Кодекс самурая для продакта: как я училась выживать в хаосе и отпускать гиперконтроль

Как-то я прочитала морально-этический кодекс самураев и где-то к середине поняла, что речь в нём идёт про мою работу — управление проектами и продуктами в IT.

Привет! Меня зовут Карина Хабибуллина, я продакт-менеджер в диджитал-агентстве Атвинта. Веду два проекта в экосистеме крупного промышленного холдинга — фабрику идей и корпоративный таск-трекер.

Я давно искала рамку, в которую укладывался бы мой опыт в управлении: что-то, на что можно опереться. Как оказалось, такая методология уже есть, но я дошла до неё сама.

Что общего у самурая и продакта

Бусидо — это кодекс чести и моральных принципов, которым следовали самураи феодальной Японии. Сама концепция давно была уже у меня в голове и я поняла, что свод правил работает как жизненный моральный компас. Он ложится на работу, отношения в команде и даже на спорт — да на что угодно, чем ты по-настоящему занимаешься.

В работе меня всегда мучил один вопрос — а правильно ли я вообще всё делаю?

Конечно, я списывала это на синдром самозванца. Всё, что получается — делает команда, а я тут на фоне мелькаю. В Бусидо есть мысль, за которую я и ухватилась: самурай — это тот, кто постоянно учится. И моя слабость превратилась в силу: если я в чём-то сомневаюсь, иду учиться. У нас в агентстве есть часы развития, углубленные курсы по улучшению навыков коммуникации и руководства, а ещё большая библиотека. Со временем это просто стало моим способом работать.

Дисциплину, на которой держится моя работа, я во многом вырастила ещё и на кроссфите. Сначала он казался мне слишком тяжёлым, но я вкатилась и даже получаю удовольствие. Та же дисциплина дала мне опору и в управлении — у нас есть контрольные точки, по которым мы с командой сверяемся и двигаемся по задачам.

Мужество: что значит быть продактом

Первое, что у меня совпало с кодексом самурая, —  это мужество. У воина это означает быть готовым взять ответственность и действовать самому, без приказа сверху. 

Чтобы было понятно, в чём тут проявление мужества, расскажу, как вообще устроена работа продакта. У меня нет задач в привычном смысле — тех, которые кто-то ставит и проверяет за мной. Есть цель и KPI, а сами задачи я придумываю себе сама. Это как если бы тебя закинули в лес, дали компас и карту — а иногда даже и их не дают. Куда идти и как проложить тропу — решаю я сама.

Сначала кажется, что это сплошной хаос: ты отвечаешь за результат, а что именно делать — думай сам. Со временем понимаешь, что хаос и есть нормальная среда продакта, а вся работа заключается в том, чтобы превратить его в понятный процесс. Здесь и нужно мужество: взять ответственность за тот путь, который ты себе выбрал.

Думай на шаг вперёд: как очередная хотелка клиента может сломать продукт

Самурай продумывает ситуацию на шаг вперёд, чтобы не попасть в безвыходное положение. У продакта тоже есть такая ловушка: клиент приходит с просьбой, которая звучит разумно, но на деле может сломать логику всего продукта. Если понять буквально и сделать, как просили, проблема всплывёт в самом неожиданном месте. Поэтому любое желание нужно сначала разобрать — и только потом взять в работу или отказаться от идеи.

Первая такая история случилась с корпоративным таск-трекером. Это система, в которой весь холдинг, а это 40 000 человек, ведёт свои рабочие задачи. Каждое задание проходит один путь: создание карточки, работа над задачей и её закрытие. У задачи всегда один ответственный, который двигает её по всем этим этапам. Система считает, сколько часов специалист на неё потратил, и из этого собирает единую отчётность по проекту — уложились ли в план и как распределялись ресурсы.

Клиент попросил, чтобы на одну задачу можно было назначить сразу несколько исполнителей — через запятую. Вроде звучит даже удобно — и как мы сами не додумались?! 

Однако, у задачи один статус на всех: если на ней трое и один уже закончил, а двое ещё работают, непонятно, в каком она статусе. Система просто не рассчитана на то, чтобы одновременно учитывать три состояния. То же с учётом времени: задача рассчитана на восемь часов, но над ней работали трое сотрудников и каждый списал свои восемь. Так в отчёте набегает уже двадцать четыре часа.

Мы начали с простого вопроса: зачем вам это надо? Оказалось, дело совсем в другом. Руководитель устно даёт одну задачу сразу троим и хочет, чтобы это было видно в системе. Получается совершенно другое решение: система из одной постановки задания делает три отдельные задачи — по одной на каждого. У сотрудников есть свои задачи, статусы и учёт времени, при этом правила системы никто не нарушает.

Вторая история — с фабрики идей. Это сервис, куда сотрудники тридцати с лишним предприятий присылают свои предложения о том, как улучшить рабочие процессы: где-то сэкономить, что-то ускорить или починить. Прежде чем внедрить идею, её оценивает комитет из нескольких экспертов. Они решают, брать её в работу или отклонить. На каждом шаге у всех предложений есть свой статус.

Клиент попросил добавить новый статус — «доработано». В системе уже есть похожая отметка, когда комитет разбирает идею и двигает её по маршруту, возвращая автору на исправление, — предложение получает статус «доработка». К каждому статусу привязано, кто его поставил, что с идеей будет дальше и какие сроки запланированы. А с новым функционалом пришлось бы перестраивать весь маршрут.

После обсуждений всё встало на свои места. Клиенту нужен был признак — обычная галочка в карточке идеи. Когда автор доработал своё предложение, ему нужно отметить, что правки внесены, чтобы это увидели его коллеги.

В обоих случаях у клиента была другая потребность — и найти её можно было с помощью уточнений:

• Зачем вам это нужно? 

• Какую задачу вы хотите закрыть? 

• Мешает ли что-то в текущем функционале? 

• В чём бизнес-ценность фичи и какую дырку она закрывает? Почти всегда оказывается, что закрыть её можно, сохранив тот функционал, который уже работает.

Миг неопределённости: как мы готовимся к сложным релизам

На каждом релизе у продакта наступает свой миг неопределённости. Путь самурая — это принять, что следующую секунду ты не угадаешь, и всё равно действовать. 

Релиз — это игра 50 на 50. Либо всё работает и все счастливы, либо что-то падает и мы это чиним.

Самый показательный релиз был у меня на фабрике идей, когда мы переписывали всю синхронизацию с мобильным приложением. Что делает фича, мы понимали, но приложение для нас было чёрным ящиком. Мы не знали, что находится внутри и никак не могли это проверить. 

Чтобы склонить эти 50 на 50 в свою сторону, мы учли много разных последствий. Гоняли всё на тестовых окружениях и отдельно согласовывали релиз со сторонним сервисом из экосистемы клиента. Если бы мы сломали интеграцию с передачей данных, многие процессы было бы уже не восстановить.

Сначала всё прошло отлично и пользователи писали, как им нравятся доработки, и тут же накидывали свои пожелания. А чуть позже клиент нам сообщил, что у части идей сам собой сменился статус, как раз на той синхронизации, которую мы переписывали.

Вот такие это 50 на 50: пользователи довольны, но позже всплыл баг, который тесты пропустили. Полностью такой риск не убрать, поэтому моя работа на релизе заключается в том, чтобы снизить вероятность ошибки за счёт подготовки. Например, прогнать тесты, согласовать всё со смежными сервисами и заранее решить, как откатывать или чинить, если что-то пойдёт не так.

Отпустить контроль: как я перестала тестировать за тестировщиком

Долгое время у меня было ровно наоборот: бралась за всё подряд и любую мелочь держала под личным контролем. А у самурая правило другое — к важным делам относиться легко, а к мелочам серьёзно.

За мной давно водился гиперконтроль, хотя сама я об этом узнала недавно. Началось ещё во времена работы в техподдержке. Приходит, например, задача: закончился срок SSL-сертификата и нужно поставить новый. Казалось бы, передай разработчику и иди дальше. Но я лезла гуглить, что такое этот сертификат, зачем он нужен и как его ставят, — мне нужно было разобраться в процессе самой.

На сайте, который я вела уже как проджект, не было тестировщика — и я сама проверяла его перед сдачей. Когда QA появился, я всё равно проверяла за ним. На таск-трекере было то же самое: ходила, проверяла функции и заводила баги, будто это моя работа.

В какой-то момент я посчитала, во что мне это обходится. Уходила куча времени на чужую работу, а на развитие времени уже не оставалось. Команда при этом стояла на месте: зачем стараться, если продакт всё перепроверит сам?! Хотя задача руководителя заключается именно в росте команды.

Так я и пришла к контрольным точкам. Каждый день у нас короткий дейлик и митрепорт: кто что делал вчера, что будет сегодня и где кто застрял. Все задачи лежат в Jira и у каждой есть своя метка — к какой доработке она относится или что это запрос от техподдержки. Баги тоже падают в метку своей доработки. Благодаря этому в конце месяца я могу собрать статистику: сколько часов ушло на каждый функционал и уложились ли мы в часы, которые продали клиенту.

Также перед релизом работает правило: без моего апрува команда не выкатывает. Мелкие проверки я давно отдала команде и недавно увидела, к чему это привело. На проекте всплыла багулина — и я по привычке кинула им: созвонитесь и решите. А в ответ — мы тебя уже опередили, уже решаем. Раньше я бы полезла перепроверять сама, но сейчас этого не делаю и доверяю команде.

Поэтому главным открытием для меня стало то, что продавать нужно не только доработки клиенту, но и процессы своей команде. Заказчику я продаю нашу версию решения, а коллегам объясняю, зачем мы внедряем контрольные точки и что каждый с этого получает. Когда процесс налажен, к большим задачам и правда можно относиться спокойно. А если вылезла мелочь, мы разбираемся в причине и закрываем тест-кейсом.

Жить одним днём: как я перестала гнаться за всем сразу

Самый сильный принцип Бусидо я оставила под конец. Самурай помнит, что каждый день может стать последним, поэтому он живёт одним днём: ценит настоящее и тратит время только на необходимое. Звучит мрачновато, но для меня эта мысль раскрылась иначе и научила не загонять себя.

В начале своего пути я бежала по нему, как бешеная собака. Со стороны всё выглядело прекрасно: я всё успеваю, берусь за любую задачу и тяну четыре дела сразу. Каждый проект проживала как последний — хотелось довести его до идеала и держать при себе, пока его буквально не заберут из моих рук. Пока однажды не поняла, что на такой скорости рано или поздно можно сгореть.

Бусидо помогло посмотреть на это под другим углом. Если дорог каждый день, то тратить себя на бесконечную гонку за всеми целями сразу просто жалко. Лучше выбрать путь, по которому хочется идти, и сверять всё по нему. Когда приходит новая цель, я смотрю, ложится ли она на мой путь: если да, берусь, а если нет, меняю путь или саму цель.

Так я увидела перед собой выбор. Конечно, я по-прежнему берусь за самое крупное и сложное, но уже без ощущения, что обязана догнать всё и всех на свете. И это, пожалуй, моё главное правило из Бусидо: идти своим путём и в своём темпе.