнюю экспертизу, если компании нужен супер-специалист. Куда серьёзнее другое, а именно тот факт, что зачастую компания не может с точностью определить, какой набор навыков является обязательным для компании. Возьмите, например, профиль среднестатистического менеджера, вы точно уверены, что развитие критического мышления будет конвертировано в прибыль? Или речь всё-таки про решение прикладных задач, а не мышление?

3. Системная убыточность КУ может быть следствием устаревшей модели управления. Возвращаясь к вопросу «не делаем ли мы что-то ради галочки», хочется сказать, что это вопрос столь же личный, сколько управленческий. Связь результатов обучения с реальными показателями компании лежит в согласованности её стратегии с политикой КУ. Возможно, пересмотрев подходы к управлению обучением, мы увидим больше успешных кейсов, где обучение было не балластом, а буфером бизнес-показателей.

   Впрочем, это отличный плацдарм для будущих исследований и, надеюсь, статей и обсуждений на Habr 🙂

Итоги: 
Корпоративный университет — это долгосрочная инвестиция. В среднем КУ убыточен, но это не значит, что от него нужно резко отказаться. Сегодня, когда горизонт планирования сужается, имеет смысл сместить фокус с долгосрочных амбиций на тактическое обучение «здесь и сейчас», ивестируя в скорость и качество передачи производственной информации.
В прогнозе окупаемости обучения учитывать средний срок жизни сотрудника в компании. Если прогноз превышает это значение — КУ работает в минус.