Почему после часового созвона никто не помнит, о чём договорились

Автор: Иван Богданов, Технический писатель 

В 1916 году инженеры компании AT&T провели первый массовый созвон на 5100 человек из восьми городов США. У той встречи были модератор, повестка, протокол и записи. Подготовка заняла четыре месяца. Сто десять лет спустя средний рабочий созвон выглядит иначе. Кто-то подключается с опозданием на семь минут, другой не настроил микрофон, третий постоянно переподключается. Кто-то параллельно доедает обед. Через час все расходятся, и выясняется, что каждый либо запомнил свое, либо в целом ничего не понял и просто потратил час рабочего времени.

В этой статье речь пойдет именно о полностью удаленных видеовстречах. Гибридные совещания, где часть людей сидит в переговорке, а часть подключается из дома, заслуживают отдельного разговора, как и вопрос записи созвонов, который вызывает много споров. Не уверен, что у проблемы «созвонов, после которых ничего не помнят» существует одно универсальное решение. Скорее всего, дело в совокупности мелочей, каждая из которых по отдельности кажется банальностью, и, насколько я вижу, именно поэтому их чаще всего и игнорируют.

Откуда вообще взялось раздражение

По данным совместного исследования школы Skillfactory и сервиса «Эйч», 81% россиян на удаленной работе раздражают затянутые созвоны с коллегами. Списывать это на лень или интроверсию было бы неправильно, потому что за раздражением стоит вполне конкретная физиология.

Джереми Бейленсон, основатель лаборатории виртуального взаимодействия в Стэнфордском университете, в своем исследовании, опубликованном в журнале Technology, Mind and Behavior, выделил четыре механизма так называемой «Zoom-усталости».

Первый механизм связан с тем, что на видеозвонке все смотрят на всех. Постоянно. На обычной встрече можно отвести глаза, записать что-то в блокноте, посмотреть на стену. На созвоне каждый участник воспринимается как выступающий, на которого направлены взгляды. Это похоже на стресс от публичного выступления, только он не заканчивается.

Второй механизм. Видеосвязь создает дополнительную когнитивную нагрузку. Еще в 1999 году Памела Хиндс из Стэнфорда показала, что люди, общавшиеся только голосом, лучше справлялись с побочными когнитивными задачами, чем те, кто общался через видео. Мозг тратит ресурсы на то, чтобы интерпретировать невербальные сигналы с экрана и одновременно посылать свои. Кивок на созвоне приходится делать утрированно и дольше, чем при личном общении, иначе собеседник его не считает.

Третий механизм мне показался самым неожиданным, и связан он с окном собственного лица на экране. По сути, это зеркало, в которое человек смотрит весь рабочий день. Начинает себя оценивать, поправлять прическу, думать про неудачный свет, замечать усталый вид. Исследования показывают, что длительное наблюдение собственного отражения усиливает самокритику, и хотя в контексте многочасовых видеозвонков этот эффект пока изучен мало, есть основания считать его значимым. Такие фоновые моменты не просто отвлекают внимание, они еще и поддерживают постоянное состояние легкого напряжения, которое мешает сосредоточиться на основном содержании встречи.

Четвертая причина физическая. На обычной встрече люди двигаются: встают, подходят к доске, жестикулируют. На видеозвонке большинство сидит неподвижно в кадре камеры. Исследования показывают, что движение улучшает когнитивные способности. Например, ходьба на беговой дорожке улучшает дивергентное мышление по сравнению с сидением.

Стэнфордская команда Бейленсона пошла дальше и разработала шкалу усталости от видеоконференций Zoom Exhaustion & Fatigue Scale (ZEF Scale), валидированную на выборке более 2700 респондентов. Шкала измеряет пять типов усталости от видеоконференций: общую, визуальную, социальную, мотивационную и эмоциональную. Результаты подтвердили, что более частые, длительные и плотно идущие друг за другом совещания усиливают все эти виды усталости, а усталость, в свою очередь, коррелирует с негативным отношением к самим видеоконференциям.

Прямых исследований на тему запоминания информации с созвонов я не нашел, но есть косвенные данные из смежной области. Исследование из Journal of Social Science, посвященное цифровому сторителлингу, показало, что студенты, смотревшие видео с элементами нарратива, запоминали материал заметно лучше, чем те, кто смотрел стандартные лекционные записи. Средний балл 7,25 против 6,11. Если даже учебное видео с нарративом запоминается лучше лекционного, что говорить о монотонном созвоне без структуры?

Ошибки, превращающие созвон в пустую трату времени

«Сотрудники на удаленной работе отдыхают»

Миф о том, что удаленная работа является какой-то формой оплачиваемого отдыха, пора забыть. Люди на удаленке работают точно так же, просто из другого места, с теми же задачами и дедлайнами. Ожидать от удаленного сотрудника быстрой реакции на сообщение в мессенджере вполне нормально, однако подключение к видеосовещанию занимает заметно больше времени, чем ответ на текст. Нужно найти тихое место, проверить камеру и микрофон, подключить наушники.

В российских реалиях к этому добавляется фактор блокировки сервисов. Подключение к некоторым платформам стало занимать заметно больше времени, чем раньше, и не из-за того, что сотрудник «чаи гоняет», а по вине реальных технических проблем, на которые он повлиять не может.

По данным опроса Skillfactory и «Эйч», 29% респондентов раздражает, когда коллеги долго подключаются к созвону. Причиной может быть и реальная неготовность человека, и сбой техники или соединения, и внезапно прилетевший созвон, к которому просто не было времени подготовиться. Разбираться в конкретной ситуации обычно никто не хочет, и раздражение копится.

Созвон без предупреждения

Созвон стоит планировать заранее и заблаговременно извещать участников, и дело тут не в корпоративной бюрократии, а в элементарном уважении к чужому рабочему времени и графику. Человек может быть в середине задачи, требующей концентрации, на прогулке с ребенком в рамках гибкого графика или разбираться с подключением через виртуальную частную сеть, чтобы вообще получить доступ к рабочим инструментам. В условиях блокировок это особенно критично.

Когда участник знает заранее, что через два часа будет созвон, у него есть время подготовить подключение. Когда созвон прилетает за минуту, появляются те самые 29% раздраженных коллег из опроса Skillfactory и «Эйч».

Созвон, который мог быть письмом

Кажется, это уже стало мемом, но от повторения проблема не исчезла. Далеко не каждый рабочий вопрос требует видеозвонка. Если задача состоит в том, чтобы передать информацию без обсуждения, текст почти всегда эффективнее, потому что его можно перечитать, к нему можно вернуться через неделю, и он фиксирует конкретные формулировки, а не воспоминания о них. По данным уже упомянутого исследования Skillfactory, четверть сотрудников осознанно предпочитают письменную коммуникацию.

Есть простой способ проверить задним числом, нужен ли был созвон. Если его результат нельзя описать иначе, чем словами «мы это обсудили», значит, созвон, скорее всего, был либо не нужен, либо прошел плохо.

Результаты созвона не фиксируются в тексте

Даже когда созвон действительно необходим, будь то обсуждение нового функционала, нового процесса или сложное решение с несколькими заинтересованными сторонами, его результаты стоит фиксировать в виде текста. Без этого через два дня у каждого участника будет своя версия того, о чем договорились, а через неделю не останется вообще никакой.

Это не бюрократия, а хороший способ избежать потери рабочего времени. У меня был показательный случай с шестичасовым созвоном по улучшению документации BigBlueButton (платформа видеоконференций) и Greenlight (платформа видеоконференций). Инженеры пытались на лету починить то, что не работало, параллельно обсуждая, как это все описать в документации. Все это время витало ощущение «сейчас-сейчас наладим», и именно оно не давало остановиться, хотя уже через пару часов было понятно, что созвон затянулся и результата нет. В итоге за шесть часов ничего не починили, ничего не задокументировали, а мой рабочий день просто ушел в никуда.

Техническая подготовка в процессе, а не до

«Секунду, сейчас найду, как экран показать». «А у меня микрофон не работает, подождите». «Где тут звук включается?» Каждая такая заминка в начале созвона — потерянное время для всех участников. Если платформа известна заранее, всё это решается до начала.

Особенно важна подготовка к демонстрации экрана. Стоит заранее отключить всплывающие уведомления. Серьезно. Коллеги могут увидеть сообщения, которые им видеть не следует. Бывает неловко. Бывает хуже, чем неловко. Также стоит проверить качество подключения и подготовить материалы, которые планируется показывать.

Как пишут специалисты Happy Bank в своем обзоре ошибок удаленных совещаний, встреча без подготовки теряет энергию мгновенно.

Отсутствие модерации

Созвон без человека, который следит за процессом, почти гарантированно расползается. Обсуждение уходит от повестки, кто-то говорит десять минут подряд, а кто-то не может вставить слово, и в итоге час потрачен, а до сути так и не добрались.

Роль модератора часто по инерции достается организатору созвона, хотя это совершенно не обязательно. Организатор может быть занят содержательной частью обсуждения, и тогда следить за временем, возвращать разговор в русло и давать слово тем, кто молчит, ему просто некогда. Модерацию в таких случаях лучше передать кому-то другому, кто не вовлечен в дискуссию так глубоко и может смотреть на процесс со стороны. Главное, чтобы эта роль вообще была кому-то назначена до начала встречи, иначе есть риск, что ее не возьмет на себя никто.

Созвон без ограничения по времени

Шестичасовой видеозвонок звучит как анекдот, но такое случается чаще, чем хотелось бы. Если за полтора часа обсуждение не привело к результату, вряд ли следующие четыре с половиной часа что-то исправят. Скорее всего, задача сформулирована нечетко, у присутствующих нет полномочий для принятия решения или не хватает входных данных, которых прямо сейчас просто нет.

По моему опыту, лучше работает жесткий лимит времени. Не удалось решить вопрос за отведенное время, значит, стоит зафиксировать, на чем остановились, и назначить следующую встречу с лучшей подготовкой. Перерывы каждые 45 минут тоже заметно помогают, потому что после часа непрерывного созвона концентрация падает у большинства участников.

Обязательная камера

Включенная камера считается стандартом, и в некоторых компаниях это формальное требование. При этом, если честно, камера нужна далеко не всегда, а если совсем честно, то почти никогда. Особенно на статусных встречах, коротких синхронизациях и обсуждениях, где важнее голос и демонстрация экрана.

Об этом, кстати, говорят и исследования. Постоянный зрительный контакт через экран вызывает стресс, наблюдение за собственным лицом усиливает самокритику, а неподвижность в кадре ограничивает движение. Бейленсон рекомендует отключать отображение себя и по возможности саму камеру, делая аудиоперерывы для снижения когнитивной нагрузки.

Камера действительно бывает важна на встрече с новым клиентом, на тимбилдинге или при обсуждении, где невербалика играет существенную роль. Превращать ее в обязательный атрибут каждого рабочего созвона, мне кажется, избыточно. 31% опрошенных в исследовании Skillfactory и «Эйч» не любят, когда их просят включать камеру, и это скорее про накопившуюся усталость, чем про лень.

Отсутствие культуры общения

То, что на созвоне не стоит перебивать друг друга, казалось бы, понятно всем. На практике это одна из самых частых жалоб. По данным опроса Skillfactory и «Эйч», 74% респондентов не переносят посторонних звуков на фоне, а 47% раздражают долгие разговоры на нерабочие темы.

Когда один из участников параллельно ест, курит, ведет разговор с кем-то в комнате или создает шум любым другим способом, это неуважение ко всем остальным. Созвон, как и любая рабочая коммуникация, требует минимальных правил: выключенный микрофон, когда участник не говорит, тихий фон, возможность высказаться для каждого без перебивания. Современные платформы предлагают для этого удобные инструменты вроде кнопки «Поднять руку» и реакций, хотя пользуются ими пока немногие.

Что с этим делать

Точного ответа найти не получится, но ряд наблюдений, которые сложились из прочитанного и личного опыта, может помочь.

На одном из прошлых мест работы несколько лет подряд каждый четверг проходил созвон по одному из модулей рабочего сервиса. Изначально планировалось провести несколько встреч с демонстрацией нового функционала. Казалось, что разработка не займет много времени, покажем результат и разойдемся, но задача оказалась сложнее, чем ожидалось, процесс затянулся, и разработчик стал собирать всех заинтересованных раз в неделю. «Все заинтересованные» означало несколько десятков человек из разных отделов.

Встречи длились от получаса до двух часов. Повестка касалась всех понемногу и в целом была важна. Инженерам был важен один блок, техподдержке — другой, менеджерам — третий. Пока обсуждали чужой блок, остальные сотрудники сидели и ждали. Или не ждали, а занимались своими делами, но все равно тратили время на созвон.

Это продолжалось полтора года. Периодически кто-то из участников прямо говорил, что не понимает, зачем он тут сидит каждую неделю. Организаторы отвечали, что функционал важный и всем нужно быть в курсе. Аргумент звучал убедительно, но на практике «быть в курсе» означало слушать полтора часа о том, какого цвета будет рамка сообщения (и это еще если повезет).

В итоге еженедельный созвон отменили. Вместо него выстроили другой процесс. Перед тем как собирать встречу, организатор анализировал, есть ли действительно значимые изменения, кого они касаются и нужно ли это обсуждать голосом или достаточно текста. Если хватало текста, в рабочем чате появлялось оповещение, что изменилось, где посмотреть, кого касается. Если изменений накапливалось достаточно и они требовали обсуждения, собирали встречу, но только с теми, кого это реально затрагивало. Параллельно создали подробную документацию по продукту, к которой можно было обратиться в любой момент, не дожидаясь четверга. Несколько десятков человек получили обратно по часу в неделю, а информирование стало лучше, потому что текст можно перечитать, а пересказ с созвона — нельзя.

Перед каждым созвоном имеет смысл оценить, нужен ли он вообще. Если информацию можно передать текстом, вероятно, так и стоит сделать. Если созвон все-таки нужен, то минимальная подготовка заметно повышает шансы на результат. Сформулировать повестку, назначить модератора, определить лимит времени и убедиться, что участники извещены заранее, а не за минуту до начала.

После созвона стоит составить текстовый документ с итогами, в котором зафиксировано, что решили, кто за что отвечает и в какие сроки. Без такого документа созвон фактически не произошел, потому что через пару дней каждый будет помнить свое.

Камера, скорее всего, не нужна в большинстве случаев, и стоит давать людям возможность выбора. Если сотрудник делает свою работу, не нужно проверять, сидит ли он перед экраном с правильным выражением лица. Выключенная камера не снижает продуктивность, скорее наоборот, люди чувствуют себя свободнее и меньше устают.

То же касается и плотности расписания. Если созвоны идут один за другим без перерывов, усталость накапливается очень быстро. Даже пятнадцать минут паузы между встречами заметно меняют ощущение от рабочего дня.

Если собрать всё вместе, большинство проблем с созвонами сводятся к одним и тем же ошибкам, и часто о них легко забыть, погрузившись в рабочие процессы.

В итоге мы свели все основные проблемы и их возможное решение в итоговую таблицу:

Ни один из этих пунктов не требует бюджета, нового софта или одобрения сверху. Написать повестку, назначить модератора, поставить таймер на час и отправить итоги в чат после встречи. Это можно сделать уже на следующем созвоне, и если хотя бы половина участников скажет, что встреча прошла не зря, значит, час потрачен не впустую.