rm -rf, увольнение и выбор цвета кнопки в одной очереди. Это и есть проблема. Даже для сверхинтеллекта

Воскресенье Восьмой час вечера. Вспоминаю, что не успел принять работу и поставить новые задачи. Захожу в Фигму. Бегает курсор — дизайнер вносит правки. Шучу в рабочий чат о работе в выходной. Немедленно отзывается владелец продукта — она дорабатывает пользовательский путь.

Год назад я решил, что проблема во мне: «Нечего кивать на обстоятельства, нужно находить более эффективные способы работы, внедрять передовые фреймворки, развивать себя». 

Спустя полгода, провалив внедрение руководства по распожаризации, задумался — может в общей системе работы среднего менеджмента в России что‑то не так?

Сейчас знаю — проблема в том, что наш подход к работе нарушает три ограничения, которые не сможет обойти даже сверхинтеллект.

Что ограничивает работу даже сверхинтеллекта?

Подробно про модель сверхинтеллекта можно прочитать здесь. Детально хочу разобрать три теоремы, которым будет следовать сверхинтеллект — потому, что эти ограничения выполняются для любой информационно‑обрабатывающей системы в физической вселенной.

Сверхинтеллект не может реагировать на каждое отклонение — это дороже, чем позволить отклонению быть

Автопилот Tesla не корректирует траекторию машины каждую миллисекунду, хотя технически мог бы. Если бы он это делал, машину бы трясло — все микроотклонения компенсировались бы микрорулевыми движениями. Ехать было бы невозможно.

Он работает иначе. Он удерживает машину в полосе около центра линии, и вмешивается только когда траектория выходит из этой полосы. Внутри полосы — не реагирует. Снаружи — корректирует, но не до идеала, а обратно в полосу.

В руководстве ровно то же самое. Менеджер, который реагирует на каждое колебание метрики — это Tesla, которая пытается компенсировать каждую неровность асфальта. Машину трясёт. Пассажиры болеют. Батарея садится за два часа.

Сверхинтеллект не может относиться к обратимому и необратимому одинаково — цена ошибки структурно разная

Ты можешь удалить ветку. Можешь удалить коммит через reset. Можешь удалить файл. Всё это обратимо — есть reflog, есть история, есть пушы на remote. Пять минут, восстанавливается.

А можешь удалить репозиторий. Force push в main. Revoke ключа, которым шифровался backup. Удалить S3-бакет с production‑данными без версионирования. Эти действия — другого класса. Не «сложнее восстановить» — а структурно невосстановимы или восстановимы только через признание катастрофы.

Любой инженер, у которого был хоть один инцидент, знает эту разницу нутром. Есть rm file и есть rm ‑rf /. Они оба — команда rm. Но это разные действия, требующие разной процедуры.

В управленческих решениях — то же. Но управленческой практики, отделяющей rm file от rm ‑rf /, почти нигде нет. Все решения идут через одно и то же ревью, с одними и теми же сроками, в одной и той же очереди. И раз в полгода кто‑то делает rm ‑rf / в карьере или в команде.

Сверхинтеллект не может управлять через ручные решения — всегда должны быть правила, иначе издержки и риски растут по экспоненте

Вы менеджер продукта. Команда разработки согласилась, что фичи не идут в релиз без тестов. Это правило.

В середине квартала приходит руководитель на уровень выше: «Эту фичу нужно выкатить к понедельнику. Тестов сделать не успеваем. Это исключение, один раз».

Вы уступаете. Правильно ли? На эту конкретную фичу — возможно, да. В конкретном квартале — может быть, оправдано. Но посмотрите, что происходит с правилом.

Вся команда теперь знает, что правило «фичи с тестами» отменяется, если сверху хорошо нажать. Через три недели приходит руководитель отдела дистрибуции/внедрения: «Клиент требует к четвергу». Через две недели — маркетинг: «К запуску кампании». Через месяц тесты пишут только на то, что совсем не горит. То есть почти никогда.

Вы не отменили правило. Вы просто показали, что оно отменяемое. В нашей среде это — одно и то же.

Единственный ответ — правило, которое у вас нет полномочий отменить. Не «я решаю для каждого случая», а «у нас релиз без тестов не выпускается, и я технически не могу подписать». Это выглядит как утрата гибкости. На самом деле — это единственный способ сохранить правило в среде, которая учится на каждом вашем решении.

Распожаризация невозможна, пока работают поджигатели

Полгода назад я впервые за почти десять лет полностью провалил учебный поток. Удивительно, но участники меня всё равно искренне благодарили за нанесенную пользу. Вот только то, что сдерживает даже сверхинтеллект, осталось в силе.

Включая в работу новый коллектив, я привычно решил обучить их методам рациональной работы. Поэтому начал осваивать с ними руководство по распожаризации. Дальше вводного занятия мы не смогли пройти — у всех пожары в рабочих задачах, на освоение нового нет ни физических, ни интеллектуальных, ни моральных сил.

Всех участников объединило одно. Из памятки по факторам работоспособности у всех на крайние низких значениях был сон. Обменялись друг с другом идеями и приемами, уделили внимание улучшению сна. Все отметили улучшение общего состояния, снижение стресса, повышение работоспособности. И за это были благодарны. Но дальше направили свои новые силы на бег вокруг пожаров.

Тогда я этого не понял. Если у вас всё горит, то может быть стоит потратить силы на то, чтобы не допускать пожаров? Но теперь я осознал, что руководство по распожаризации отвечает на 1 и 3 теоремы выше, нащупав часть математического оптимума. 

Но при этом упускается критически важная часть реальной жизни — распожаризация невозможна, пока работают поджигатели

Мы читаем умные книги. Смотрим крутых практиков. Внедряем сложные системы управления проектами. Настраиваем учет задач и времени. И при этом работаем в организациях, которые требует от нас нарушения всех трёх ограничений одновременно.

Вот почему тайм-менеджмент не помогает. Он не трогает корень.

Вот почему рост навыков не снижает нагрузку. Потому что система устроена так, что чем вы компетентнее, тем больше на вас сбрасывают — а ограничения остаются нарушенными.

Если ты такой умный, то как не работать на износ?

Если ты в бочке с серной кислотой, то тебе не поможет отказ от собственной токсичности. В окружении поджигателей невозможно оставаться той самой собачкой из мема. Разве что с тем же самым продолжением, которое обычно не показывают.

Идеального решения нет. Но можно облегчить себе жизнь уже с завтрашнего дня. Три простых действия, которые разгрузят наш с вами пока ещё не сверх, но всё‑таки интеллект.

Опишите на бумаге три полосы «скоростей» решения. Для каких типов решений вы сознательно не реагируете в первые сутки. Не как «я молодец и терплю», а как осознанная политика. Тут как с защитой от мошенников (что телефонных, что магазинных) — если требуют принять решение здесь и сейчас, то значит пытаются манипулировать.

Как говорит мой знакомый безопасник: когда от меня требуют принять решение, то думать о нём я начну не раньше завтрашнего дня.

Заведите вторую очередь — для необратимых решений. Они не идут в общем потоке. Они ждут отдельного окна. Пятница, 10:00–12:00, только необратимые. Что делать, если там уже новые пожары? Горели вчера, будут гореть завтра. А в это окно вы занимаетесь важным. Каждую неделю. Защищайте свое право на подумать.

Это как с капиталами. Копим их годами и десятилетиями. Растратить можно за один вечер в казино или на бирже. Поэтому важнее не принять одно фатальное решение, чем принять десять обратимых.

Найдите три решения, которые вы принимали больше трёх раз. Напишите правило. В следующий раз применяйте его без пересмотра. Вас убеждают, что правило устарело и его нужно поменять? Хорошо, это задача другой скорости. На неё должно быть выделено отдельное время и не раньше, чем через 48 часов.

Честно — это не спасет, но даст 20–30% облегчения. Корень проблемы в «чайка менеджменте» и бесконечном тушении кризисов. Но обозначить настоящую проблему — не половина решения, но начало пути к реальным изменениям.

Сверхинтеллект тоже будет перерабатывать в среднем менеджменте средней российской организации

В прошлую пятницу я утвердил ещё один MVP в Figma. На выходных отдыхал. Даже не заглядывал в рабочие чаты. Никто не сгорел и не умер.

Нет, я не победил систему и не превратил её в бочку с вином. Но перестал растворяться в ней.

Задачи‑пожары прилетают всё так же часто, но решаются в порядке «скоростных очередей». И знаете что? За прошлую неделю только одна неожиданная задача требовала реакции в течение трех часов. 12 были распределены на следующие дни. 7 и вовсе ушли в мусорку, стоило отложить их на пару дней.

Коллеги и начальство знают, что если я сказал, что решение будет принято в четверг вечером, то бессмысленно требовать от меня ответа раньше, чем в четверг 17 часов. Это мое окно особо важных решений — четверг с 14 до 17. Даже под угрозой увольнения я сохранил правило. Работать продолжил. Это отдельная история.

Потому что даже сверхинтеллект выгорит в среднем менеджменте средней российской организации. Не потому, что он не имеет степени MBA или не успел овладеть практиками PMBOK 8. Потому что такая среда. Потому что он эффективен и на нём будут ездить, пока не сломают. Потому что учитывать ограничения заинтересован сотрудник (мы с вами), а не организация.

Поэтому теперь в моей очереди работ на первом месте стою я. И учитываю свои ограничения, которые не сможет преодолеть даже сверхинтеллект.