Если вы хотите перейти на позицию CTO, главный секрет вот в чем: это не один большой скачок. Вам нужно пройти через три отдельных сдвига: в фокусе внимания, в горизонте мышления и в самом понимании того, что такое лидерство. В этой статье я разберу эти три сдвига, чтобы вы могли яснее увидеть реальный путь вперед.
Прежде чем перейти к сути, хочу сразу прояснить один момент. Мой путь к роли CTO не будет вашим путем. Каждый технический директор, которого я знаю, пришел к этой роли по-своему. Большинство из нас начинали как разработчики, затем переходили в управление разработкой и постепенно росли дальше. Но компании, в которых мы работали, время, которое мы провели на каждом уровне, возможности, которые у нас были, и решения, которые мы принимали по пути, различаются очень сильно. Единственно верного пути не существует.
Мой опыт работы CTO в основном связан со стартапами среднего размера (от 150 до нескольких сотен сотрудников, инженерные команды численностью от 50 до 200 человек). Я также работал и в компаниях ранней стадии, о которых вы, скорее всего, никогда не слышали, и в крупных корпорациях, таких как IBM, Microsoft, Adobe и Spotify, а еще я менторю руководителей из компаний самого разного масштаба, так что буду опираться на разные точки зрения.
Но если вы хотите стать CTO в корпорации на 10 000 человек, лучшим проводником для вас будет тот, кто уже прошел именно этот путь.
При этом три ключевых сдвига, о которых я говорю, — расширение фокуса, увеличение стратегического горизонта и изменение собственного понимания лидерства — остаются актуальными и в крупных корпоративных структурах.
Детали могут различаться: например, решения там принимаются медленнее, ваш фокус на уровне всей компании как технологического руководителя может означать необходимость разбираться в гораздо более сложных организационных структурах, а выстраивание кросс-функциональных отношений требует еще большей осознанности просто из-за количества заинтересованных сторон.
Вы можете быть более узко специализированы или работать через большее число уровней управления, но базовые изменения в том, как вы мыслите и как руководите, все равно остаются теми же. Директорам в крупных организациях может понадобиться еще больший акцент на влиянии, построении коалиций и умении действовать в условиях неопределенности между разными бизнес-направлениями, поэтому по мере чтения подумайте, как эти сдвиги масштабируются в вашем контексте.
Я опишу ключевые переходы на этом пути и то, что меняется на каждом уровне. Вам нужно расширить фокус от команды до компании и отрасли, увеличить горизонт планирования от ближайших результатов до долгосрочной стратегии и скорректировать свое понимание лидерства по мере роста зоны ответственности. Я подробно разберу каждый из этих сдвигов, чтобы вы были готовы к каждому следующему шагу.
Как на самом деле выглядят эти роли
Прежде чем описывать эти уровни, важно сделать одно уточнение: я говорю о директоре по разработке, а не о директоре по безопасности, ИТ, данным или какому-то другому направлению. В технологической сфере можно носить титул директора и при этом руководить небольшой командой, если вы отвечаете за важную для компании область. Но в разработке, в компаниях среднего и крупного размера, директор обычно руководит уже не отдельными исполнителями, а менеджерами, а иногда еще и несколькими очень сильными старшими инженерами.
Директор по разработке по своей сути ориентирован на исполнение. В центре вашего внимания находится ваша организация: выполняют ли команды поставленные задачи, что мешает этому, и как справляются инженерные менеджеры. Скорее всего, еще не так давно вы сами были линейным руководителем, а до этого, возможно, разработчиком. Поэтому ваш технический опыт все еще остается довольно сфокусированным, поскольку ваши команды обычно покрывают смежные области, например бэкенд и фронтенд.
Вы уже мыслите стратегически, но в основном в ближней перспективе. Как правило, ваш горизонт планирования составляет от шести месяцев до года, потому что вы опираетесь на стратегию своего руководителя.
Это не критика. Уровень исполнения жизненно важен. Как директор, вы ближе к реальной работе, чем ваш руководитель. Без людей, которые по-настоящему сосредоточены на поставке результата, любая организация начинает рассыпаться. Но это хорошо описывает потолок этой роли.
На уровне вице-президента по разработке происходит сдвиг от взгляда вниз к взгляду по сторонам, на компанию в целом. Вы входите в расширенный круг старших руководителей и начинаете работать с кросс-функциональными коллегами по всему бизнесу. Теперь у вас появляется понимание более долгосрочного направления движения компании. От вас ждут мышления на уровне системы, а не только на уровне команды. Исполнением занимаются ваши директора.
Ваша задача — видеть, как разные части стыкуются друг с другом и где этого не происходит. Ваш технический охват становится шире, потому что вы отвечаете уже за большее число дисциплин. Вы мыслите в операционном горизонте на один-три года вперед.
Задайте себе вопрос: когда в последний раз вы отображали зависимости между функциями или бизнес-подразделениями?
Как часто вы делаете шаг назад и оцениваете, где планы разных команд могут пересекаться или вступать в конфликт?
Если встроить такую аналитическую рефлексию в свою регулярную практику, это поможет выработать привычки и оптику, необходимые на уровне VP.
Роль VP также сильно зависит от структуры компании. В одних организациях VPE подчиняется CEO и фактически управляет разработкой в ежедневном режиме вместе с CTO-сооснователем, который не является управленческим лидером. В других несколько вице-президентов подчиняются CTO. В разных местах эта должность означает разное, и это важно учитывать.
На уровне CTO ваш фокус снова расширяется, на этот раз уже за пределы компании. Вы думаете не только о том, как компания работает сейчас, но и о том, какие возможности открывают технологии. Вы следите за отраслью и конкурентами, отслеживаете новые тенденции, которые могут стать важными через три-пять лет. Теперь вы входите в команду высшего руководства. Вы не просто приводите свои действия в соответствие со стратегией компании, а участвуете в ее формировании.
Этот внешний фокус — это не просто попытка «сканировать горизонт» в поиске интересных трендов, а критическая оценка рисков и возможностей. Например, появление генеративного ИИ быстро расширило границы того, что возможно в дифференциации продуктов, и одновременно привнесло новые риски в области безопасности и этики.
Внезапно компании оказываются перед двойной задачей: с одной стороны, есть шанс вырваться вперед за счет инновационных функций, с другой — риск быть вытесненными стартапами, которые быстрее строят продукты на базе этих технологий. Аналогично, угрозы в области кибербезопасности сегодня развиваются настолько быстро, что под угрозой может оказаться как рыночная репутация компании, так и ее ключевые операционные процессы, если не смотреть вперед и не выстраивать проактивные меры реагирования.
CTO замечает эти изменения на ранней стадии и помогает компании понять, куда стоит активно инвестировать усилия, где действовать осторожно, а где — наоборот — усиливать фокус.
Когда я перешел на этот уровень, я стал отвечать за области, с которыми раньше напрямую не работал: безопасность, инфраструктуру, ИТ, Data Science, аналитику, а также внутренние системы для финансов и маркетинга. Мне пришлось разобраться в каждой из них настолько, чтобы эффективно руководить и обеспечивать команды всем необходимым, даже если я сам не мог выполнять эту работу.
На всех трех уровнях ваш фокус постепенно расширяется. Вы переходите от исполнения к операционному управлению, а затем к стратегии. Ваш технический охват становится шире, а горизонт планирования смещается от месяцев к годам.
Как на практике происходит этот переход?
Важно понимать следующее: вас редко повышают для того, чтобы вы начали демонстрировать поведение следующего уровня. Обычно повышение происходит потому, что вы уже это делаете. Должность следует за поведением.
Тогда возникает вопрос: как начать выполнять задачи следующего уровня до того, как вас официально переведут на эту должность?
Расширение фокуса
Если вы руководитель группы разработки или тимлид, естественно, что ваш фокус будет сосредоточен на команде. Это нормально. Но если вы хотите расти дальше, вам нужно начать показывать, что вы мыслите шире.
Для начала исследуйте, как на самом деле работают люди, с которыми вы взаимодействуете каждый день. Как продуктовые менеджеры решают, что попадет в дорожную карту? Как специалисты по UX подходят к решению задач проектирования? На что обращает внимание команда тестирования, что ваши разработчики могут недооценивать? Это не просто разговоры «для знакомства». Они обогащают контекст для принятия решений.
Чтобы превратить любознательность в практику, сделайте из этого регулярное упражнение. Поставьте себе простую цель: раз в неделю или две назначать встречу с кем-то не из разработки — из продукта, UX, QA, финансов или маркетинга — и расспрашивать этого человека о его работе и о том, как она связана с целями компании.
Относитесь к этому как к осознанному вызову самому себе. Если вы действительно возьмете за правило такие запланированные разговоры, со временем это углубит ваше понимание бизнеса и поможет выработать настоящий кросс-функциональный взгляд, а не просто теоретическое представление.
Затем идите дальше. Пообщайтесь с кем-то из финансов и спросите, чем занимается отдел кредиторской задолженности и почему это важно для бизнеса. Поговорите с кем-то из маркетинга о том, как там понимают клиента. Такие разговоры могут казаться чем-то избыточным, когда вы с головой погружены в поставку результата. Но именно они помогают собрать целостную картину того, как работает компания. А эта картина и нужна вам, чтобы влиять на то, как она должна работать.
Если в компании есть кросс-функциональные рабочие группы или инициативы по улучшению процессов, вызывайтесь участвовать. Такие задачи могут восприниматься как отвлекающие от основной работы, но на деле они дают две важные вещи. Во-первых, вы получаете доступ к людям и процессам, с которыми обычно не пересекаетесь. Во-вторых, вы подаете своему руководителю важный сигнал: вы мыслите шире своей команды. И этот сигнал имеет значение.
То же самое относится и к знанию отрасли. Читайте профильные медиа, слушайте подкасты, следите за отраслевыми блогами. Это не требует много времени. Если вы хотите участвовать в разговорах о том, какое место компания занимает на рынке, вы должны понимать, что на нем происходит. У вас должна быть позиция, которую вы способны обосновать.
Расширение угла зрения
Понимать стратегию своей организации — не то же самое, что просто знать о ее существовании. Большинство людей слушают о целях компании на общем собрании и думают: «Понятно, стратегию я понял». Это уже неплохо. Но этого недостаточно.
Остановитесь на минуту и спросите себя: как работа моей команды связана с этой стратегией? Эта связь прямая и очевидная?
Если нет, то как ее можно выстроить?
В Adobe я руководил командой, которая занималась гетерогенными вычислениями и писала программное обеспечение для распределения задач обработки сигналов между GPU и CPU. Наша цель заключалась в том, чтобы добиться максимальной скорости на любом доступном оборудовании. Это была глубокая, узкоспециализированная работа, очень близкая к низкому уровню. Но затем Adobe начала двигаться в облако. И внезапно оказалось, что наша работа движется в сторону, отличную от направления всей компании.
Самым простым вариантом было бы упереться в прежний подход. Для нашего сценария использования задержки в облаке были слишком велики. Локальное оборудование подходило лучше. Я вполне мог бы отстаивать именно эту позицию. Но вместо этого я задался вопросом: а можем ли мы рассматривать облако просто как еще одну вычислительную среду? Задержка там была выше, чем пропускная способность GPU, но зато облачным оборудованием мы могли управлять сами. Возможно, нашу систему планирования можно было расширить так, чтобы она умела работать и с этим.
Мы начали выстраивать стратегию вокруг этого выравнивания. Это заметили. И, думаю, одна из причин, по которой меня стали воспринимать как человека уровня директора, заключалась в том, что я активно учитывал направление развития компании, а не только задачи своей команды.
Вам не нужно каждый раз приносить идеально проработанное стратегическое предложение. Если у вас есть идея — обсудите ее со своим руководителем. Даже если она окажется не совсем точной, сам разговор будет полезен. Вы поймете, почему она не подходит, а это поможет формулировать более сильные идеи в будущем. Наличие идей и готовность ими делиться показывает, что вы уже мыслите на этом уровне.
Еще одна часть расширения угла зрения — это понимание системы вокруг вас, а не только команд, которыми вы управляете. От работы каких команд зависит ваша команда? А в обратную сторону? Если вы видите, что две команды одновременно сильно нагружают общую сервисную команду, от которой зависит и ваша работа, вы можете заранее это учесть в планировании.
Такая осведомленность — понимание ограничений и взаимосвязей между командами и использование этого знания в планировании — это уже операционное мышление. Это уровень VP, даже если вы применяете его, находясь на позиции руководителя группы.
Долгосрочное мышление
Стратегия — это навык, и, как и любой другой навык, он развивается через практику, а не через чтение о нем.
В Adobe была обучающая программа для сотрудников, находящихся на пороге перехода на уровень директора, и меня пригласили в ней участвовать. Вся программа была посвящена стратегии, потому что команда руководителей понимала: ключевой разрыв между линейными руководителями и руководителями руководителей заключается именно в стратегическом мышлении. Не в технических навыках, не в управленческих. В стратегии.
Если вы хотите развить это мышление, начните внимательно следить за тем, что происходит в вашей отрасли за пределами вашей компании. И не просто быть в курсе, а формировать собственное мнение. Сейчас все обсуждают искусственный интеллект.
А что вы сами об этом думаете?
Какие есть ограничения? Какие реальные сценарии применения существуют для вашей компании в ближайшие шесть месяцев? А в ближайшие два года?
У вас не должно быть готового идеального ответа. Но если вы можете провести содержательный, аргументированный разговор с руководителем о том, куда, по вашему мнению, все движется и почему, — это и есть демонстрация развитого стратегического мышления.
Чтобы закрепить это на практике, попробуйте следующее упражнение: на этой неделе напишите небольшой текст с вашей позицией о том, как ИИ может повлиять на ваш продукт или компанию. Подумайте о возможностях, рисках и о том, стоит ли вашей команде уже сейчас начинать эксперименты или обучение в этой области. Отнеситесь к этому как к черновику и обсудите свои мысли с коллегой или руководителем, чтобы запустить содержательный диалог.
Цель не в том, чтобы дать идеальный ответ, а в том, чтобы выработать привычку стратегического мышления, применяя его к реальным и актуальным темам. Со временем такие небольшие упражнения помогут вам заметно расширить стратегическую перспективу.
Расширение технического кругозора
Ваш технический кругозор естественным образом расширяется по мере того, как вы начинаете отвечать за большее количество направлений — хотите вы этого или нет. Вопрос в том, будете ли вы вовлекаться в это расширение или управлять им на дистанции.
В предыдущих статьях я уже писал о том, почему важно активно погружаться в технологии, за которые вы начинаете отвечать. Вам не нужно становиться экспертом. Цель — понимать их достаточно хорошо, чтобы вести содержательный разговор с людьми, которые занимаются этим ежедневно, задавать вопросы по делу и давать им ощущение, что их действительно слышат и понимают. Это доверие критически важно, особенно когда вы руководите командами, из которых сами не вышли.
Один из практических способов ускорить этот процесс — целенаправленно искать пробелы в собственных знаниях.
Начните с простых вопросов для саморефлексии: какие технические темы я стараюсь обходить на встречах?
Где я чаще всего полагаюсь на других, чтобы они пересказали или интерпретировали информацию?
В обсуждении каких проектов или систем из зоны ответственности моей команды я чувствую себя менее уверенно?
Составив такой список, вы сможете выявить слепые зоны, которым стоит уделить внимание.
Можно также запросить обратную связь у коллег или тимлидов, которым вы доверяете: «В каких технических областях, по твоему мнению, у меня слабое понимание происходящего?» или «В какие темы ты хотел бы, чтобы я сильнее погружался?» Это помогает увидеть себя со стороны и выявить области, которые могли остаться вне вашего внимания. Когда вы точно понимаете, где ваши знания поверхностны, вы можете учиться более прицельно и одновременно показываете команде, что стремитесь действительно разобраться в их работе.
Есть и другие способы. Общайтесь с коллегами, которые отвечают за направления вне вашей зоны ответственности. Спросите, как устроено управление, например, командой data engineering. Как выглядит их работа? Какие типичные сценарии отказов возникают? Если есть возможность присутствовать на планировании команды из другой области, попроситесь. Просто скажите, что вам интересно и вы хотите разобраться. Вам могут отказать — это нормально. Но если согласятся, вы получите реальный опыт и понимание.
Еще один хороший способ осваивать новое — сторонние проекты. Я не пытаюсь стать экспертом в каждой из новых сфер. Моя цель — получить достаточно практического опыта, чтобы следить за разговором с экспертом, понимать, о чем идет речь, и задавать осмысленные уточняющие вопросы. Это вполне достижимый уровень, и часто для этого достаточно нескольких выходных, потраченных на практику.
Если вы выступаете в роли наставника
Все, о чем я говорил выше, — это не только то, что вы можете делать сами, но и то, что вы способны целенаправленно создавать для людей в своей команде, если вы VP или CTO.
Начните с выявления потенциала. Когда вы начинаете понимать, на что обращать внимание, такие сигналы становятся довольно очевидными. Это люди, которым интересно то, что выходит за рамки их непосредственных обязанностей. Люди, которые уже задумываются о том, как их работа связана с направлением развития компании. Те, кто берется за дополнительные задачи, задает вопросы на кросс-функциональных встречах или приходит к вам с идеями, выходящими за пределы их должностных обязанностей. Именно они уже мыслят так, как требуется на более высоких уровнях управления.
Один из практических способов сделать этот процесс более системным — выделять 30 минут каждый месяц на короткий обзор команды.
Задайте себе вопросы: кто за последнее время проявлял такие сигналы?
Кто брал на себя больше ответственности или проявлял интерес к более широким целям компании?
Если сделать это регулярной частью планирования, вы превратите распознавание талантов из случайной активности в устойчивую практику развития. Со временем эта привычка поможет вам превращать сигналы в реальные возможности роста для тех, кто готов двигаться дальше.
Когда вы определили таких людей в своей команде, начинайте делегировать им значимую работу. Не просто задачи, а ответственность за направления, которые требуют именно того типа мышления, который вы хотите у них развить.
Лучший пример из моей практики произошел в Spotify. Я был VP и подчинялся CTO, когда в компании решили, что нам нужна карьерная матрица для инженеров. Раньше у нас ее не было. CTO передал этот проект мне и поддерживал меня на всем протяжении работы.
Мне пришлось взаимодействовать со всей технологической частью компании, спроектировать решение, подходящее для сотен инженеров с разными специализациями, добиться поддержки заинтересованных сторон от руководителей, с которыми я раньше не работал, и тесно сотрудничать с HR — не только со своим HR-партнером, но и с директором по персоналу, менеджером по компенсациям и льготам и командой, отвечающей за HR-системы. Это было очень непросто. И я вынес из этого больше, чем из большинства задач, которые входили в мои прямые обязанности.
Делегировал ли он мне эту задачу, чтобы развить меня? Возможно. Передал ли он ее, потому что сам не хотел этим заниматься? Тоже возможно. Если честно, в итоге это не так важно — это сработало мне на пользу. С тех пор я успешно выстраивал такие карьерные матрицы в каждой компании, где работал.
Суть в том, что в работе руководителя есть множество задач, которые требуют ровно того типа мышления, который вы хотите развить у своих сотрудников. Передача им ответственности за такие задачи при вашей поддержке — один из самых эффективных способов их роста.
Помимо делегирования, объясняйте ход своих мыслей. На встречах с командой не просто озвучивайте решения — поясняйте, как вы к ним пришли. Это важно по нескольким причинам. Во-первых, это помогает людям лучше понимать и поддерживать ваши действия. Но еще важнее — это дает им не только итог, но и логику рассуждений.
Решение, которое вы озвучиваете за пять минут, может опираться на десятки часов обсуждений, месяцы накопленного контекста и множество конкурирующих факторов. Когда вы просто объявляете решение, люди получают результат. Когда вы объясняете его, они получают мышление.
Именно это позволяет им самостоятельно принимать качественные решения в похожих ситуациях, а не просто воспроизводить ваши действия по аналогии. Чтобы упростить это, используйте простые вводные формулировки, например: «Вот над такой дилеммой я думал…» или «Ключевое ограничение, которое я учитывал, было таким…». Такие фразы помогают быстро вовлечь других в ваш мыслительный процесс и дают команде шаблон для объяснения собственных решений.
Помимо объяснений, старайтесь быть максимально открытыми. По мере роста в управлении вы всё больше начинаете владеть информацией, которой нельзя делиться. Это создает естественную тенденцию рассказывать как можно меньше, потому что проще ничего не сказать, чем разбираться, чем можно делиться.
Я стараюсь этому сопротивляться. Я четко отделяю то, что действительно нельзя раскрывать, и делюсь всем остальным. Сотрудники принимают более качественные решения, когда у них есть контекст, и лучше понимают мои действия, когда знают, как я мыслю. В противом случае — мои действия выглядят случайными или необъяснимыми, потому что я не дал информацию, которая делала бы их понятными.
Создавайте возможности для расширения мышления у команды, отдельно от делегирования. Если кто-то вызывается участвовать в кросс-функциональной работе, поддержите эту инициативу. Если таких возможностей пока нет, создайте их. Инициативы по улучшению процессов, рабочие группы, временные проектные команды — выбирайте формат, который подходит вашей компании. Не стоит рассчитывать, что такие возможности появятся сами по себе через HR или кого-то еще. Вы вполне можете создавать их внутри своей организации.
Давайте обратную связь, ориентированную на следующий уровень, а не только на текущий. Если руководитель делает работу хорошо — скажите об этом. А затем добавьте, что бы на его месте сделал VP в той же ситуации. Не в качестве критики, а как способ показать, как выглядит следующий шаг в развитии. У большинства людей нет четкого представления о том, чего от них ждут на следующем уровне. Вы можете постепенно сформировать это понимание через обратную связь.
Например, после успешной реализации проекта вы можете сказать:
«Отличная работа — команда была сфокусирована, и вы уложились в сроки. На уровне VP я бы ожидал, что вы заранее учтете межкомандные зависимости и синхронизируете сроки между группами, чтобы минимизировать узкие места. Как бы вы подошли к этому в следующий раз?»
Или, если человек хорошо справился с инцидентом:
«Вы четко выстроили коммуникацию с командой и быстро решили проблему.
На уровне VP стоило бы также подумать, какие системные изменения или координация помогут другим командам избежать подобных ситуаций в будущем. «Какие более широкие улучшения вы здесь видите?» Такая конкретная обратная связь помогает людям начать мыслить на уровне более старших ролей еще до того, как они туда перейдут.
Почему это важно
Когда я оглядываюсь на свой карьерный путь, оказывается, что больше всего я горжусь не самыми долговечными проектами. Работа с гетерогенными вычислениями в Adobe была действительно интересной и технически сложной, но сегодня она полностью устарела. Технологии ушли вперед. Больше не требуется писать ПО для распределения задач на GPU так, как мы делали раньше. Я горжусь тем, что построила та команда, но сама эта работа уже осталась в прошлом.
А вот что не теряет ценности — это момент, когда кто-то из моих бывших сотрудников публикует в LinkedIn, что начинает работать в роли CTO или VPE. Это ощущается иначе. Осознание того, что ты сыграл какую-то роль в том, чтобы человек оказался в этой точке, — это более прямое и долговременное влияние, чем любой продукт, который я когда-либо выпускал.
И развитие людей имеет накопительный эффект. Они сами будут помогать следующему поколению лидеров. Это влияние выходит далеко за пределы текущего момента.
Поэтому, если вы на этом пути, вот что находится по ту сторону. Тем, кто только ступает на этот путь: не останавливайтесь. Это сложная работа, но по-настоящему стоящая. Тем, кто уже продвинулся дальше и занимается наставничеством: возможно, самая важная часть вашей работы не отразится в релизах продуктов. Она проявится спустя годы — в чьем-то объявлении о новой роли.
Если после статьи хочется не просто «понять», а посмотреть, как это применяют на практике, приходите на бесплатные уроки курса для будущих CTO. Это онлайн-разборы: можно задать вопросы, посмотреть формат обучения и заодно понять, где у вас сейчас пробелы.
-
29 апреля в 20:00. «Разрешите себе карьеру технического директора»
Что на самом деле делает CTO: стратегические функции, зоны ответственности и инструменты управления. Записаться -
12 мая в 18:00. «Какие метрики использует технический директор?»
Как устроена система метрик на уровне CTO и как она помогает синхронизировать команды и бизнес. Записаться -
19 мая в 20:00. «Построение адаптивных организаций в век ИИ»
Как перестраивать организацию под новые технологии и ускорять поставку ценности. Записаться
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/1027428/