Стратегия бизнеса. 12 граблей и что делать вместо

TL;DR

Большинство стратегий в малом и среднем бизнесе не работают. Потому что это не стратегии, а декларации намерений на слайдах. Стратегия начинается с P&L и дополняется правилами принятия решений. Остальное — рюшечки. Ниже — 12 типичных граблей создания стратегии, разделенных на 3 кластера: целеполагание, экономика, процесс. По одному шаблону: суть, почему критично, что делать вместо. Если читать нет времени, то самые частые пять факапов:

• Стратегия пишется без финмодели

• Отсюда — цели в словах, а не в числах

• Потому что юнит-экономика не посчитана

• А еще планы спускаются сверху вниз, исполнители не защищают цифры

• Кроме того, стратегическая сессия используется как мозговой штурм, а не как трансляция готового плана

Если что-то из этого узнается, дальше есть смысл читать.

Кластер 1. Целеполагание

Куда идем и зачем. Самый недооцененный уровень: фаундеры думают, что цели у них есть, а на деле там либо слоганы, либо противоречия, которые команда видит, ощущает загривком.

1. Миссия и видение как отдельные документы

Миссию пишут для сайта. Видение — в презентацию инвесторам. Ценности на флип-чарт в офисе. Между собой они не связаны, и с финансовой целью бизнеса тоже.
Почему критично. Расхождение между целеполаганием фаундера и тем, куда движется бизнес — стоп-фактор стратегии. Команда видит несоответствие и теряет доверие к словам. Любая попытка собрать стратегию упирается в вопрос «зачем мы это делаем», на который нет согласованного ответа.
Что делать вместо. Триада смысла бизнеса для фаундера: его финансовая цель, социальный эффект или impact, который он хочет реализовать бизнесом, и PR, который он хочет получить. Миссия — гармонизированное обобщение этих трех плоскостей. Без явной триады миссия пустая, а стратегия, которая на нее опирается, обречена быть декларацией.

2. Декларации вместо вопросов

Стратегия начинается с заявлений: «мы лидеры рынка», «наш продукт лучший», «мы ставим клиента в центр». Это утверждения, а не результат анализа.
Почему критично. Декларации, как лозунги, не проверяемы и не помогают принимать решения. Они закрывают поле обсуждения, консервируют его вместо того, чтобы это самое поле инициировать. Команда либо принимает декларации на веру (что крайне редко), либо тихо игнорирует (почти всегда), и оба варианта одинаково криво ведут к результату.
Что делать вместо. Инструмент стратегии — вопросы, а не декларации. Три группы вопросов: позиционирование (для чего фаундер делает бизнес, какой продукт, что за УТП, кто покупает, какую пользу покупает, какое конкурентное окружение), организация (кто и как делает работу, какие ключевые процессы, и какие ключевые роли), диалог (как договариваемся внутри команды и как коммуницируем со «снаружей»). Ответы на эти вопросы формируют каркас стратегии. Появляются опорные точки для дискуссии.

3. Управленческая шизофрения фаундера

Фаундер когда в роли фаундера, он защищает видение и говорит про десятилетние горизонты. Когда он в роли CEO, то требует план продаж на квартал. Потом опять переключается между ролями и поет про «давайте мечтать». Команда не понимает, в каком режиме сейчас разговор и какие решения она должна предлагать.
Почему критично. Без явного переключения ролей фаундер блокирует и стратегическую работу, и операционную. Решения принимаются не там, где надо, и не теми людьми. Стратегические совещания скатываются в обсуждение текучки, операционные планерки превращаются в «давайте подумаем про большое».
Что делать вместо. Явно делить роли и явно делить вознаграждение. Фиксированную оплату и бонус фаундер получает за достижение целей годового бюджета. А дивиденды и рост капитализации – за визионерство и творчество в стратегических горизонтах. Простой вопрос: «за что я сейчас получаю деньги» дает исцеляющий шизофрению эффект.

Кластер 2. Экономика

Чем меряем и как считаем. Здесь концентрируются самые дорогие ошибки: они не сразу видны, проявляются через кварталы и годы, когда стратегия уже идет на третий цикл пересмотра и фаундер не понимает, почему ничего не сходится.

4. Стратегия без финансовой модели

Стратегия пишется как презентация про рынок, конкурентов, продукт, амбиции. P&L при этом или отсутствует, или появляется после, как отдельный артефакт, который никто не сверяет с текстом стратегии.
Почему критично. Без цифр стратегия — абстракция. Невозможно проверить, реалистичны ли цели. Невозможно понять, какие гипотезы критичны и где запас прочности. На любой вопрос «а откуда возьмется эта выручка» ответа нет, кроме «из рынка».
Что делать вместо. Стратегия – это, фактически, описание P&L. Стартовать построение P&L одновременно со стратегией, не позже. Каждое утверждение про рост, канал или найм должно быть строкой в финмодели. Если строки нет — значит утверждение не стратегическое, а лирическое, и в стратегии ему не место.

5. Слова без чисел

В стратегии написано «выйдем на новые рынки», «увеличим долю», «масштабируем команду». Чисел нет, сроков нет, ответственных нет.
Почему критично. Такая стратегия — не управленческий инструмент, а опять же декларация. По ней нельзя ни планировать, ни мерить, ни понять, выполняется она или нет. Любая встреча по стратегии превращается в обсуждение того, что именно имелось в виду, а не того, что было сделано.
Что делать вместо. Все слова в стратегии, опять повторю, отражены в P&L. Каждое утверждение о росте, канале, найме — строка в финмодели с осмысленными числами и сроками. Где числа являются предположением — выделять отдельно как «гипотеза, требующая проверки», с явным сроком проверки и метрикой, по которой будет понятно, подтвердилась гипотеза или нет. Очень помогает вкладка «план стратегических проектов».

6. Игнорирование юнит-экономики

Стратегия рассказывает про рост выручки, при этом ее ключевые характеристики не посчитаны. На вопрос «какой у вас churn rate» фаундер отвечает «примерно столько-то» или задумчиво замолкает.
Почему критично. Без юнит-экономики (или иного подхода к финансовому моделированию) невозможно ответить на 3 вопроса: когда безубыточность, каков потенциал масштабирования, какова инвестиционная привлекательность. Стратегия, особенно стратегия роста без этих ответов — угадывание. Деньги вкладываются туда, где доходность не доказана, а потом фаундер удивляется, что выручка растет, а прибыли нет.
Что делать вместо. Сначала юнит-экономика, потом стратегия. На худой конец параллельно. LTV/CAC, ARPU, COGS и прочие смешные буквы — обязательный минимум. Да само по себе обсуждение отнесения затрат к постоянным или переменным уже даст существенный прорыв в понимании бизнеса, что полезно само по себе.

7. OKR без привязки к экономике

Внедряют OKR (KPI, любые иные три буквы), ставят 5 квартальных целей с тремя key results на каждую. Получается 15 показателей, за которыми никто не следит, и связь с P&L не видна.
Почему критично. Когда показателей много и они не связаны с экономикой, фокус размывается. Команда работает на постановку галочек в ячейках в табличке, а не на бизнес-результат. Управление сводится к ритуалу выставления и проверки формальных результатов, а решения по-прежнему принимаются на основании других данных или чуйки.
Что делать вместо. OMTM (One Metric That Matters) — один ключевой показатель на блок или функцию. Для маркетинга — ROMI, для продаж – конверсия в оплату, для продукта — retention. Меньше показателей, больше ясности, прямая связь с юнит-экономикой. Если показатель не влияет на P&L — он не главный, и тащить его наверх незачем.

Кластер 3. Процесс

Как делаем, кто и в каком ритме. Здесь грабли касаются не содержания, а формы. Но именно через форму стратегия либо живет, либо умирает в папке. Иронично, но в деле создания стратегии форма, пожалуй, важнее содержания.

8. План сверху вниз

Фаундер составляет план, спускает менеджерам, менеджеры спускают исполнителям. Все кивают, подписывают, потом план героически продалбывается.
Почему критично. Сверху вниз получается согласование, а не подтверждение готовности. Исполнители не защищают цифры, поэтому не считают их своими. Когда план рушится, у каждого готов аргумент «я говорил, что это нереально, но меня не слушали», и спросить, по сути, не с кого.
Что делать вместо. Сборка снизу вверх. Сотрудники защищают элементы плана перед менеджерами, менеджеры — перед фаундером. Это не процедура согласования, а осознание готовности исполнителей выполнять план с учетом рисков. Плюс возникают торги за ресурсы. На выходе — план, который сбалансирован между ожиданиями бизнеса и команды. Это медленнее, чем «спустить и забыть», но это единственный способ получить рабочий план.

9. Стратегия как одноразовый документ

Сделали стратегическую сессию, написали 50 слайдов, положили в папку. Через год вытащили и удивились, что половина уже не актуальна.
Почему критично. Без ритма пересборки стратегия превращается в исторический документ. Бизнес меняется быстро, особенно в кризисные времена, и любое отклонение реальности от плана через три-четыре месяца расходится так, что план уже не помогает принимать решения. Команда перестает на него смотреть, а фаундер делает вид, что все по плану.
Что делать вместо. Ежегодная пересборка стратегии, ежеквартальная пересборка планов, ежемесячная корректировка, еженедельная отчетность подразделений. Стратегия — живой инструмент, у которого есть свой производственный цикл. Без цикла стратегия становится памятником.

10. Стратегическая сессия как мозговой штурм

Обычно, на стратегическую сессию выезжают на природу, генерируют идеи, голосуют, рисуют будущее на флипчартах. Возвращаются с эйфорией и пачкой стикеров.
Почему критично. Сессия как пространство для генерации идей – прекрасно, но тогда на ней должны присутствовать люди подобного уровня информированности. Если мы собираем всю команду, то попытка вытащить из сотрудников идеи типа «куда мы идем» — это манихейство.
Что делать вместо. Стратегическая сессия — не место для креатива. Ключевая задача — трансляция уже подготовленного плана команде, обсуждение узких мест и подтверждение готовности исполнять. Креатив — на отдельных продуктовых и маркетинговых форматах, не на стратегической сессии. Если фаундер идет на сессию без готового плана, цифр, желания убеждать и защищать, то лучше бы ему и не идти.

11. Фреймворки как серебряные пули

Стратегия пишется через классические инструменты бизнес-школ. Делают SWOT, обсуждают пять сил Портера, рисуют PESTEL. Получают красивые рамки. Они подходят для крупных компаний, но весьма условно применимы для малого и среднего бизнеса.
Почему критично. Эти инструменты подразумевают, что их применяет опытный практик с десятками проектов создания стратегии в подобных сферах. Самостоятельно фреймы не дают ни целеполагания, ни плана действий. На них уходит время, а решения не появляются — и фаундер начинает думать, что стратегия в его бизнесе вообще не работает. Святая вера в идеальные фреймы может остановить процесс создания стратегии.
Что делать вместо. Использовать целевой набор из 15 «простых» вопросов: рынок, ЦА, проблемы клиента, продукт, конкуренты, конкурентные преимущества, бизнес-модель, ценообразование, каналы, ресурсы, выход на рынок, финмодель, вехи развития, инвестиции, риски. Портера и прочие красоты можно применять как точечный инструменты для уточнения ответов на вопросы, но не как каркас всей стратегии. А лучше и вовсе не применять.

12. Путаница стратегии, тактики и операционки

В одной встрече обсуждают и трехлетние цели, и квартальный план продаж, и почему вчера не обработали 17 заявок. Все три уровня перемешаны.
Почему критично. Каждый уровень требует разных людей, разной частоты и разных артефактов. Когда они смешаны, ни один не делается качественно. Стратегия проседает под операционкой, операционка тонет в стратегических спорах, тактика не появляется вовсе. Через год фаундер не понимает, чем именно он управляет.
Что делать вместо. Развести три уровня по людям, артефактам и ритму. Стратегией занимается только фаундер плюс топ-менеджеры, артефакт — презентация плюс P&L, контроль ежегодно. Тактика (бюджет на один год): топы плюс их подчиненные -1, артефакт — объемный план с метриками, план-фактный анализ ежеквартально. Операционка с горизонтом месяц: исполнители плюс менеджеры, артефакт — отчеты и доски задач, контроль еженедельно. Уровни могут пересекаться в людях, но не в артефактах.

Что в итоге

Эти 12 граблей — норма для малого и среднего бизнеса. Не стоит удивляться, когда видите фаундера, который наступил сразу на половину из них и при этом считает свою стратегию рабочей. В большинстве случаев она не рабочая, а декоративная: ей нельзя пользоваться для решений, по ней нельзя сверять реальность с планом, через год ее можно выбросить и не заметить. Стратегия становится инструментом, а не декорацией, когда фаундер перестает писать декларации и начинает считать. Когда P&L собирается параллельно с текстом, как тесты с кодом. Когда исполнители защищают цифры, а не получают их сверху. Когда стратегическая сессия используется для трансляции готового плана, а не для коллективного мечтания.

Дмитрий Волошин, сооснователь и генеральный директор OTUS, основатель школы бизнеса Ninox и Клуба Менторов. Заметки про управление, найм и фаундерский опыт: t.me/coffee_notes