О корпоративной культуре обычно вспоминают в двух случаях: когда всё уже трещит по швам или когда нужно срочно написать красивый текст в раздел «О нас» на сайте компании.
Я потратил много времени на поиски решений, как выстроить правильные договоренности в команде, как сформулировать то, что нас по-настоящему драйвит. Все написанное ниже – это мой опыт в найме, в менеджменте, мой опыт основателя, да и даже подход в организации хобби – выбраться в какой-то трип с друзьями – это тоже все про это. У меня сформировался такой свод правил, который хорошо себя зарекомендовал, часть из них переехала в наш культурный манифест.
Самое главное! Есть разные периоды жизни и циклы. Круто, когда живешь на волне созидания, тебе ничего не мешает, ты быстро что-то создаешь, у тебя есть единомышленники, и не важно что это: строишь ты шалаш, куда-то едешь или работу работаешь. Я постарался вытащить из этого созидания важные артефакты, которые отчасти вошли в наш манифест.
В какой-то момент мы вместе с командой это все оформили и появился наш культурный манифест. В статье расскажу, зачем он вообще нужен, что мы в него положили и как жить IT компании без созвонов, календарей и согласований.
Сразу важная оговорка. Это не попытка научить кого-то жизни и не универсальная форма управления, которая гарантированно подойдет другим командам. Это просто наш кейс: что у нас прижилось, что нет, что оказалось важнее модных практик и почему удаленка – не наш выбор.
Мы стартап из Самары, называемся NETWRK. Год разрабатывали B2C платформу, чтобы все быстро могли сделать крутое резюме для эффективного поиска работы. В продуктовой команде нас 10 человек. Мы только начинаем свой путь – вторую неделю в проде, у нас много планов, мы делаем первый сервис на стороне B2C в HR Tech. Будем развивать продукт, философию и прокачивать наш подход.
Как родился наш культурный манифест
В свое время я пытался найти какое-то готовое решение, уже описанную корпоративную культуру, чтобы взять ее за основу в плане оформления и неформально растолковать, как мы работаем и что для нас важно. Я потратил на это кучу времени и везде находил такой сценарий:
Руководитель понимает, что с атмосферой в коллективе что-то не так, производительность упала. Но он сам не сильно включен в процессы, поэтому решает просто залить проблему деньгами. Для галочки нанимает или делегирует задачу HR или HRBP, который собирает корпоративный документик про открытость, синергию и взаимоуважение. Эти заветы спускаются на коллектив, все кивают, кладут док в папку и больше никогда его не открывают. То есть всё в формате: «У вас проблемный коллектив, попробуйте еще культурный манифест написать, может поможет» – это в корне нам не подходило.
В общем, вообще ничего адекватного я найти не мог. Культуру аутсорснуть нельзя.
И это одна из причин, почему я эту статью пишу – я как основатель не стал эту задачу передавать эйчарам. Мы сами, своей командой, выкристаллизовали наш культурный манифест.
Получился неформальный, супер ёмкий документ, который живет на одной доске. Решили её не стирать, так она с нами и осталась.
Всё, что на ней написано, – это ценности, по которым мы взаимодействуем и работаем. Каждый пункт мы обсудили и сформулировали на уровне самого коллектива. Каждый понимает смысл и важность написанного и старается этого свода правил придерживаться.
От власти старейшин до опыта «ВкусВилла»: методология бирюзовых компаний
Те, кто иногда читает про менеджмент и устройство команд, наверняка встречали концепцию бирюзовых компаний. Если очень упростить, это подход, в котором у команды меньше жёсткой иерархии и согласований и больше доверия и личной ответственности. Обычно такую модель связывают с идеями самоуправления, взрослой позиции сотрудников и понимания, зачем компания вообще существует помимо квартального плана. В России яркий представитель бирюзовой компании – это «ВкусВилл». У этой методологии есть свои плюсы и минусы.
Не могу сказать, что NETWRK на 100% бирюзовая компания, но мы скорее похожи на неё, чем на корпорацию красную, где правят кнут, бейджики на входе и каждый месяц растущие KPI. Можем романтично назваться NETWRK цвета волжской лазури и сделать изящный реверанс реке, которую видим каждый день из окна.
Наша гордость: нет календарей, созвонов и согласований
У нас нет культуры бесконечных зум-встреч и жизни в корп-календаре.
Очень легко почувствовать себя занятым, когда у тебя шесть встреч в день, две записи этих встреч (обязательно надо посмотреть запись, потому что ты был на другом зуме) и ещё нескончаемые переписки в чатах 24/7, и 5 –10 писем, где тебя поставили в копию. Внешне это выглядит как насыщенный рабочий процесс. По факту – имитация бурной деятельности: большую часть дня люди описывают задачки в трекере и созваниваются, а оставшееся время – нервничают, что ничего не успевают.
Мы сознательно пошли в другую сторону. У нас мало созвонов – всего 1– 2 в неделю (!). И только те, без которых реально не обойтись – есть подрядчики и некоторые исключения. Всё остальное должно решаться быстро и эффективно. А главное – в офисе!
Антитренд: офис с завтраками и видом на Волгу
Для стартапа аренда офиса – это ощутимые косты, в которые я осознанно вложился.
Офис NETWRK – это философия, благодаря которой мы движемся вперед и растем.
Это осознанная инвестиция в способ работы, который позволяет обходиться почти без звонков. Мы работаем с 10:00 до 19:00, нет переработок, никто не задерживается. Это осознанная философия, которая помогает не выгорать и нормально работать с work-life balance.
Отсюда – еще один золотой принцип нашей философии – разделять дом и работу.
Ладно, не работай: непопулярное мнение об удаленке
На самом деле, работа в офисе – это просто прекрасно! Не все это понимают, но оно так, (тут спорить тоже ни с кем не хочу, обстоятельства и мотивация тут у всех своя).
Мое мнение, которое разделяет вся команда: дом должен быть домом. Дома надо отдыхать, а на работе – работать. И не надо две эти сущности смешивать, поэтому я против удаленки.
Не исключаю, что кто-то действительно чувствует себя прекрасно на ремоуте. Кто-то начинает работать больше, чем нужно, и сначала кажется героем, а потом просто выгорает. Мы выбрали модель, где core-команда работает вместе в офисе, в понятном ритме, без переработок. Это просто наш способ не превращать жизнь в бесконечный рабочий шум.
Все пункты нашего культурного манифеста, которые я буду раскладывать ниже, в этом инфополе существуют. Человек либо вовлечен в команду, в ее результаты, во всё, что у нас есть, либо он на удаленке.
Культурный манифест NETWRK: наши MUST HAVE
Цель, понятная каждому. Что мы делаем, зачем, куда идём и почему это вообще имеет смысл. К сожалению, есть проекты, в которых нет цели или она известна только начальнику. Тогда в компаниях появляются таски вроде «пропылесосить пустыню» или «постричь фонтан» – короче, задача ради задачи. Когда люди не видят четкую, предметную, измеримую цель, им неинтересно заниматься работой для галочки и бессмысленными формальностями.
Всё должно приносить пользу. Нам не близок подход «лишь бы монетизировалось»: манипуляции, обман, продажа воздуха. Из этого, забегая вперед скажу, родился наш must not постулат – никакого фрода, обманов, нечестной игры. У меня есть знакомые, которые зарабатывают хорошие деньги на проектах, которые не подходят им по философии, и видно, как они не сильно включены в работу, или вообще находятся в постоянном выгорании.
Мы стараемся ради светлых целей и объективной пользы. Настоящая помощь людям – вот, что драйвит нас вдолгую.
Наша миссия – играть на стороне пользователей, никого не обманывать и быть прозрачными, поэтому, например, мы не делаем автоотклики на все подряд вакансии, не пилим инструмент для прохождения интервью ИИшкой – на этом можно хорошо заработать, но тут много подводных камней, и это нам не подходит.
Быстрый и ощутимый результат. Людям полезно видеть эффект от своей работы. Когда его можно почувствовать, у команды есть мотивация быстро итерационно двигаться вперед. Например, в пятницу выкатили фичу – в понедельник увидели первый результат в метриках, проанализировали, сделали выводы и побежали дальше. Я видел, как иногда строят проекты, особенно в B2B, по несколько лет без прода и потом вообще убирают в стол. Среди моих знакомых почти у каждого есть такой скелет в шкафу. Кто через это проходил, прекрасно понимает, как это демотивирует: целый год что-то делали всей командой – в итоге никак результатов.
Личная ответственность и внутренний дедлайн. У нас нет жесткого менеджмента в принципе, никто никого ни в чем не контролирует. Все держится на взрослости и ответственности.
Да, есть отдельные ребята, которые, попадая в систему, поганят ее таким образом, чтобы с них спрашивали и их пинговали: «Не спросили – не сделал, а зачем?». У нас эти персонажи не задерживаются. Мы за ответственное отношение к работе и друг другу.
Есть жесткий контроль одного правила — соблюдение договоренностей
Ошибаться можно. Не успевать можно. Передумывать можно. Сказать «я не вывожу» – тоже можно. Вообще нет никаких наказаний, и это даже поощряется.
Нельзя пообещать и пропасть.
Если человек сказал, что сделает что-то к пятнице, а в пятницу в 18:45 выясняется, что ничего не готово, – это проблема. То, что задача не выполнена, – это меньшее из зол. Хуже – разрушение базового доверия.
У нас очень простое правило: если сказал — сделай. Если понимаешь, что не сделаешь, предупреди как можно раньше. Не в последний момент, когда уже поздно спасать ситуацию, а сразу, как только стало ясно, что план поехал. И эту договоренность должны соблюдать все, и я в том числе.
Причем это не только про работу, а вообще про любые взаимодействия в коллективе, даже в нерабочее время. Эта договоренность в коммуникации у нас живет на всех уровнях.
Полная прозрачность и отсутствие иерархий.
Есть компании, где информация — это своеобразная форма власти. Кто-то что-то знает, кто-то нет, половина вопросов решается в кулуарах. В такой среде плодятся домыслы и обиды. Это сильно демотивирует. Уверен, есть люди, кто годами работает и каждую неделю думает, что его уволят скоро, потому что он не понимает, что вообще в компании происходит и куда все идет.
Люди должны понимать, что происходит, куда движется команда, что сейчас важно и почему принимаются те или иные решения.
Во многих материалах про корпоративную культуру прозрачная коммуникация как раз называется одной из опор здоровой рабочей среды.
Человек работает после работы, вот это сотрудник!
Есть компании, где культ страдания почему-то считается признаком крутости. Чем больше человек устал, тем как будто он ценнее.
Нам это не близко.
Мы не строим среду, где нужно героически выживать. Вся жизнь не должна быть принесена в жертву неправильной культуре в компании.
Здесь же важен ещё один принцип: работа не может быть важнее жизни. Если человеку нужно уйти, взять паузу, заняться своей ситуацией — это не должно превращаться в бюрократический квест с оправдательными бумажками и ритуалами согласования.
Человеческое важнее рабочего.
Я, когда работал в найме, четко понимал, что моя жизнь важнее любой работы. Теперь я основатель компании, и ничего не изменилось. Личная жизнь каждого сотрудника важнее работы – я с осознанием и пониманием к этому отношусь. Поэтому у нас можно в любой момент встать, уйти, если потребовалось, попросить дэй-офф, прийти позже и прочее, если это действительно понадобилось. Мы даже не считаем, кто сколько дэй-оффов берет. Есть компании, где хотя бы это есть, но с жестким лимитом, раз в месяц, например.
Да, у нас в манифесте есть даже еда
Звучит смешно. Но на самом деле это как раз хороший пример того, чем живой манифест отличается от абстрактной бумажки, спущенной от эйчара.
Мой опыт – если у кого-то др или по каким-то другим обстоятельствах я в обед наелся пиццы или роллов с доставки и шлифанул все колой, то оставшуюся часть дня лучше не работать. Ты просто страдаешь от джанк фуда и точно не можешь нормально работать. У нас в манифесте есть такой пункт, что если джанк фуд, то можно расходиться. Возможно, только на меня это так влияет)
Если культура — это то, как команда реально живет, то туда попадают не только высокие слова про миссию и доверие. Это и бытовые вещи, которые влияют на самочувствие и ритм жизни. Например, как вы обедаете. Что у вас считается нормой на корпоративах. Есть ли у вас Тайный Санта и подарки на гендерные праздники — у нас, кстати, нет. Как вы относитесь к общему пространству. Мы с командой договорились, что в сливе раковины не должны плавать макароны, за последние полгода наша раковина на кухне как новая. Вроде мелочь, но на таких мелочах многое держится.
Я привил ребятам привычку обедать полноценной пищей: мы коллективно заказываем блюда из «ВкусВилла», а не бегаем за шаурмой в ближайший ларек. А с начала марта у нас появилась мультиварка и корпоративная каша: распределили очередь готовки и теперь каждое утро есть 15 минут на кашный перерыв после дэйлика.
Разработка 🤝 маркетинг
Частично мы реализуем артефакты agile-методологии: ежедневно синкаемся и проводим ретро, например. Но самое главное отличие нашего agile от всех остальных – это единство маркетинга и разработки.
Я часто видел, как скрам-команды только из разработки живут в информационном вакууме, и чтобы маркетолог влиял на продукт и приоритезацию фичей – это вообще что-то невиданное: да кто он такой и что вообще понимает в разработке))
Разработка и маркетинг в NETWRK существуют не в вакууме как две автономные структуры, которые коммуницируют через стейкхолдеров и трекеры. Наши – дружат. Это единая скрам-команда, которая ежедневно касается с пользователями, видит метрики и пересобирает продукт.
Мне кажется, что это супер важный тренд, потому что быть просто классным разработчиком, с учетом роста нейросетей, становится всё проще и проще. И будет выигрывать тот, кто сумеет подружить маркетинг с разработкой.
Самое главное, что мы приоритезируем те задачи, которые видим при быстром касании продукта с пользователем и передаём в разработку.
Нам не по пути: наши MUST NOT
Есть вещи, которые мы довольно быстро научились распознавать как токсичные:
-
мелкие обиды (про раковину писал выше, отличный пример);
-
недосказанность;
-
безразличие;
-
пассивный негатив к пользователям или коллегам;
-
свинство в общем пространстве;
-
привычка рушить договорённости.
Наш манифест — не волшебная таблетка
Я не буду с пеной у рта доказывать, что наш подход подойдет любой компании.
Но у нас сработало именно это. Свои принципы мы не выдумали ради статьи, красивого HR-бренда или лайков в соцсетях. Этот набор вырос из практики, ошибок, раздражающих мелочей, удачных находок и многократного ответа на вопрос: «А как нам вообще работать друг с другом так, чтобы это было эффективно и комфортно?». Большую часть своей осознанной жизни мы проводим на работе с коллегами. Когда ты видишь их пять дней в неделю по восемь часов в день, вам нужно научиться сосуществовать вместе. Это и есть наша жизнь.
Наверное, в этом и есть смысл любого нормального культурного манифеста.
Делитесь своим мнением! Что для вас важнее в работе команды? Есть ли у вас на работе негласные правила, на которых всё держитс
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/1027624/