Если вы видите, что на работе что‑то идёт не так — коллега срывает сроки, руководитель принимает сомнительное решение, в команде нарастает напряжение, — вы говорите об этом тем, кто напрямую влияет на ситуацию, или предпочитаете молчать? И если молчите, то как долго? На такие вопросы отвечали сотрудники разных компаний в исследовании Crucial Learning.
Результаты красноречивы: 7 из 10 выбирают молчание. Причём речь не о разовых эпизодах — люди годами хранят «секреты». 56% респондентов признаются, что молчат больше года. Есть те, кто живёт с этим несколько лет.
Вот о чём люди чаще всего не говорят:
• кто‑то в команде систематически работает вполсилы (68%);
• результаты коллеги стабильно ниже ожидаемых (66%);
• проявляется неуважение к другим участникам команды (57%);
• нарушаются правила или договорённости (53%);
• непонятно, кто вообще несёт ответственность за решение (53%).
Как видите, это не «мелкие раздражители». Это вопросы, которые напрямую влияют на скорость, качество и эффективность работы всей команды.
Теперь самое важное: молчание не означает отсутствия реакции.
Вместо прямого разговора люди:
• выносят мозг другим, жалуясь и возмущаясь (77%);
• берут на себя чужую работу, чтобы компенсировать проблему (63%);
• выносят мозг себе, прокручивая ситуацию в голове снова и снова (57%);
• копят раздражение и постепенно выгорают (49%).
То есть проблема не исчезает. Она просто уходит с первого плана на задний фон, где продолжает влиять на поведение, решения и отношения.
Пример из жизни. В команде готовится запуск важного проекта. Один из сотрудников регулярно сдаёт свои задачи сырыми. В этот раз так же: формально всё готово, но без глубокой проверки, с недоработками и слишком формальными инструкциями для смежных команд (в IT это может быть код без автотестов, поверхностная проверка интеграций, необновлённая документация). Дедлайн уже близко, руководитель настроен запускать как есть — «разберёмся по ходу».
Один из сотрудников видит все слабые места и понимает, к чему это приведёт. Но рассуждает он так: «Если сейчас подниму вопрос, начнутся разборки, мы затянем сроки. Меня сочтут занудой или паникёром. Скажут, что я усложняю и не умею работать в команде. Проще сейчас самому подстраховаться и тихо всё поправить».
Он соглашается с текущим планом, берёт на себя чужие недоработки и доделывает их, засиживаясь допоздна. А фоном он думает о безответственных и некомпетентных коллегах, руководителе, который не хочет ни во что вникать, и как же ему всё это надоело.
Почему мы выбираем молчание
Выбирая молчание, мы решаем тактическую задачу: сейчас промолчать безопаснее, чем вступать в потенциальный конфликт. Люди склонны избегать неприятных разговоров — это естественное поведение. Но если посмотреть глубже, дело не в нелюбви к конфликтам, а в системной ошибке мышления. Мы переоцениваем риски открытого разговора и недооцениваем риски молчания. Вот как это проявляется:
1. Мы переоцениваем немедленные риски.
Трудный диалог — это всегда неопределённость. Му быстро накидываем список его возможных последствий: конфликт, испорченные отношения, потеря доверия, ущерб для репутации и тому подобное. Мозг автоматически выбирает худший сценарий. Всё самое плохое может реально произойти здесь и сейчас, это огромный риск. А вот молчание кажется безопасным, потому что, если мы промолчим, здесь и сейчас ничего плохого не произойдёт.
Сотрудник из примера выше представляет возможный разговор, его мозг фиксируется на «страшных» последствиях здесь и сейчас и делает вывод: говорить опасно.
2. Мы недооцениваем долгосрочные риски.
У молчания тоже есть цена, только расплачиваемся мы не сразу, а позже. Если мы вместо того, чтобы открыто сказать о проблеме, молчим, то происходит следующее:
· Проблема закрепляется и масштабируется.
Когда проблему не обсуждают, то, с одной стороны, само молчание становится нормальной, разрешённой реакцией. Люди привыкают не говорить о проблемах. С другой стороны, поведение, которое вызвало проблему, закрепляется как допустимое. Если нет обратной связи, то и проблемы нет. Если нет последствий, значит, так можно.
Дальше отдельная ситуация масштабируется. Сотрудники начинают считывать правила не из регламентов, а из реальности: «если ему можно, почему мне нельзя», «похоже, здесь так принято». В итоге формируется новая норма: проблемное поведение становится допустимым, а молчание — стандартной реакцией на него. И чем дольше это продолжается, тем сложнее её изменить.
· Растёт скрытое напряжение
Молчание не убирает эмоции — оно убирает только возможность выразить их здоровым способом. И тогда у нас остаётся два сценария.
Первый — выпускать пар в безопасной среде: обсуждать проблему с коллегами за обедом, жаловаться друзьям или близким. Мы говорим, но не с теми, кто реально может что‑то изменить.
Второй — держать всё внутри: бесконечно прокручивать ситуацию в голове, раздражаться, тревожиться. Тот, кто молча всё исправлял, начинает думать: «Я вкалывал за двоих, а как будто ничего не произошло. Всем наплевать».
Ни один из этих вариантов проблему не решает. А самое важное то, что непроговорённые эмоции всё равно выходят — только уже не словами, а через поведение. Так устроена наша психика. Это проявляется в мелочах: резкость или сухость в общении, пассивная агрессия, снижение вовлечённости, избегание взаимодействия и тому подобное. Внешне всё может выглядеть «нормально, но внутри команды накапливается напряжение, разрушается доверие, ухудшается коммуникация. И чем дольше проблема замалчивается, тем сложнее потом вернуться к нормальному, открытому диалогу.»
· Снижается качество работы
Это самый дорогой эффект, особенно для IT. Когда люди молчат о проблемах, то плохие идеи не оспариваются, риски не проговариваются, альтернативы не рассматриваются. В результате решения принимаются не потому, что они лучшие, а потому что против них никто не возразил. Так молчание запускает цикл некачественной работы: компромисс — «костыли» — «технический долг» — героическое разгребание возникших проблем.
Вернёмся к нашему примеру. Сотрудник промолчал на совещании, исправил недоделки коллеги. Проект запустили, все выдохнули. Но что произошло на самом деле?
Подготовка была сырой, но работу приняли. Другие сотрудники поняли это так: «Значит, так можно. Проверка, детализация — это по желанию, можно обойтись без этого». Если о недостатках промолчали, то допустивший их человек может сделать вывод: «Если меня не поправили, я всё сделал верно». Постепенно эти выводы складываются в убеждение: «Недоработки могут прокатить. А, если заметишь чужой «косяк», то лучше молча его закрыть вместо того, чтобы начинать неудобный разговор».
Как всё это сказывается на результатах? Не сразу и, возможно, не катастрофично. Однако последствия есть. Неизбежно падает качество работы самого молчуна. Замедляется принятие решений в команде, потому что риски не проговариваются вслух, а «гасятся» по‑тихому. Появляется больше скрытой переработки и правок на бегу. В итоге команда тратит ресурсы не на развитие, а на компенсацию недоработок и недоговорённостей.
3. Мы не умеем говорить о проблемах так, чтобы не провоцировать конфликт.
Эта причина тесно связана с двумя предыдущими: она делает невозможной проверку рисков.
Когда у человека нет опыта конструктивных сложных разговоров, он исходит из простой логики: если я начну обсуждать проблему «как умею», это с высокой вероятностью приведёт к конфликту и ухудшению отношений. То есть дело не в том, что разговор невозможен, а в том, что человек не умеет вести его так, чтобы добиться приемлемого результата. В такой ситуации выбор кажется рациональным: лучше не начинать разговор вообще, чем провести его неправильно и получить негативные последствия.
Искажённое восприятие рисков только поддерживает этот выбор: последствия разговора кажутся быстрыми и неизбежными, а альтернативные способы общения — нереалистичными. «Попробовать говорить по‑другому? Вряд ли у меня получится».
Формируется замкнутый цикл:
-
Я не умею говорить о проблеме конструктивно, а мои привычные способы слишком рискованные;
-
я не буду пробовать говорить по‑другому, так как не думаю, что у меня получится, и значит, разговор бы почти наверняка закончился плохо;
-
значит, лучше не говорить вовсе.
Со временем эта логика становится установкой: «в таких ситуациях говорить бесполезно, будет только хуже». Так мы переходим в состояние выученной беспомощности, когда отказ от диалога кажется единственно безопасным и разумным вариантом поведения. По сути, мы выбираем не между «говорить или молчать», а между дискомфортом сейчас и долгосрочными рисками. В 99% случаев второй вариант побеждает. Потому что долгосрочные риски гораздо менее осязаемы и и их труднее представить, чем сиюминутные (я выскажусь, а меня проигнорируют/поднимут на смех/отругают); они растянуты во времени (я прямо сейчас могу огрести за то, что выскажусь) и не привязаны к одному эпизоду молчания (достаточно выступить один раз, чтобы усложнить себе жизнь). Наш мозг не берёт их в расчёт, и возникает перекос: краткосрочный дискомфорт кажется нам страшнее долгосрочных потерь.
Чтобы выйти из заблуждения, заставляющего нас снова из снова делать неправильный выбор, нужно сначала вернуть себе полную картину рисков — без привычных искажений и упрощений. Для этого в дополнение к теории предлагаю проделать одно несложное упражнение.
Разделите лист пополам
Это упражнение не гарантирует, что трудный разговор пройдёт гладко, но даст вам понимание, что вы теряете, когда молчите, и что можете приобрести (а возможно, потерять — так бывает, и важно это понимать), если заговорите. Оно поможет вам принять осознанное решение.
Возьмите лист бумаги. Разделите его вертикальной линией на две колонки: «Риски, если я промолчу» и «Риски, если я выскажусь». Запишите все возможные последствия, которые придут вам в голову. Внимательно их прочитайте и примите решение: промолчать или сказать.
Вот каким может получиться список у сотрудника из нашего примера:
Риски, если я промолчу
· Буду постоянно доделывать недоработки за коллегой, сидеть допоздна, работать в цейтноте.
· Буду уставать, раздражаться и злиться.
· Коллега так и не узнает о проблемах и продолжит сдавать сырые задачи.
· Придётся забить на свои личные профессиональные планы, потому что всё время уходит на исправление чужих недоработок.
· Другие коллеги привыкнут втихаря закрывать «косяки», и общее качество работы начнёт снижаться.
Риски, если я выскажусь
· Меня начнут критиковать, скажут, что я паникёр, перфекционист, идеалист, мне «больше всех надо» и тому подобное. Мне будет неловко и неприятно. Возможно, дело дойдёт до конфликта.
· Коллега воспримет моё замечание в штыки, отношения испортятся.
· Руководитель может воспринять это как попытку сорвать дедлайн или нежелание работать в команде.
· Запуск проекта может сдвинуться на 1–2 дня для исправления недоработок.
Дополним список рисков колонки «Если я промолчу» тем, что вряд ли придёт в голову герою кейса, по крайней мере, пока он не прочитает эту статью. Это универсальный риск молчания. Он хорошо отрезвляет, так что его обязательно надо учесть. «Я свыкнусь с состоянием выученной беспомощности и начну автоматически избегать любых попыток что‑то изменить, даже там, где это реально возможно».
Как формулировать риски? Так, чтобы они были вам понятны и чтобы вам хотелось их избежать. Попугайте себя от души.
Может ли быть результатом упражнения решение промолчать? Конечно. Главное, чтобы оно было осознанным и взвешенным.
Если вы решите применить это упражнение на практике, поделитесь впечатлениями и мыслями в комментариях.
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/1026946/