Жить в эпоху перемен, а в данном случае в период быстро развивающихся и меняющихся информационных технологий, все большего применения роботизированных комплексов и автоматических участков и возможно целых предприятий очень не просто. Руководители и владельцы компаний пытаются отслеживать происходящие события и применять предлагаемые способы улучшений в своих компаниях, чтобы не отстать от других. Но, как всегда, в такие времена возникают как обоснованные предложения, позволяющие реально внедрять новации и получать требуемые результаты, так и странные предложения, которые вызывают сомнения в их предназначении.
В недалеком прошлом, да и в настоящее время можно отметить некоторые вбросы со стороны некоторых специалистов, назначение которых, пользуясь недостаточным знанием у руководителей и владельцев, навязать им свои услуги для якобы развития компании, не задумываясь к чему это может привести или наоборот хорошо это понимая. Приведем некоторые из таких взбросов по следующим направлениям:
— что функциональная структура управления себя изжила и для повышения эффективности деятельности любой компании надо переходить на плоскую структуру управления;
— что формирование организационной структуры осуществляется посредством описания бизнес-процессов;
— что передача полномочий с верхних уровней управления исполнителям, которые вроде как лучше понимают, что и как надо делать, и чтобы они принимали решения при выполнении ими задач, ведет к достижению успеха;
— что описание всех бизнес-процессов компании – это путь к повышению эффективности;
— что внедрение и применение процессного управления ведет к повышению эффективности без опоры на совершенствование всей системы управления компании;
— что внедрение ИИ во всех стороны деятельности компаний решит все проблемы в деятельности компании.
По каждому из указанных выше пунктов можно привести мотивированные обоснования, почему их навязывание может не только не помочь в совершенствовании процессов, но и наоборот, принести прямой вред компании, если им следовать.
Так, в настоящее время, появился новый тренд, который по мнению некоторых специалистов может помочь компаниям эффективно развиваться в эпоху перемен. Речь идет о формировании в компании change-seeking culture.
В статье «Новый взгляд на готовность: как создать культуру стремления к переменам», опубликованной 21 июля 2025 г., автор Джефф Пачеко (см. сайт: https://www.harvardbusiness.org/insight/readiness-reimagined-how-to-build-a-change-seeking-culture/) дается следующая информация по этому поводу:
Change-seeking culture — это культура организации, которая не просто адаптируется к изменениям, а активно их инициирует, проактивно ищет возможности, бросает вызов существующим нормам и действует заранее, чтобы опережать потенциальные потрясения. Такая культура предполагает формирование среды, где обучение, эксперименты, обратная связь и стратегическое согласование становятся ключевыми элементами работы компании.
Некоторые характеристики change-seeking culture:
-
Поощрение любопытства и экспериментов. Сотрудники поощряются к генерации идей, тестированию новых решений и принятию информированных рисков.
-
Проактивное выявление новых идей и неудовлетворённых потребностей. Организация активно ищет возможности для развития, а не только реагирует на внешние вызовы.
-
Психологическая безопасность. В такой культуре сотрудники чувствуют себя в безопасности, чтобы высказывать идеи, предлагать улучшения и учиться на ошибках.
-
Интеграция петель обратной связи. Ускоряет обучение и адаптацию за счёт циклов обратной связи, которые позволяют анализировать результаты экспериментов и корректировать действия.
-
Системы обучения как основа трансформации. Обучение и развитие рассматриваются не как вспомогательная функция, а как «нейронную сеть» трансформации — механизм распространения инсайтов, компетенций и культурных норм по всей организации.
-
Стратегическое согласование. Инновации и изменения должны быть видимым приоритетом, который пронизывает всю организацию, а не ограничиваться отдельными командами или проектами.
Важно понимать, что формирование change-seeking culture — это не разовая программа трансформации, а постоянный процесс, который требует системного подхода и вовлечённости всех уровней организации. Цель — научиться инициировать и вести изменения, а не только реагировать на них.
Такая подробная информация приведена для того, чтобы было правильное понимание, что такое change-seeking culture, которое предлагается западными исследователями, чтобы осознанно управлять сотрудниками для достижения поставленной цели в наше турбулентное время.
Что самое интересное, это предложение хорошо корреспондируется с тем, что было как при СССР, так и в России в последующие годы – выявление у специалистов идей по улучшению, поощрение новаторов, создание в коллективе атмосферы заинтересованности сотрудников в совершенствовании их деятельности и предприятия и т.п. Особо нового тут ничего нет, только это предложение грамотно сформулировано, придумано хорошее звучное название и вброшено в деловую среду. Сразу хотелось бы отметить, что применение данного предложения будет полезно для развития компании, чем бы она не занималась.
Посмотрим, какие выводы делают сегодня некоторые российские специалисты на основании указанного материала.
На сайте ODA (см. https://t.me/OE_ODA/1110) приводится следующая информация, касающаяся новой логики организации на практике, основанной на change-seeking culture, а именно:
Вывод, к которому приходят компании: эффективность достигается не структурой как таковой, а через автономию команд, прозрачный клиентский результат и короткий цикл адаптации.
Это и есть новые «правила игры»:
1. Компетенции становятся важнее должностей: организация строится вокруг того, что умеют люди и, благодаря этому, адаптируется быстрее;
2. Ответственность за клиента становится важнее функций: когда есть «сквозной» владелец результата разрывы между подразделениями исчезают;
3. Постоянная адаптивность вместо «управления изменениями»: устойчивость сегодня — это не стабильность, это способность меняться быстрее рынка.
По сути, так выглядит практическое проявление change-seeking culture, когда изменения не «внедряются», а становятся нормой работы системы.
Давайте разберемся к чему могут привести декларируемые выводы и предлагаемые новые «правила игры»:
Пункт 1. Компетенции становятся важнее должностей
Если это применить на практике, то получим, что:
Во-первых, существующая структура управления перестает действовать и становится формальной, так как любой сотрудник, имеющий определенные компетенции в каком-либо вопросе, может игнорировать своего руководителя. К чему это может привести на практике объяснять не надо.
Во-вторых, не специалисты подбираются для выполнения определенных задач при создании и функционировании организации, а организация строится на основании умения людей. Как видно, при этом игнорируются следующие действия: определение цели, разработка стратегии, постановка задач и подбор для реализации этого персонала, обладающего требуемыми знаниями и компетенциями. Интересно, кто-нибудь пытался создать организацию под умения имеющегося специалиста? Теоретически это возможно.
Пункт 2. Ответственность за клиента становится важнее функций
Отвечать за того, кто находится вне твоих полномочий и воздействий дело неблагодарное и заведомо приводящее к неудовлетворительному результату. Главным владельцем всех процессов компании является руководитель компании, который ставит задачи и наделяет необходимыми для их выполнения полномочиями и ресурсами других нижестоящих руководителей. Если возникают меж коммуникационные разрывы между руководителями и сотрудниками смежных структурных подразделений, то это происходит по вине главного владельца бизнес-процессов, так как он не создал необходимую для этого систему управления.
Если каждый сотрудник будет выполнять поставленную задачу точно и в срок, то вопросов с клиентом (внутренним или внешним) не возникнет. Для этого только необходимо разработать необходимую технологию работы и правильно указать требования к производимым продуктам (изделиям или услугам), которые удовлетворяют клиентов. Подразделения маркетинга и коммерческое должны отслеживать реакцию внешнего клиента на предлагаемую продукцию и предоставлять эту информацию тем, кто производит продукцию, готовит и ставит задачи, а также тем, кто определяет развитие компании. Для внутреннего клиента всегда имеется реакция руководителя смежного подразделения, потребляющего продукт (изделие или услугу), которая доводится до сведения руководителя подразделения — поставщика этого продукта и руководителя компании.
Пункт 3. Постоянная адаптивность вместо «управления изменениями»
Лозунг «меняться быстрее рынка» представляется слишком одиозным. Как на практике это реализовать не понятно. Наверное, специалисты, которые это проповедуют, могут это объяснить.
Термин «адаптивность» — это способность человека приспосабливаться к изменениям среды, требованиям общества и новым условиям жизни, сохраняя внутреннюю устойчивость и целостность. Простыми словами, это умение подстраиваться под обстоятельства (см. https://www.psychologies.ru/glossary/a/adaptivnost/).
Термин «управление изменениями» означает системный подход к подготовке, внедрению и фиксированию изменений в компании. Его цель — минимизировать возможные риски, обеспечить плавный переход и сделать так, чтобы сотрудники приняли изменения и активно помогали их реализовывать. Этот процесс охватывает внедрение новых технологий либо перестройку бизнес-процессов, работу с корпоративной культурой, мотивацией сотрудников и внутренними коммуникациями. Без продуманного подхода любое изменение на предприятии может привести к сопротивлению, неэффективности и даже провалу.
Почему эти термины противопоставляются друг другу непонятно, так как «управление изменениями» относится к созданию процесса, позволяющего минимизировать возможные риски при внедрении новаций, а термин «адаптивность» относится к человеку и его способности подстраиваться под окружающую среду. Можно предположить, что использование этих терминов позволяет специалистам загружать сознание обрабатываемых руководителей для реализации продажи этих новых «правил игры».
Пункт 4. Эффективность достигается не структурой как таковой, а через автономию команд, прозрачный клиентский результат и короткий цикл адаптации.
Указанный вывод вводит в ступор, так как понять, что это такое почти невозможно. Достижение эффективности через автономию команд, а не посредством разработанной структуры управления. Скорее всего здесь имеется в виду противопоставление функциональной структуры управления, где все роли и задачи определены и сбалансированы для выполнения текущих задач, и автономное существование каких-то команд (может подразделений или др.) в рамках компании. Можно сказать только одно, что наличие в компании отдельных эффективных подразделений не гарантирует, что деятельность всей компания является эффективной.
К чему приводит предлагаемый вывод про «короткий цикл адаптации» также не понятно. Если для характеристики того, что в компании происходят постоянные и регулярные изменения и сотрудники успешно и быстро к таким событиям адаптируются. Возникает вопрос, а как же в такой компании вообще осуществляется деятельность и работают сотрудники при постоянных изменениях?
Конечно, основываться только на представленном на сайте ODA материале для его разбора может быть и не совсем корректно, но безапелляционность утверждений просто поражает. Не хочется, чтобы руководители и специалисты полагались на такого рода высказывания и использовали их в своей работе без детального их изучения и оценки полезности для компании.
Комментарии:
1. Формирование в компании культуры, позволяющей изменять отношение сотрудников к происходящим изменениям и создающей атмосферу, способствующей преобразованиям, ведет к успеху в развитии бизнеса.
2. Возможно, фразы в новых «правилах игры» несколько не так сформулированы, но это же подается как «ноу-хау» для внедрения в компаниях. Наверняка найдутся некоторые руководители, которые хотят быть в тренде и попытаются их внедрить.
3. Прежде чем полагаться на предлагаемые к использованию новые подходы желательно постараться в них разобраться и понять, что они несут компании, чтобы потом не сожалеть о потерянном времени и средствах.
Вы можете принять участие в обсуждении различных вопросов, касающихся управления в организации, на моем ТГ-канале Управление – Новый подход: https://t.me/upravlenie_novyj_podhod/5.
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/1033264/