Всем привет! Меня зовут Шухрат Расулов и это мое разоблачение. Мы с Вами не знакомы и в целом я редко нахожу время на статьи, но решил рассказать свою историю. Всего 8 лет — и за это время агентство выросло с 3 человек аж до цифры, которую страшно называть — 1500. Согласитесь, хороший результат по любым меркам. Но каждый раз, когда я называю эту цифру, то хочется добавить «с потерями». И имеется в виду совсем не финансовыми, а, как раз, кадровыми и клиентскими. Теми, которых не было бы, если бы я с самого начала смотрел на команду иначе.
Сейчас я занимаюсь интеграцией ИИ в маркетинговые процессы, развивает собственные проекты и консультирую бизнес. С самого начала моего пути, я инвестировал и открывал много разных бизнесов, от обувного магазина до высокотехнологичных проектов. Рынок изменился так быстро, что менять вместе с ним нужно было не только отдельные инструменты, но и всю логику работы. Я это сделал. Но чуть позже, чем хотелось бы. Сегодня мы поговорили о том, что происходило внутри — в команде, в процессах, в его собственном понимании управления.
Три года, которые изменили многое. С чего все началось
Мы начали в 2018 году. Три человек, небольшой офис, до этого работали на крупном инхаус-проекте, а потом решили, что можем зарабатывать деньги и сами. Первый год был самым простым, на удивление. Клиенты шли по сарафану, команда была маленькой, я видел всех и все видели меня. Никаких сложных процессов не требовалось.
На второй год началось активное масштабирование. Мы дошли до сорока пяти человек за половину года. Оборот рос, клиентов прибавилось. Скажем так — перспективы, планы, мечты.
Но вот внутри начинался управленческий бардак.
Вот привык я все задачи решать максимально быстро и эффективно. И мне казалось, что это актуально по всем направлениям.
Я нанимал людей быстро. Смотрел на компетенции, которые сам и проверял. Умеет человек те или иные задачи или нет, умеет работать с аналитикой, умеет писать. Брал только тех, кто умеет. Никого не хотел учить. Никаких стажеров. Никаких джунов. И распределял, собственно, по задачам исходя из того, где была дыра, а не из того, где человек даст максимум KPI. Из того, где прямо сейчас нужны руки.
Это работало полгода. Потом пошли вопросы. Сначала мелкие — кто-то срывал дедлайны, кто-то жаловался на усталость, у кого-то падало качество. Потом появились вещи серьезнее.
Разоблачение Шухрата Расулова № 1. Просчет, который обошелся в 3 миллиона
Был момент, когда я поняли, что проблема системная, а не точечная. Был. И случился он не постепенно — это был конкретный удар.
Мы работали с крупным ретейлером восемь месяцев. Контракт на 3,2 миллиона рублей в год. Хороший клиент, можно считать, флагманский. Платили в срок, задачи были и их было много. На проект я поставил 10 человек. В принципе, по меркам нашего агентства — это был серьезный ресурс. (на тот момент….)
И ушли они через восемь месяцев. С формулировкой «результата нет».
Как это вообще возможно за восемь месяцев при 10 людях на проекте? спросите вы меня
Я долго сам себе не мог ответить на этот вопрос честно. Первые две недели разбора я искал какие-то внешние причины. А вдруг конкуренция выросла. Ниша сложная и мы ее недооценили. А может — алгоритмы изменились. Все это было правдой. Но только очень частично.
Настоящий ответ был, к сожалению, неприятным и больным. Вот эти 10 человека на проекте умели хорошо имитировать работу. Не намеренно — это важно. Просто каждый из них попал в роль, где его сильная сторона оказалась невостребованной. И они начали делать то, что умели делать в такой ситуации по умолчанию — генерировать отчеты.
Красивые. Подробные. Еженедельные. С графиками всякими, таблицами, выводами. Клиент получал документы объемом в тридцать страниц и думал, что работа кипит! А за этими документами скрывалось на самом деле то, задачи поставлены на поток, реальных действий по продвижению почти нет, каждый занят своим привычным делом, а не тем, что нужно проекту.
Один, допустим, хорошо писал тексты нейронкой — он и писал всякие тексты, брифы, описания, размещал в админке. Не потому что это было приоритетом, а потому что вот в этом был его комфорт. Второй любил аналитику — он анализировал, строил таблицы, делал срезы. Третий был сильным в коммуникации — он общался с клиентом, согласовывал, отчитывался в обход ПМа, остальные примерно по той же схеме — распередились куда им было комфортнее. Казалось бы, ну все же, по сути, окей — разные подходы и люди работают. Только вот реального SEO-продвижения там не было. Наращивания адекватной ссылочной массы, технических правок, работы с индексацией — никто системно не делал. Потому что это было не их, это было некомфортно, и ни я, ни ПМ, ни тимлид, который, к слову, сам был задействован в этом проекте — ни разу не проверили, кто именно что делает.
К нашему разочарованию, мы поняли это только тогда, когда клиент уже принял решение не в нашу пользу.
Разобрал эту историю по частям. Сегментировал. И не чтобы найти виноватых, уже ничего не изменишь — а чтобы понять механизм. Он оказался простым до обидного. Я поставил трех людей на проект, не расписав, кто именно и за что отвечает на уровне конкретных задач. Не сделал этого и тимлид. Не сделал этого и проектный. Они сами распределили между собой работу. По принципу «кому что привычнее». Привычное не всегда совпадает с нужным. Вот и всё.
Про типажи, которые мы не замечаем
И вот в этом моменте пора признаться и разоблачить себя, я Шухрат Расулов, который думал, что знаю и разбираюсь почти во всем — ошибся в самом простом, в типах личностей. Я начал делить людей не по компетенциям, а по рабочему режиму. Это не соционика и не MBTI — просто наблюдение за тем, как конкретный человек выдает результат и в каких условиях перестает его выдавать.
Четыре типа, про которые мы говорили до интервью. Да, пересечения возможны, но базовый режим у каждого свой.
Начнем с первого. Кто такой «бюджетник»?
В нашей сфере -это аналитик в широком смысле. Методичный, глубокий, умеет работать с большими объемами данных без потери внимания к деталям. Его главный ресурс — концентрация. Входит в задачу медленно, но когда вошел — выдает то, что другие просто не увидят. Ему важно знать, что он вовремя получит зп, ровно столько сколько в договоре, KPI на него не влияет, но если ты ему пообещаешь выходной — то он может сделать многое. В нашем случае это были люди, которые находили технические ошибки на сайте, упущенные конкурентами, или строили семантическое ядро так, что оно начинало работать через три месяца именно потому, что было собрано без спешки.
Переключения этот тип выдерживает плохо. Не потому что ленится — просто каждый выход из задачи означает потерю накопленного контекста. Он потратил два часа, чтобы удержать в голове всю структуру сайта, и тут — звонок, срочный вопрос, переключись. Всё. Контекст потерял, нужно начинать заново.
Я начал ставить таких людей на клиентский блок — входящие запросы, координация, быстрые ответы. Думал, ну умный же, справится. Справлялся он примерно три недели. Потом начал пропускать детали в переписке, отвечать как-то формально и долго, терять вообще мысли из контекста. Клиент почувствовал это раньше, чем я.
Когда разобрался — перевел его обратно в аналитику. И он там за месяц закрыл задачи, которые висели полгода. Вот так.
Коммуникатор — это зеркало бюджетника?
По сути да. Живет в режиме реального времени — это его естественная среда. Самые быстрые моментные решения, способность удержать контекст десяти разных клиентов без таблиц и заметок. Такие люди незаменимы, на онбординге новых клиентов, на всем, где нужна скорость реакции и живой контакт.
Но если такого человека посадить за глубокий аналитический отчет — получите его через три дня вместо одного, и там будет пустой лист. И не потому что не умеет. Просто долгая монотонная работа в тишине — это физически не его режим. Он начинает отвлекаться, дробить задачу, искать поводы выйти из нее. И сам при этом чувствует себя виноватым — думает, что просто недостаточно сосредоточен. И на самом деле он просто не там.
У нас был парень-коммуникатор, которого мы держали на внутренней отчетности почти год. Не сео направление. Жутко тормозил, постоянно что-то не сдавал в срок. Мы уже думали расставаться. Перевели его в клиентский отдел почти случайно — просто не хватало рук на входящем потоке.
Он там расцвел. Стал одним из лучших по удержанию клиентов в следующем году. Человек не менялся. Поменялось место.
Что такое «генератор» и почему с ним сложнее всего?
Генератор — это двигатель на старте. Искра. Пламя. Он придумывает, предлагает, запускает. Приходит с пятью идеями там, где другие приходят с одной. Хорошо чувствует, где есть точка входа. И без разницы — будь то новый клиент, новый продукт или новая гипотеза по продвижению. В первые два месяца работы с любым проектом такой человек бесценен.
Потом начинается рутина. И вот тут — беда.
Был у нас генератор проджектом на долгосрочном проекте. Он умный, быстро схватывает, умеет выстраивать процессы. Первые два месяца — действительно сильно. Он придумал нестандартную структуру работ, клиент был доволен, я думал — вот, нашел человека.
А на четвертый месяц начались срывы дедлайнов. На шестой — претензия. Когда разбирались, выяснилось, что ему просто стало скучно. Не в бытовом смысле. Он уже решил для себя все интересные задачи в первые два месяца. Дальше шла операционка — а вот это для генератора просто не работает. Он начал откладывать, терять нити, пропускать мелкие согласования. Мы потеряли контракт на 1,2 миллиона. И не из-за качества SEO-работ — они были нормальными. Из-за управления проектом.
Генератор в рутинной должности — это двойная потеря. Поверьте. Теряете человека и теряете результат одновременно. Таких людей нужно переключать между задачами до того, как они потухнут. Или сразу строить для них роль, где есть постоянный приток нового.
И последний — «закрыватель». Почему вы говорите, что их мало?
Потому что это самый редкий тип. Закрыватель — это человек, который берет задачу на финальном этапе и доводит ее до конца без потери качества и без дополнительных напоминаний. Звучит просто, но встречается категорически редко.
Большинство людей хорошо начинают и плохо заканчивают. И это — нормально. Финальные этапы всегда самые неблагодарные. Там равок много, интереса мало, ощущение победы уже прошло. Закрыватель проходит этот этап спокойно. Он не генерирует идей, не строит аналитику — он просто доделывает. И именно это делает его незаменимым.
У нас закрыватели — чаще всего недооценивались. Да, не только — у нас. Везде так, наверное. Их не было слышно на совещаниях, они не предлагали что-то новое, не блистали на созвонах с клиентами. Но именно они обеспечивали то, что проекты вообще завершались. Когда мы теряли кого-то из них — сразу начинали висеть хвосты. Постоянно. Задачи на 80% готовности. И их никто не мог дотянуть до конца. Такая вот история.
Как я начали использовать эту типологию при найме.
А я изменил вопросы на собеседованиях. Вместо «что вы умеете» — «в каком режиме вы работаете лучше всего» и «что вас выматывает быстрее всего». Люди отвечают честно, если не чувствуют подвоха.
Потом провел что-то типа аудита текущей команды. Профиль задач под каждую должность — и профиль режима каждого человека. Посмотрел на совпадения. Оказалось, около 30% людей сидели не на своих местах.
Причем, часть уже была близко к заявлению об уходе. Мы тихо переместили восемь человек внутри команды. Никаких увольнений, никакой перестройки структуры. Только — кто где работает. И это дало результат быстрее, чем я ожидал.
Нейросети изменили всё — и нас тоже
Конец 2022 года примерно. Мы начали экспериментировать с ChatGPT, потом стали системно встраивать его в SEO-процессы — генерация контента, кластеризация семантики, анализ конкурентов, автоматизация типовых отчетов.
Это изменило скорость работы радикально. Там, где раньше нужны были три человека и неделя — один и два дня.
Но нейросети, кстати, обострили проблему, о которой мы уже говорили.
Рутинные задачи начали автоматизироваться. Ценность людей стала определяться не тем, что они могут делать в принципе, а тем, что они делают лучше машины — глубокий анализ, сложные решения, живой контакт с клиентом. И тут профиль человека стал важен вдвойне.
Это повлияло на вашу стратегию напрямую. Мы поняли, что рынок SEO меняется быстрее, чем мы успеваем адаптировать продукт. Алгоритмы начали иначе работать с ИИ-контентом, появились новые инструменты, изменились ожидания клиентов.
Нужно было менять не отдельные процессы — нужно было менять логику.
Примерно тогда я принял решение закрыть агентство и сменить формат.
И не из-за убытков — заканчивали мы в отличном плюсе. Но я видел, куда движется рынок, и хотел быть на другой стороне этого движения.
Какие итоги можно подвести
Опыт с управлением командой повлиял напрямую. Мы не маленькая команда — и этот размер осознанный. Я больше не набираю людей потому, что «нужны руки». Каждый человек — под конкретную задачу с конкретным профилем. Это дороже и дольше на старте. Но потом — значительно дешевле.
К тому же с нейросетями команда из пяти человек сейчас закрывает объем, который три года назад требовал пятнадцати. Ну и по коммерциализации, конкретно по сумме оборота, сейчас мы в плюсе где-то на 120%. В сравнении с агентством. Т.е., если раньше клиент приходил к нам с запросом на 2 млн за год, то сейчас приходят с таким же запросом, но уже — в месяц. (цифра для примера)
Кстати, по теме. Одно наблюдение, которое я бы выделил. ИИ не заменяет людей — он усиливает их различия. Если человек глубокий аналитик, инструменты позволяют ему копать еще глубже. Если человек сильный коммуникатор — инструменты снимают рутину и дают больше времени на живой контакт. Но если человек не на своем месте — никакой ИИ это не исправит.
Прежде чем закрывать дыры людьми — опишите дыру. Не «нужен еще один проджект-менеджер», а что реально требует эта роль. Режим, тип задач, ритм работы. Потом смотрите на человека. Если не совпадает — либо ищите другого, либо меняйте роль. Иначе вы не закрываете дыру. Вы откладываете проблему.
Да, кажется очевидным. Но когда мы начинаем терять деньги — мы перестаем думать медленно. И платим за это дважды.
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/1030350/