Совершенствование организационной структуры компании. В чем подвох?

Достаточно часто грамотные руководители обращаются к теме повышения эффективности деятельности компании за счет совершенствования организационной структуры компании и это обоснованно, так как позволяет им, если все правильно сделано, реально достигнуть положительных результатов. Однако предлагаемые в настоящее время методы вызывают обоснованные вопросы.

Посмотрим, как предлагают решать данный вопрос специалисты по бизнес-процессам?

В чате Ассоциации экспертов «Стратегии, процессы, проекты» (см. https://vk.com/process_strategy) предлагается следующий Алгоритм оптимизации организационной структуры компании (см. Рис. 1).

На схеме описаны процессы, которые необходимо выполнить руководителям и специалистам для получения нужного результата – новой (оптимизированной) организационной структуры. Все вроде бы ясно и понятно, но есть моменты, которые требую уточнения.

1.  Что такое организационная структура.

Разберемся сначала с понятием, что такое организационная структура, и посмотрим, какие имеются определения в разных источниках:

В «Большой российской энциклопедии» организационная структура (см. https://bigenc.ru/c/struktura-organizatsii-6f9cd9) определяется как упорядоченная форма распределения видов деятельности организации по подразделениям с обозначением иерархических и горизонтальных связей между ними, с определением ответственности и полномочий руководителей подразделений, а также способов передачи информации между подразделениями и уровнями управления компании.

Цель разработки организационной структуры — найти наиболее эффективный способ распределения ролей, полномочий и обязанностей сотрудников и подразделений. Она также показывает, как распределяются потоки информации между подразделениями и уровнями управления, как сотрудники взаимодействуют друг с другом и как обозначаются их роли в организации. 

Организационные структуры обычно представлены графически: на диаграммах изображаются подразделения компании, линии подчинения и отчётности

На сайте же «Словари и энциклопедии на Академике» (см. https://academic.ru/) даются следующие определения:

Организационная структура это:

• разделение экономического объекта, предприятий, компаний, учреждения на подразделения, отделения, отделы, цехи, лаборатории, участки, группы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности и соподчиненности, ответственности. (Экономика и право: словарь-справочник. М.: Вуз и школа. Л.П. Кураков, В. Л. Кураков, А.Л. Кураков. 2004);

• обязательства, полномочия и взаимоотношения, представленные в виде схемы, по которой организация выполняет свои функции. [ИСО 8402 94] организационная структура Распределение ответственности, полномочий и взаимоотношений между работниками.… …   Справочник технического переводчика

• логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованное таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей …   Словарь терминов антикризисного управления

• [organizational structure] структура объекта управления (по другим определениям структура экономической системы, организации как таковой), построенная с учетом требований наилучшего функционирования системы. (См. также Структура системы). В… …   Экономико-математический словарь.

Как видно из вышеперечисленного, определения по организационной структуре имеют некоторые общие моменты, а именно:

• распределения видов деятельности организации по подразделениям;

• обозначение иерархических и горизонтальных связей между ними;

• определение ответственности и полномочий руководителей подразделений;

• определение способов передачи информации между подразделениями и уровнями управления компании.

Кроме того, имеются и особенности в некоторых определениях:

• разделение экономического объекта, предприятий, компаний, учреждения на подразделения, отделения, отделы, цехи, лаборатории, участки, группы с целью упорядочения управления…;

• логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованное таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей;

• структура объекта управления (по другим определениям структура экономической системы, организации как таковой), построенная с учетом требований наилучшего функционирования системы.

Если исходить из типовой схемы организационной структуры, то это отражение на ней имеющихся в компании подразделений (в некоторых случаях должностей, а если требуется, то и ФИО сотрудников) и иерархии взаимодействия между ними, соединенные линиями их взаимосвязей (см. Рис. 2).

Говорить об отражении на схеме «с определением ответственности и полномочий руководителей подразделений, а также способов передачи информации между подразделениями и уровнями управления компании» явно не приходится. Значит необходимо изучать и проанализировать другие, входящие в определения составляющие, чтобы получить полную картину сложившейся в компании организационной структуры «как есть» и сопоставить ее с тем, какая она должна быть исходя из намеченной цели и поставленных задач.

Для чего совершенствовать организационную структуру?

В одном из определений сказано, что:

• С целью упорядочения управления…

• Целью разработки организационной структуры — найти наиболее эффективный способ распределения ролей, полномочий и обязанностей сотрудников и подразделений. Она также показывает, как распределяются потоки информации между подразделениями и уровнями управления, как сотрудники взаимодействуют друг с другом и как обозначаются их роли в организации. 

Возникает ряд вопросов, а как «упорядочить управление» и «эффективно распределять роли, полномочия и обязанности сотрудников», и откуда у нас появляется знание о том, какая организационная структура должна быть конкретно в данной компании в данный момент и для чего это все делается? Только в одном определении сказано, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, а это весомая причина, чтобы заниматься оптимизацией совершенствованием организационной. В остальных определениях ответов на этот вопрос нет. Есть еще информация: построенная с учетом требований наилучшего функционирования системы. И снова возникают вопросы, какие это требования, что значит наилучшее функционирование и какой системы (экономической или управления)?

Представляется, что целью упорядочения или совершенствования организационной структуры (структуры управления) является наиболее эффективное управление сотрудниками для получения от них требуемых результатов.

Результатом выполнения представленного алгоритма является получение новой (оптимизированной) организационной структуры. Посмотрим, что означает  термин «оптимизация» в Большой российской энциклопедии (см. https://bigenc.ru/c/optimizatsiia-79076e):

Оптимиза́ция (от лат. optimum – наилучшее), процесс нахождения экстремума (глобального максимума или минимума) определённой функции или выбора наилучшего (оптимального) варианта из множества возможных. Наиболее надёжным способом нахождения наилучшего варианта является сравнительная оценка всех возможных вариантов (альтернатив)… Применить эти методы можно, если есть строгая постановка задачи: задан набор переменных, установлена область их возможного изменения (заданы ограничения) и определён вид целевой функции (функции, экстремум которой нужно найти) от этих переменных. Последнюю часто можно рассматривать как количественную меру (критерий) оценки степени достижения поставленной цели. 

Исходя из определения можно оптимизировать, например, операционные процессы, где имеются определенные параметры, заданы ограничения и которые можно достигнуть, например, путем использования более производительных средств труда. Оптимизировать организационную структуру также возможно, если, например, вместо двух сотрудников, изучив их трудозатраты при выполнении ими аналогичных задач и операций, прийти к выводу, что эти операции сможет выполнять один сотрудник без ущерба для выполнения поставленной им задачи (при этом изменения, вносимые в сами операции, в этом случае не рассматриваются, т.к. это уже будет оптимизация операционного процесса). Поэтому слово «оптимизация» организационной структуры можно использовать только для ограниченных вариантов и для данного алгоритма представляется некорректным, так как большинство причин ведет к ее изменению или совершенствованию.

2.  Рассмотрение представленного Алгоритма оптимизации организационной структуры компании.

Посмотрим некоторые процессы в представленном Алгоритме, а также их результаты.

1)  Старт: согласно периодичности или по заданию руководства.

Не понятна причина периодичности, т.е. с чем связана оптимизация орг. структуры, например: раз в месяц, в квартал или в год. Может в компании регулярно происходит изменение технологии, оптимизация бизнес-процессов и т.п.? А если эта задача осуществляется по заданию руководства, то что-то его не устраивает, а ведь от этого зависит предмет и обстоятельства изучения ситуации для последующего совершенствования организационной структуры.

2)  Разработка, актуализация организационной структуры (модели, дерево).

Результатом этого процесса является документ «Организационная структура», но она и так уже должна быть в компании. Если в компании за предшествующий период произошли изменения в штатном расписании, а изменения в организационную структур не вносились, то, конечно, схему надо актуализировать. Непонятно, что надо разрабатывать и как это делать.

3)  Заполнение, актуализация карточек (параметров) подразделений и должностей.

Карточки обычно заполняются по мере возникновения такой необходимости по результатам произошедших изменений при внесении данных в учетную систему, хотя может в некоторых компаниях их и надо актуализировать.

4)  Оценка уровня зрелости и эффективности орг. структуры по чек-листу.

В статье «Чек-лист как инструмент повышения эффективности организационной структуры», авторы: Белова Ю. С., Федина Т. Н., научный журнал «Молодой ученый», см. https://moluch.ru/archive/542/118541, приводятся следующая оценка сложившейся в компании структуры:

• соответствуют ли организационные структуру и процессы целям компании;

• какой тип организационной структуры используется в компании;

• ее способность к адаптации, изменениям и инновациям;

• существуют ли механизмы для получения обратной связи от сотрудников;

• устраиваются ли конфликты из-за дублирования функций и задач;

• отражает ли организационная структура необходимый уровень принятия решений;

• поддерживается ли высокая мотивация и вовлеченность сотрудников в коллективную работу;

• предоставляются ли ясные пути карьерного роста;

• проводится ли регулярный анализ результатов и пересмотр стратегий;

• насколько быстро организация реагирует на изменения внешней среды;

• проводятся ли опросы для оценки удовлетворенности сотрудников;

• поддерживается ли позитивная и продуктивная рабочая атмосфера.

Представляется, что Оценка уровня зрелости и эффективности орг. структуры и является настоящей задачей данного алгоритма.

Посмотрим еще некоторые из последующих процессов:

5)  Разработка плана оптимизации орг. структуры и распределения задач.

Во-первых, в Чек-листе приводится перечень вопросов, которые требуют серьезного изучения и принятия комплекса мер для устранения выявленных недостатков. Как здесь можно что-то оптимизировать – непонятно.

Во-вторых, полагаю, что указанный в чек-листе перечень вопросов, не относятся к организационной структуре, (хотя в представленных выше определениях эти вопросы к ней и относят), а к структуре и системе управления, имеющейся в компании.

6)  Проектирование и оптимизация процессов в рамках оптимизации орг. структуры.

Странный такой пункт. Получается, что сначала осуществляется оптимизация орг. структуры (как ее понимает автор алгоритма), а затем на этом основании проектирование и оптимизация процессов. Может все-таки организационная структура формируется или изменяется на основании, например, оптимизации бизнес-процессов, так как обновленная организационная структура должна обеспечить реализацию этих оптимизированных процессов?

Исходя из вопросов, которые изучаются в рамках чек-листа и которые требуется изменять, если необходимо, этот алгоритм можно отнести скорее к организационному дизайну, чем к организационной структуре.

3.  Организационный дизайн вместо организационной структуры.

Посмотрим, какое дается определение «организационного дизайна» в Большом российской энциклопедии (см. https://bigenc.ru/c/organizatsionnyi-dizain-db7192):

Организацио́нный диза́йн (англ. organizational design), совокупность основных взаимозависимых и связанных между собой блоков управления компанией, к которым относятся организационная структура, механизмы управления разнообразными процессами, системы стимулирования и вознаграждения, управление человеческими ресурсами и организационная культура. Организационный дизайн компании определяется прежде всего её стратегическими целями.

Модель организационного дизайна была предложена в 1960-х гг. американским организационным теоретиком, консультантом и профессором Международного института управленческого развития Дж. Р. Гэлбрейтом (1939–2014). Она получила название «модель звезды» (см. схему).

Компоненты модели звезды

1.  Стратегия. Включает в себя цели и задачи развития компании и её подразделений, которые должны привести её к успеху.

2.  Структура. Представляет собой отображение всех подразделений компании с указанием вертикальных и горизонтальных связей между ними, цепочек ответственности и отчётности.

3.  Процессы. Подразумеваются механизмы, связывающие деятельность различных подразделений компании и групп людей и требующиеся для успешного функционирования организации как единого целого. К ним относятся процессы принятия решений, информационного обмена, обработки информации, планирования, контроля и т. д.

4.  Системы стимулирования и вознаграждения. Успешно работающие организации разрабатывают такие системы стимулирования и вознаграждения, которые нацеливают сотрудников на выполнение поставленных задач, поощряя эффективное исполнение обязанностей.

5.  Люди. В данном блоке организационного дизайна компания должна определить количество сотрудников, требуемое для достижения её стратегических целей, специальности и квалификационные характеристики этих сотрудников, их компетенции, знания, навыки и опыт работы, а также инструменты и методы, которые должны использоваться в компании для управления человеческими ресурсами.

Таким образом, в представленном Алгоритме оптимизации организационной структуры компании не совсем понятно, что изучается и оптимизируется и как это осуществляется. Судя по рассматриваемым вопросам, сформированным в чек-листе, это относится к совершенствованию системы управления, сложившейся в компании для обеспечения выполнения сотрудниками задач на всех уровней управления.

Представляется, что название «Организационный дизайн» не вполне соответствует своему содержанию, так как здесь рассматриваются различные вопросы, касающиеся не только структуры управления, но и вопросы упорядочения деятельности сотрудников, оказания на них необходимых мер воздействия, а также взаимоотношения сотрудников при выполнении ими своих задач. Так что круг рассматриваемых вопросов достаточно большой и их реализация осуществляется в рамках сформированной в компании системе управления, которая должна позволять руководителю (владельцу) компании вести бизнес наиболее эффективным способом, если, конечно, она под это заточена.

Представляется обоснованным назвать Алгоритмом совершенствования структуры управления, хотя круг рассматриваемых вопросов и выходит за структуру управления и входит в систему управления.

4.  Система управления вместо организационного дизайна.

Без управленческой деятельности невозможно организация и ведения бизнеса. Это достаточно непростой вид деятельности и требует от руководителей (владельцев бизнеса) определенных знаний и умений. Для это в компании создается необходимая для решения задач система управления, которая состоит из элементов, которые выполняют определенные функции (см. Рис. 4).

На Рис. 4 видно, что система управления состоит из следующих элементов, которые оказывают воздействие на всех сотрудников в процессе их деятельности в компании:

1)  Внешние управляющие документы (нормативно-правовые акты).

2)  Внутренние управляющие документы (локальные нормативные акты, принятые в компании).

3)  Система планирования и отчетов.

4)  Структура управления (организационная структура).

5)  Распределение полномочий и ответственности у руководителей.

6)  Система мотивации сотрудников.

7)  Используемые средства связи между субъектами и объектами управления.

8)  Используемые средства обработки информации.

9)  Знания, компетентность и опыт сотрудников, а также их моральные качества.

Посмотрим, какое влияние оказывают элементы системы управления на систему управления:

Элемент «Внешние управляющие документы».

Государство регулирует деятельность компаний путем принятия различных нормативно-правовых актов. Поэтому при принятии решений руководители и специалисты в своей деятельности должны ими руководствоваться. Если при выполнении задач случайно по незнанию или умышленно были проигнорированы требования государственных органов, то результат всегда будет негативный для компании.

Элемент «Внутренние управляющие документы (ЛНА).

 Наличие регламентных документов позволяет любому руководителю быть уверенным, что данный процесс или операции будут выполняться сотрудниками так, как это необходимо для компании. Отсутствие или наличие регламентов с общими формулировками, допускающими различное толкование всегда будет создавать нестабильность в выполнении сотрудниками операций. Это происходит исходя из-за человеческой природы, так как у каждого специалиста свое мнение и свой подход, что может негативно влияет на конечные результаты. Это риск, который надо учитывать при разработке регламентов.

Проверка имеющихся регламентов на соответствие, выполняемых на практике сотрудниками задач и указанных в них задачах, необходима, особенно после внесения каких-либо изменений в процессы, а также в деятельность сотрудников, например, постановка им новых задач и т.п.

Элемент «Система планирования и отчетов».

Правильно сформулированная цель и выбранная стратегия развития, а также сформированный для их реализации план, где указаны: показатели, которых надо достигнуть за определенный период; ресурсы, которые для этого требуются; время выполнения определенных задач; основные риски, с которыми может столкнуться компания и мероприятия по их преодолению – все это способствует пониманию каждым сотрудником что он должен делать, как, в какое время и какой результат должен быть получен.

Проверка плана на наличие общих фраз и показателей без указаний, как и за счет чего можно выполнить поставленные задачи, где допускается неоднозначное понимание задач, покажет кто и на каком уровне управления не соответствует занимаемой позиции и с кем требуется проведение дополнительных мероприятий (например, обучение и др.).

Элемент «Структура управления (организационная структура).

Формируется на основании задач, которые необходимо решать руководителю (владельцу) компании в рамках ведения бизнеса. По мере расширения бизнеса или внесения в него изменений преобразовывается таким образом, чтобы обеспечивать наиболее оптимальное и эффективное его ведение.

Элемент «Распределение полномочий и ответственности у руководителей».

Каждый сотрудник для выполнения поставленных перед ним задач наделяется определенными полномочиями. Если это не делать, то не сможет выполнять задачи надлежащим образом. Но есть задачи, которые выполняются руководителем и которые он может, по разным соображениям, передать своим подчиненным, например, право подписания определенных документов, право принимать решения в установленных границах, право производить оплату в установленных рамках и т.п.

Перераспределение полномочий, т.е. передача их от вышестоящего сотрудника нижестоящему, позволяет руководителю снижать нагрузку и больше уделять времени для решения задач верхнего и среднего уровней. Поэтому важно установить какие полномочия могут быть делегированы другим руководителям или сотрудникам и какой результат от этого будет получен.

Элемент «Система мотивации сотрудников».

Выполнение своих должностных обязанностей – это требование к любому сотруднику, которое доводится до него при приеме на работу и за которые он несет ответственность. Но выполнять задачи можно по-разному. Поэтому наличие положительной мотивации у сотрудника позволяет гарантированно достигать намеченных результатов. Это касается всех сотрудников, какую бы они позицию в компании не занимали.

Оценка мотивированности сотрудников позволяет понять, есть ли в компании подводные камни, которые могут в определенные моменты оказать негативное воздействие на деятельность компании, и что нужно сделать, чтобы этого избежать.

Элемент «Используемые средства связи между субъектами и объектами управления».

Наличие нескольких уровней управления, да и ведение коммуникаций между сотрудниками разных подразделений требует применения определенных средств связи, с помощью которых передается необходимая для выполнения задач информация. Чем более совершенными они будут, тем оперативнее и в требуемом виде информация будет достигать конечного получателя. Это становится особенно важным, если руководители и сотрудники, а также структурные объекты находятся в разных местах. Обмен данными и документами зачастую является частью технологии работы и качество и своевременность их передачи может влиять на результаты деятельности подразделений и компании в целом.

Проверка способов передачи информации и применяемых для этого средств «как есть» позволяет определить, что и как необходимо сделать для улучшения обмена информацией, если это требуется.

Элемент «Используемые средства обработки информации».

Для принятия руководителем решения необходима информация в том или ином виде. От того, как осуществляется работа с информацией, насколько оперативно она готовится и предоставляется могут зависеть и принимаемые решения. Применение современных средств получения и обработки информации позволяет зачастую в режиме реального времени контролировать выполнение сотрудниками операций, выявлять отклонения и предпринимать необходимые меры для своевременного и точного выполнения поставленной задачи.

Выявление ручного труда при сборе и обработке информации позволяет определить проблемные участки и подготовить предложения по внедрению современных средств получения и обработки информации.

Элемент «Знания, компетентность и опыт сотрудников, и их моральные качества».

Важность этого элемента трудно переоценить, так как от качества выбора сотрудника на любую должность, начиная от руководителя компании и до последнего исполнителя, зависят результаты как его работы, так и компании в целом. Каждый сотрудник выполняет возложенные на него задачи (определены в должностной инструкции и в регламентах). Чем выше занимаемая должность, тем большая величина потерь может быть из-за незнания и допущенной сотрудником ошибки, что негативно отразится на результатах работы всей компании, и тем большие достижения могут быть достигнуты при грамотном и ответственном выполнении им поставленных задач.

Проверка сотрудников на соответствие занимаемой должности (уровень квалификации, опыт, компетенция), насколько результативна их работа (выполняемые задачи), какая у них занятость и как они взаимодействуют с другими сотрудниками (коллегами, подчиненными и вышестоящими руководителями) показывает, насколько обоснованно они занимают свою позицию в структуре управления компании.

Существует большое многообразие видов деятельности, которыми занимаются компании, имеются различия в их размерах, географии деятельности и другие особенности при организации и ведении бизнеса. Отсюда возникает необходимость в создании такой системе управления в компании, которая бы наилучшим образом отвечала условиям ведения бизнеса и способствовала бы достижению намеченной цели. Поэтому в разных компаниях системы управления будут отличаться и успешная система управления, созданная в одной компании, может не быть успешной в другой.

5.  Формирование и совершенствование структуры управления.

Структура управления создается в компании для обеспечения ведения бизнеса (управления сотрудниками, выполняющими поставленные им задачи) и с целью реализации руководителями разных уровней управления и сотрудниками поставленных руководителем (владельцем) компании задач на всех уровнях управления, а также для организации на них взаимодействия сотрудников.

Задачи, выполняемые в любой компании, можно разделить на 3 уровня и в зависимости от их масштаба они могут иметь и другое количество уровней:

Задачи верхнего уровня, их еще можно назвать стратегическими задачами, которые задают направления развития бизнеса (это цели и способ ее достижения – разработанная стратегия), которые формируются для достижения намеченной цели (например, увеличить производство продукции на __%, расширить географию продаж в таких-то регионах и др. с включением в них, конечно, конечных показателей, которых надо достигнуть).

Задачи среднего уровня позволяют формировать функциональные подразделения, необходимые для ведения бизнеса (отдел продаж, планово-экономический отдел, финансовый отдел, отдел логистики и др.), а также к ним можно отнести задачи, указанные в планах на год, которые реализуются в рамках этих подразделений. Некоторые задачи среднего уровня могут выполняться как в рамках подразделений, так и отдельными специалистами (маркетинг, логистика, коммерческая работа и др.) в зависимости от размеров компании. Эти задачи среднего уровня и являются основой для создания структурных объектов, которые обычно и представлены на схеме типовой организационной структуры, в виде обозначения функциональных подразделений, где указывается их названии. В плане на год же ставятся задачи, которые руководители всех уровней управления и, особенно, руководители среднего уровня управления (функциональных подразделений), должны выполнить в указанный период.

Задачи нижнего уровня формируются руководителями структурных объектов (функциональных подразделений) для свои подчиненных, которые выполняют определенные операции, исходя из технологии работы и поставленных им задач. Таким образом происходит детализация задач руководителем среднего уровня управления и доведение их до каждого исполнителя.

На основании задач среднего уровня формируются функциональные подразделения, т.е. образуется структура управления, состоящая из структурных объектов, где выполняются задачи по основной, вспомогательной и обеспечивающей деятельности компании (см. Рис. 5).

На Рис. 5 видно, что структура управления в компании формируется для выполнения определенных функциональных задач, которые возникают при ведении бизнеса. При ведении бизнеса могут потребоваться и решения задач, где задействованы сотрудники из разных подразделения. Тогда в компании формируются кросс-функциональные подразделения (например, смены, где под управлением начальника смены находятся сотрудники разных специальностей, сквозные бригады и т.п.), которые также оформляются как отдельные структурные объекты управления. В качестве временных структурных объектов в компании могут создаваться проектные группы, которые объединяют различных специалистов для выполнения поставленной руководителем компании задачи.

Таким образом, структура управления формируется руководителем (владельцем) компании таким образом, чтобы с наименьшими затратами осуществлять управление сотрудниками. При этом варианты структур управления могут быть различными, но методика их формирования, изменения или совершенствования одинаковая для всех.

6. Основания для совершенствования структуры управления компании

Посмотрим более подробно, какие причины вызывают внесение изменений в структуру управления и как это реализуется (см. Рис. 6).

Рис. 6 Основания для внесения изменений в структуру управления компании.

На Рис. 6 видно, что для внесения изменений в структуру управления могут быть следующие основания:

• Принятие новой стратегии развития компании, которая обуславливает изменение способа ведения бизнеса, что может потребовать внесения изменений в структуру управления и количество персонала.

• Проведение мероприятий по оптимизации бизнес-процессов, которые обуславливают и внесение изменений в структуру управления.

• Осуществление разработки и внедрения новой технологии, в т.ч. с использованием ИТ, что влияет на формы организации труда.

• Применение более производительных средств труда, что позволяет оптимизировать число сотрудников.

• Значительное увеличение производства продукта (товаров или услуги), что требует пересмотра численности сотрудников.

• Расширение географии деятельности, что требует внесение изменений в структуру управления и в состав персонала.

Как видно из вышеизложенного, причины могут быть различные, но все они влекут за собой изменения в структуре управления. Если необходимые изменения не вносить, то прежняя, предназначенная для других условий, структура и система управления будет тормозить или активно сопротивляться внедрению новаций.

7.  Алгоритм внесения изменений в структуру и систему управления.

Прежде всего хотелось бы отметить, что постановка самой задачи по оптимизации совершенствованию организационной структуры требует другого подхода. Для любого руководителя (владельца) всегда стоит задача повышение эффективности работы сотрудников и деятельности компании в целом. Отсюда грамотные руководители основное внимание уделяют оптимизации или повышению эффективности выполняемых в компании операций, которые влияют на финансовый результат, а совершенствование или изменения в структуре и системе управления осуществляются, чтобы обеспечить наиболее эффективное управления исполнителями, которые их выполняют (см. Рис. 7).

На Рис. 7 указана последовательность выполнения действий по внесению изменений в структуру управления при разработке или внедрении новаций в деятельность компании:

1)  Изучение задач, которые будут решаться или решаются после внедрения новаций.

2)  Определение потребности в изменении действующей структуры управления для обеспечения новации.

3)  Определение потребности в изменении состава персонала в структурных объектах.

4)  Разработка или изменение регламентов, обеспечивающих реализацию новаций.

5)  Формирование и утверждение откорректированного с учетом новаций штатного расписания.

6)  Поиск и прием новых сотрудников, переобучение имеющихся или сокращение штата.

7)  Внедрение или освоение новаций в деятельности компании.

8)  Внесение изменений в схему организационной структуры по данным из штатного расписания.

Получаем, что внесение изменений в структуру и систему управления осуществляется только после внесения изменений в деятельность компании, например, после оптимизации процессов, при значительном увеличении объема выпуска продукта, после внедрения современных средств производства или когда планируются серьезные изменения в деятельности компании (масштабирование бизнеса, расширение географии деятельности и др.). Все это обусловлено развитием бизнеса.

Производимые в структуре управления изменения обязательно отражаются в штатном расписании, которое является основополагающим документом, где ведется учет всех сотрудников и указываются данные о занимаемой ими позиции, их квалификации и размере оклада. На основании данных из штатного расписания составляется схема Организационной структуры, где наглядно отображены все структурные подразделения и взаимосвязи подчинения.

Применение такого подхода позволяет руководителям своевременно вносить необходимые изменения в структуру и систему управления при изменении условий ведения бизнеса, что обеспечит необходимую управляемость сотрудниками и положительно будет влиять на результаты деятельности компании.

Комментарии:

1.  Организационная структура – это только схематичное отражение имеющихся в компании подразделений (сотрудников) с указанием их взаимосвязи и иерархии подчинения. Другой смысловой нагрузки здесь нет несмотря на то, что некоторые авторы наполняют его дополнительным содержанием. Включение в это понятие других составляющих, относящихся к структуре и системе управления, создает путаницу. Исходя из рассматриваемого функционала правильным будет вместо названия «Организационная структура» применить «Структура управления компании», хотя часть рассматриваемого функционала и относится к системе управления, т.е. шире, чем рассматривается в структуре управления.

2.  Подстройка бизнес-процессов под сформированную организационную структуру, как предлагается в Алгоритме, является контрпродуктивной, так как это противоречит логике преобразований, которые осуществляются в компании.

3.  С одной стороны настройка структуры управления является результатом преобразований, которые произошли в компании, так как ее предназначением является их эффективная реализации, а с другой стороны, сформированная в компании структура и система управления для обеспечения деятельности процессов должным образом повышает эффективность деятельности всей компании.

Вы можете принять участие в обсуждении различных вопросов, касающихся управления в организации, на моем ТГ-канале Управление – Новый подход: https://t.me/upravlenie_novyj_podhod/5.