Модель А. Козуба
«Слушайте пользователя». Это главный совет продактам последние десять лет. Дельный совет. Но он не помогает, когда в команде все слушают и приносят разные решения, противоречащие друг другу. Слушать вы умеете. Решать, кого из своих слушать, нет.
Причина в том, что у продакта есть четыре проверенных методики: теория потребностей, Jobs to be Done, мотиваторы, оценка ценности. Каждая хороша. Каждая отвечает на свой вопрос. Любая из них может оказаться правильной для вашей задачи. И именно в этом проблема.
Когда у команды четыре правильных ответа на «во что вкладываться следующий квартал», она не имеет ответа вообще. Кто-то всегда тянет к одной методике, кто-то к другой, и каждый раз выбор делается не аналитически, а волевым решением. Брожение по методологиям. Фреймворкоблудие.
Эта статья про то, что эти методики не альтернативы. Они описывают разные стороны одного и того же пользователя, и поэтому собираются в одну систему. Сразу скажу: ни одну из этих методик я не придумал, моя часть это сборка. И проверял я её пока только аналитически, в собственном бою на практике проверить не успел еще.
Начну не с теории, а с кейса в переговорке, где все были правы и именно поэтому ничего не решилось.
Переговорка, в которой все правы
Я был продакт-директором. Под мной три команды с продактами, рядом еще пара продакт-директоров. Продукт: торговая платформа для высокомаржинального трейдинга на финансовых рынках.
Мы собираемся, чтобы синхронизировать видение и планы развития. В идеале выйти из комнаты с одним общим решением. Не получается.
Один говорит: фокус на базовую потребность аудитории, эксперименты, новые механики с целью найти новую аудиторию и расшириться.
Второй настаивает: работаем с мотивацией, добавляем геймификацию, растим выручку с пользователя, это поднимает возврат на маркетинг, значит можно масштабироваться.
Третий: механики нормальные, их бы доработать, для геймификация пока рано. Давайте сделаем так, чтобы платформа наилучшим образом решала текущую задачу пользователя в его контексте. Вычистим сценарии, завяжем в целостную историю, настроим так, чтобы человек явно чувствовал триггер, без препятствий делал действие и получал вознаграждение.
И вот в чем суть: каждый говорит правильные вещи, каждый расклад считается в деньгах и ресурсах. И они примерно равнозначны, но выбор делать надо, иначе все идут в разные стороны: лебедь, рак и щука.
А поскольку ребята были увлеченные и каждый усердно отстаивал свою позицию, получался тупик. Выбор в итоге делался не аналитически, а волевым решением. И так каждый раз.
Систему, которая показала бы, что мы спорили не о том, я собрал годами позже. Тогда ее не было. Поэтому это история не про то, как я красиво всех рассудил, а про то, почему рассудить было нечем.
Почему этот спор нельзя было решить
Поверхностный ответ: спорили о разном, каждый тянул в свою сторону.
Настоящая причина в другом. Каждый из трех опирался на свою методику и не видел, что остальные опираются на другие, и что эти методики не альтернативы друг другу. Первый смотрел через потребность. Второй через мотивацию. Третий через работу в контексте. Каждый был прав внутри своей методики, но они неальтернативны, потому что описывают одного человека, а его нельзя разложить на «правильную часть» и «неправильную».
Вот отсюда и начинается главная мысль.
Когда пользователь открывает ваш продукт, он не живет по методикам. Он одновременно испытывает потребность, преследует конкретную цель в своем контексте, движим каким-то мотивом и взвешивает, что получает против того, что отдает. Все это происходит в один момент, в одном человеке.
А мы анализируем это по частям, разными инструментами, на разных встречах, разными отделами. И потом удивляемся, почему инструменты дают противоречащие советы.
Они дают противоречащие советы не потому, что кто-то из них неправ. А потому что каждый описывает свою сторону одного и того же человека, а мы относимся к ним как к конкурирующим стратегиям.
Значит, должна существовать не отдельная методика, которую надо выбрать, а система, которая показывает, как эти методики соединяются. Потому что соединяются они не по моей прихоти. Они соединяются потому, что описывают одного человека, принимающего одно решение.
Из чего состоит система
Давайте по порядку.
Потребность. Зачем это вообще нужно. Объективная нехватка. Самый глубокий слой, и сам человек его почти не осознает. Жажда. Потребность заработать. Потребность в безопасности. Потребность что-то нового.
Работа в контексте. Что именно и в какой ситуации человек пытается сделать. Та самая потребность, которая приобретает форму работы, на которую он нанимает продукт. Это слой, который видно в поведении. Одна и та же потребность в разном контексте порождает разные работы и разные продукты.
Мотив. Через что происходит действие здесь и сейчас. Что цепляет, что заставляет вернуться в продукт, что подталкивает заплатить, что запускает работу без контекста. Это рычаг, который запускает или не запускает движение к цели.
Ценность. Что человек в итоге получает за то, что отдает. Не только деньгами. Получает: функцию, эмоцию, экономию. Отдает: деньги, время, усилия на обучение, когнитивную нагрузку, риск. Ценность это разность: выгоды минус затраты.
И поверх всего этого есть рамка. Все перечисленное выше относится к конкретной аудитории. У разных аудиторий свой набор потребностей, свои работы, свои мотивы и своя ценность. Если не назвать аудиторию явно, все методики начинают перетягивать одеяло на себя ровно так, как делали продакт-директора в моем кейсе. Аудитория это не пятый элемент в одном ряду с остальными. Это рамка, внутри которой все остальное вообще обретает смысл. И к ней же привязано все, что про деньги: сколько этой аудитории и сколько мы на ней сможем заработать и сколько зарабатываем.
Вот это и есть система. Рамка-аудитория, внутри нее три методики, описывающие, куда направлен продукт (потребность, работа, мотив), и ценность, которая показывает, насколько сильно он бьет в аудиторию.
Что здесь мое, а что нет
Честная остановка, чтобы не приписать себе чужое.
Сама идея считать ценность как выгоды минус затраты не моя. Это Зайтамл, 1988 год, и с тех пор это не одна из моделей, а консенсусное определение в маркетинге. Затратная сторона (не только деньги, но и время, усилия, когнитивная нагрузка, риск) разобрана академической традицией очень подробно, вплоть до типологии Леруа-Верельдс 2019 года. Мета-анализ на трехстах пятидесяти семи тысячах потребителей подтвердил, что выгоды и затраты надо держать единой конструкцией, а не двумя отдельными.
JTBD, теория потребностей, мотиваторы тоже не мои, это известные, проработанные методики.
Мое здесь ровно одно: связка. Традиция ценности глубоко разобрала, что человек получает и чем платит, и молчит о том, что направление этой ценности задается потребностью, работой и мотивом. JTBD молчит о том, какая потребность стоит за работой. Мотиваторы молчат о том, к чему ведет мотивация. Каждая методика глубока в своем углу и слепа к соседней. Я собираю эти углы в одну систему. Это и есть граница того, что здесь мое. Не компоненты, а сборка.
Дальше из этой сборки сами собой вытекают два принципа. Я их не придумывал как правила, они следуют из того, что человек по сути един, а не разложен на проекции.
Принцип первый: сначала направление, потом сила
Нельзя усилить ценность, не определив сначала, куда продукт направлен.
На практике это звучит так. Нельзя выкупить непокрытую потребность мотивацией. Можно ее замаскировать, дорого и ненадолго, и получить хрупкий продукт. Если потребность не решена, бесполезно перекрывать это другими методиками. Перестанете перекрывать, продукт обнажится. Продолжите, он станет хрупким.
Поэтому потребность всегда первый вопрос. Не потому что она важнее остальных, а потому что ее отсутствие обнуляет смысл всего остального. Идеально решать задачу, которой ни у кого нет, бессмысленно, как ни старайся.
Но есть тонкость, без которой принцип был бы наивным. Потребность это не галочка, поставленная один раз. Так при запуске нового продукта или новой аудитории мы сначала решаем потребность, потом развиваем работу. Но спустя время, когда мы упоролись по работе и вылизали исполнение, надо возвращаться к потребности и перепроверять ее заново. Потому что чем лучше отполировал работу под старую потребность, тем сильнее слепота к тому, что потребность сместилась. Это не линейный чек-лист. Это петля, по которой необходимо двигаться в течение работы над продуктом.
Пример для иллюстрации, я уже разбирал его в прошлой статье, но здесь он работает иначе. Премиум-сервис доставки еды, конец 2021 года, рост двадцать три процента в месяц. Изысканная кухня, редкие ингредиенты. Работа сделана идеально. Февраль 2022, кризис. Март минус тридцать четыре процента, апрель минус пятьдесят восемь. Аудитория никуда не делась. Сместилась потребность: с социальной вниз, на существование, на доступность и цену. Продукт с идеальной работой не вернулся вовремя к потребности и за это заплатил.
Закономерность: чем дольше команда не возвращается к потребности, тем дороже обходится момент, когда потребность под продуктом сдвинулась, а никто не смотрел.
И отдельно, голосом практика: велик соблазн перекрыть недореализованную потребность мотивацией и так накрутить аудиторию платформы, подвинуть пользовательские метрики искусственно (возврат, вовлечение). Соблазн понятный. Это и есть та самая дорогая хрупкость.
Принцип второй: нельзя стоять на чем-то одном
Когда я собирал систему, я сам себя спросил: а что если продукт держится только на одной методике?
Продукт, держащийся на одном измерении, хрупок по определению.
Продукт, который только закрывает потребность, но не решает работу в контексте и ничем не мотивирует, держится на одном. Продукт, который только мотивирует, геймификация поверх пустоты, держится на одном. Это казино без игры. Опора на что-то одно это максимальная хрупкость: одно возмущение по этому единственному измерению обнуляет весь продукт, и неважно, насколько он был привлекателен.
Здоровый продукт опирается на все три сразу: потребность закрыта, работа в контексте решается, мотив работает. Не обязательно поровну, но ни одно из трех не должно проседать в ноль. Как только что-то одно обнуляется, продукт становится неполноценным и хрупким при любой привлекательности.
Теперь, когда есть система и два принципа, можно дать то, ради чего все собиралось. Практическое применение системы.
Сердце системы: разворачивать или усиливать
Продукт диагностирован. Куда-то направлен и какую-то ценность дает. Что дальше?
Дальше есть две операции: развернуть продукт (сменить связку потребность и работа внутри той же аудитории) или усилить продукт (нарастить ценность в текущем направлении).
И есть третья операция. Именно она зачастую в диалогах сбивает конструктив и именно ее трудно идентифицировать и отделить — сменить аудиторию. Это не разворот того же продукта. Это другой продукт для другой аудитории, в другой рамке. Ровно то, что предлагал первый продакт-директор, при том что обсуждали это так, будто он спорит с двумя другими об одном и том же продукте.
Как система говорит, разворачивать или усиливать.
Первое. Потребность оценивается бинарно, решена или не решена, без сравнения с конкурентом. Потому что потребность пользователь почти не осознает, ее нельзя сравнить с конкурентом, ее можно только констатировать. Проверяется качественно: опросники, глубинные интервью.
Второе. С конкурентом сравниваются ровно две вещи. Решение работы в контексте (это поле прямой конкуренции, его видно в поведении пользователя, он возвращается или нет). И итоговая ценность целиком, которую можно сопоставлять оценочно, например по методологии Беста.
Третье, само правило.
Работу решаем хуже конкурента: разворот. Продукт направлен не туда, надо возвращаться к связке потребность и работа.
Работу решаем не хуже конкурента, но ценность в сумме меньше: направление верное, не хватает силы. Усиливать.
Внутри решения усиливать: первой укрепляется не самое слабое место вообще, а то, на чем в этой аудитории идет конкурентная борьба. Сначала создается преимущество, потом им пользуются, а не наоборот. У большинства продуктов точка конкуренции это работа в контексте: на ней соревнуются, потребность для сравнения недоступна. Но не у всех. У сетевых продуктов (мессенджеры, маркетплейсы, соцсети) работу умеют делать все одинаково: отправить сообщение и купить товар может каждый. Там борьба идет за издержки переключения и сетевой эффект, то есть за затратную сторону ценности. На примере маркетплейса: сначала создаем преимущество для тех, кто приносит предложение (продавцы, поставщики контента), и только потом переключаемся на остальное.
Поэтому система не говорит “всегда сначала чините работу”. Это была бы догма, а вся статья написана против догм. Система говорит: найди, на чем в твоей аудитории реально идет конкурентная борьба, и укрепи именно это, прежде чем усиливать остальное.
И только когда есть паритет и по потребности, и по работе, в дело идет мотивация. Не раньше. Мотивацией настраивают экономику на уже созданном преимуществе, а не создают преимущество мотивацией.
Вернемся в переговорку. Наложим правило.
Первый продакт-директор менял аудиторию. Это отдельное стратегическое решение с отдельным бизнес-кейсом, его вообще нельзя было ставить на одни весы с двумя другими, потому что он говорил про другой продукт.
Второй хотел сразу мотивацию. Это запрещено первым принципом, пока нет паритета по работе. Его расклад был не равноценной альтернативой, а ходом, противоречащим устройству системы.
Третий был ближе всех к истине: укрепить то, на чем идет конкуренция. Но он не мог это обосновать. Не потому что был менее убедителен, а потому что не было системы, в которой видно, что его предложение это не мнение против двух других мнений, а единственный ход, который на тот момент имел смысл.
Спор не решался не потому, что участники были упрямы. Он не решался потому, что без общей системы три осмысленных предложения выглядели как три равноправных мнения, хотя были операциями разного типа над разными объектами. Один менял аудиторию, второй нарушал порядок, третий был прав, но не имел языка это доказать.
Вот это и есть переход от фреймворкоблудия к системе. Не “давайте больше слушать пользователя”, а “вы спорите о разнотипных операциях”, не назвав аудиторию, и поэтому ваш спор нерешаем, сколько бы вы ни были правы поодиночке.
Как это читается в метриках
До этого момента речь шла о том, как система разрешает ложные споры. Дальше о том, как она работает каждый день, когда споров нет, а есть метрики, в которых живет операционный продукт и бизнес.
Каждая часть проявляется в своей метрике. Потребность закрыта или нет, это удовлетворенность, видно по опросникам и индексам. Работа решается в контексте лучшим способом, это удержание: человек возвращается, значит вы попали в его задачу в его ситуации. Мотив работает, это вовлеченность и частота ключевого действия.
И вот что важно. Метрики читаются не по одной, а в комбинации, и комбинация показывает, где именно расхождение.
Высокий NPS, но падающее удержание: в потребность вы попали, а работа решается плохо. Люди решают свою потребность, но через боль и повторять нет желания, и они не возвращаются. Стабильное удержание, но проседающая вовлеченность: задача решается, а мотивационные механики выдохлись. Каждая комбинация показывает конкретное место, где копать. Это и превращает систему из схемы в инструмент: вы не гадаете, во что вложиться, вы читаете, где разошлось.
И отдельно про лояльность, потому что вокруг нее больше всего путаницы.
Лояльность не появляется от какой-то одной части. Но работа в контексте является ее блокером. Если работа не решена, лояльности не будет, и никакими другими частями это не перебить. Можно нарастить ценность, можно закрутить мотивацию, лояльности от этого не появится.
Лояльность и привычка это разные вещи, и система их различает. Лояльность это когда человек возвращается, потому что его задача в его контексте решается лучшим способом. Привычка это когда он возвращается, потому что уже вложился, переучиваться лень (или не существует альтернатив), а на мотивационной петле его удерживают. Изнутри привычка ощущается так: я тут уже разобрался, пусть криво, зато знаю, а там может и лучше, но неизвестно. Или классический пример, когда в организации приобретен софт (выбирал руководитель) и сотрудники вынуждены им пользоваться. Они и рады бы поменять, но нет такой возможности.
Различить можно операционально. Уберите мотивационную петлю на месяц. Лояльный сегмент останется, его держит решенная работа. “Привычный” утечет, его держала только петля и инерция. Это проверяемая разница, а не философия.
Про мотивацию без морализаторства
Работа с мотивом это, по сути, обращение психологии человека в пользу бизнеса. Зная, что движет человеком в конкретный момент и на какой крючок его поймать, продукт этим пользуется, чтобы поднять вовлечение и чек. Об этом честнее сказать прямо, чем сделать вид, что не заметил.
Но мне не нужно морализаторствовать, чтобы показать границу. Ее показывает сама система. Перегруз мотивации, особенно через темные мотиваторы (искусственный дефицит, страх потери, упущенная выгода), дает короткий рост и предсказуемое следствие: разрушение работы в контексте и подмену лояльности привычкой. В системе это видно как конкретный конфликт: вы давите на мотив и тем самым уводите продукт от качественного решения работы, удержание формально держится, а под ним уже не лояльность, а удержание силой издержек переключения. А это хрупко.
То есть этика здесь не приклеена сбоку обязательным абзацем про ответственность. Она вытекает из устройства. Передавил мотивацию, просела работа, лояльность подменилась привычкой, продукт стал хрупким. В симптомах видна система.
Где эта система не работает
Первое и главное. Я проверял систему аналитически, на разборе кейса, но не проверял в собственном бою, на живом продукте под своим управлением, с замером до и после. Значит, статья дает вам линзу и правило, но не дает доказательства вида примените и получите столько-то к удержанию. Такого доказательства у меня пока нет. Будет отдельная статья, когда будет практический результат.
Второе. Система говорит работу надо решать не хуже конкурента, но не дает числа, насколько именно и где порог. Это остается инженерным суждением продакта, а не формулой. Я не делаю вид, что у меня есть коэффициент, которого нет.
Третье, принципиальное. Система не заменяет мышление. Ни один инструмент не думает за вас. Это способ убрать ложные споры и увидеть, где разошлось. Что с этим делать, по-прежнему решаете вы. Я начинал с того, что устал от фреймворкоблудия, и было бы смешно закончить, подсунув вам еще один фреймворк под видом серебряной пули.
Необязательное послесловие для тех, кто любит схемы
Все, что описано выше, читается и работает без единой формулы. Но если вам удобнее думать картинками, систему можно представить геометрически.
Аудитория это система отсчета. Внутри нее продукт это вектор. Три методики (потребность, работа, мотив) задают направление вектора, куда продукт смотрит. Ценность это его длина, насколько сильно он бьет в этом направлении.
Первый принцип тогда звучит как направление прежде длины.
Второй как вектор не должен ложиться на одну ось, иначе он вырождается. Развернуть продукт это повернуть вектор, усилить это удлинить его, сменить аудиторию это построить новый вектор в новой системе координат.
Это удобное представление, не более. Кому оно не требуется, тот уже все понял абзацем выше. Кому нужна, держите.
Что в итоге
Методик развития продукта много, и каждая права в своем. Они кажутся конкурирующими, но описывают разные стороны одного человека, поэтому собираются в одну систему.
Система: рамка-аудитория, внутри нее потребность (зачем), работа в контексте (что и в какой ситуации), мотив (через что), и ценность (что получил минус что отдал) как итог. Устройство ценности разобрала маркетинговая наука задолго до меня, моя часть это связать ценность с потребностью, работой и мотивом.
Принцип первый: сначала направление, потом сила, и потребность это первый вопрос и точка периодического возврата. Принцип второй: нельзя стоять на чем-то одном, одномерный продукт хрупок.
Правило: потребность оценивается бинарно, с конкурентом сравниваются работа и итоговая ценность. Решаете работу хуже, разворачивайтесь. Не хуже, но ценность меньше, усиливайтесь, начиная с того, на чем идет конкуренция в вашей аудитории, и только потом мотивацией.
Метрики читаются в комбинации: какая пара разошлась, там и сломано. Лояльность блокируется работой и отличается от привычки проверкой на снятие мотивационной петли. Этика мотивации не отдельная тема, она вытекает из конфликта внутри системы.
И последнее. Не бросайтесь на методологии. Ни одна методика не отменяет необходимость думать. Развивайте системное мышление, а инструмент пусть остается инструментом.
Александр Козуб. CPO в финтехе. В симптомах вижу систему.
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/1037444/