Я работаю руководителем проектов внедрения в крупной российской технологической компании, связанной с одним очень крупным банком. Мы разрабатываем собственное программное обеспечение для внутренних нужд банка, а заодно продаём и внедряем его внешним заказчикам. Чаще всего это большие компании и корпорации, где любое действие сопровождается совещанием, а любое совещание — ещё двумя совещаниями поменьше.
Другими словами — классический энтерпрайз.
Не могу называть компании, продукты и детали проектов. Во-первых, NDA. Во-вторых, корпоративные юристы — существа злобные, коллективные и, вероятно, мстительные. Проверять это экспериментально я не планирую: подопытных среди знакомых не нашлось. Да и, если честно, конкретные названия здесь не важны. Важно другое.
Недавно я впервые столкнулся с вайбкодингом и крепко задумался.
Последние полгода я занимаюсь внедрением одной корпоративной системы. Большой проект, длинный цикл, множество согласований, изменения требований по ходу работ, десятки миллионов рублей бюджета — всё как положено в зрелой корпоративной разработке. В энтерпрайзе вообще многое устроено по законам геологии: процессы движутся медленно, давление огромное, а любые изменения происходят настолько плавно, что со стороны кажутся неподвижными.
Нет, конечно, я слышал про вайбкод. Но искренне считал, что это где-то очень далеко от нас — между стартапами, пет-проектами и очередными развлечениями из мира «смотрите, нейросеть написала todo-list за вечер». Между этим миром и корпоративной разработкой, как мне казалось, лежала пропасть.
Пока однажды заказчик не сказал:
— А мы тут параллельно с вашим проектом попробовали завайбкодить примерно такую же систему с похожим бизнес-процессом.
Это была именно та фраза, после которой в фантастических фильмах экипаж обычно начинает тревожно смотреть на приборы. Мы договорились посмотреть результат. Провели совещание, потом ещё одно, потом демонстрацию. Открыли систему. И вот в этот момент у меня появилось очень неприятное ощущение, что мы с коллегами сидим в первом ряду на представлении под названием «Парни, кажется, вы можете оказаться безработными».
UI выглядел хорошо. Не «неплохо для нейросети», а просто хорошо. Меню, таблицы, формы, представления — всё современно и аккуратно. Бизнес-процесс работал. Что-то двигалось, переключалось, сохранялось и выполняло свою задачу. И всё это было собрано примерно за две недели и несколько сотен долларов. Напомню: мой проект к тому моменту шёл уже больше полугода и стоил в десятки, если не в сотни раз дороже.
Самое неприятное заключалось даже не в качестве результата. Я прекрасно видел ограничения этой системы: шероховатости, архитектурные проблемы и огромное количество вопросов, которые неизбежно возникли бы при попытке превратить такой прототип в полноценный корпоративный продукт. Поразило меня другое.
Наверное, многим кажется, что процесс разработки в крупных компаниях и так всем понятен. На всякий случай коротко объясню, как обычно устроена корпоративная разработка. Всё начинается с аналитики. Бизнес-аналитики изучают процессы заказчика, пытаются понять, как компания работает сейчас и что именно хочет изменить.
В моей практике встречались два типа заказчиков.
Первый — почти мифологический. Как единорог, снежный человек или согласованный без комментариев документ. У такого заказчика процессы описаны, регламенты существуют, роли определены, ответственность распределена. Берём документацию, проводим аналитику, формируем функциональные требования, отправляем на согласование, получаем комментарии, отрабатываем комментарии, проводим согласительные совещания, подписываем документы и передаём их в системную аналитику и разработку. Это хороший сценарий — спокойный, инженерный и почти никогда не встречающийся в дикой природе.
Чаще всё выглядит совершенно иначе. Заказчик понимает свои процессы примерно на уровне «ну у нас там менеджер что-то согласует, потом Excel уходит в соседний отдел, а дальше, если повезёт, начинается магия». При этом сама компания может быть огромной, успешной и с миллиардными оборотами. Тогда аналитика превращается в долгую серию рабочих встреч, на которых будущий бизнес-процесс буквально собирается по кускам. Именно там начинается главное корпоративное развлечение — внутренняя несогласованность позиции заказчика. На одном совещании подразделение хочет одно. На следующем — другое. Через неделю оказывается, что ключевой участник процесса вообще видел систему иначе. Потом появляются новые пожелания. Потом ещё.
Иногда кажется, что требования в корпоративной разработке не формулируются, а медленно конденсируются из воздуха переговорных комнат. И подавляющее большинство проектов на рынке выглядят именно так.
Почему индустрия устроена именно так — отдельная философская проблема. Возможно, где-то между третьим согласованием и пятой версией Excel человечество просто свернуло не туда. Но именно в таких условиях живёт современный энтерпрайз. И это очень дорогая история.
Сроки подобных проектов обычно измеряются не неделями, а месяцами. Иногда — годом или полутора. Под такие внедрения собираются полноценные команды из бизнес-аналитиков, системных аналитиков, backend- и frontend-разработчиков, тестировщиков, архитекторов и руководителей проектов. Иногда такие команды разрастаются до нескольких десятков человек, и вся эта машина месяцами движется через аналитику, разработку, согласования, интеграции, тестирование и внедрение. Всё это стоит очень дорого.
При этом большая часть сложности действительно необходима. Но когда после всего этого ты видишь работающий бизнес-процесс, собранный за пару недель и несколько сотен долларов, начинаешь иначе смотреть на устойчивость всей конструкции.
И самое интересное начинается позже. Даже когда MVP уже готово, может внезапно выясниться, что формально система полностью соответствует написанным требованиям, но заказчик представлял её себе совершенно иначе. Потому что люди плохо воспринимают бумагу.
Можно написать идеальные функциональные требования, нарисовать BPMN-схемы размером с карту метро и собрать презентацию на двести слайдов. Но пока человек не увидит процесс и не попробует его руками, он часто сам не понимает, чего именно хочет. Именно поэтому заказчики всегда лучше реагировали на UI, чем на документы. Раньше максимумом такой визуализации обычно были макеты в Figma — красивые, аккуратные, но всё ещё мёртвые. А теперь живой интерфейс и работающий бизнес-процесс можно собрать за несколько дней, открыть в браузере и покликать. Без ожидания MVP месяцами и бесконечных «срезов готовности».
И вот это уже выглядит действительно важным. Стоимость визуализации идеи начинает резко падать. Прототип системы, собранный буквально «на коленке» за пару недель, да, не production-ready, да, с кучей ограничений — но сам факт того, что работающий интерфейс и живой бизнес-процесс перестали быть чем-то очень дорогим и очень долгим, меня и зацепил.
Вы знаете этот эффект: загружаешь в модель корявую мысль и пару обрывков идей — а на выходе что-то осмысленное. И вот тут у меня в голове сложилась довольно неприятная картина.
С одной стороны — классический энтерпрайз с армией аналитиков, бесконечными согласованиями, документами, совещаниями, декомпозициями и версиями Excel, уходящими в бесконечность. С другой — вайбкод, который в каком-то смысле сам помогает заказчику понять, чего именно тот хочет. И это уже начинает выглядеть не как забавная игрушка для стартаперов, а как серьёзное изменение правил игры.
После демо всю следующую неделю мы провели в серии внутренних совещаний, пытаясь понять, как вообще относиться к происходящему. Это были хорошие корпоративные совещания — с диаграммами, осторожным оптимизмом и фразами вроде «необходимо дополнительно изучить вопрос». В какой-то момент мне начало казаться, что если человечество встретит инопланетян, то первым делом мы попробуем назначить статус-митинг. Внезапно оказалось, что разговоры про вайбкод перестали быть чем-то из Twitter или YouTube и пришли прямо в корпоративный энтерпрайз.
После демонстрации мы созвонились с коллегой, который тоже был на встрече. Обсудили увиденное, потом я сел в машину и поехал к нему в Тульскую область. Полночи мы сидели, пили и пытались понять, что именно только что увидели. Это был довольно странный разговор. Два руководителя проектов из корпоративного энтерпрайза обсуждали не очередное внедрение и не статус проекта, а вероятность того, что сама индустрия начинает медленно менять форму прямо у нас на глазах. Наутро мы решили не оставлять всё это на уровне кухонной футурологии.
Я зарегистрировался на Хабре и начал читать всё, что мог найти по теме. Потом мы записались на интенсивы по вайбкодингу. Не потому, что решили срочно бросать профессию и уходить в AI-разработку. Скорее потому, что захотели лично потрогать руками технологии, о которых внезапно начали говорить все вокруг.
Два руководителя проектов из классического энтерпрайза сидят и учатся вайбкодить, потому что им начинает казаться, что где-то впереди индустрия готовится провернуть очень неприятный сюжетный поворот. Сказать честно — в первый момент я перепугался. Возникло ощущение, что мы внезапно оказались в начале истории, в которой половина отрасли через несколько лет может просто исчезнуть. Потом я начал читать статьи, смотреть опыт коллег и постепенно понял: прямо сейчас энтерпрайзу ничего не угрожает. У вайбкода огромное количество проблем. На Хабре уже достаточно материалов про безопасность, качество кода, проблемы сопровождения и деградацию результатов на больших объёмах контекста.
Но мне кажется опасным другое — привычка относиться к таким инструментам как к несерьёзной игрушке.
Мы уже видели подобное раньше. Когда-то нейросети рисовали людей с шестью пальцами, а видео с Уиллом Смитом, поедающим спагетти, выглядело совершенно абсурдно. Тогда это тоже казалось забавным экспериментом без практического будущего.
Сейчас вайбкод находится примерно в такой же точке. Он ещё сырой и нестабильный, но скорость изменений слишком высокая, чтобы просто отмахнуться от происходящего. Я не знаю, сколько у отрасли времени на адаптацию — два года, год или шесть месяцев. Хрустального шара у меня нет. Но чем больше я изучаю тему, тем меньше мне кажется, что крупному энтерпрайзу прямо сейчас грозит немедленная катастрофа. Честно говоря, я пока вообще плохо представляю, как вайбкод в его текущем виде сможет полноценно заменить большие корпоративные системы. Слишком много интеграций. Слишком много требований по безопасности. Слишком много легаси, процессов, зависимостей и организационного безумия, которое десятилетиями росло внутри крупных компаний.
Корпоративный энтерпрайз — это огромный старый космический корабль, к которому сорок лет прикручивали новые отсеки, провода и двигатели без единого генерального плана. Такие конструкции плохо переносят революции. Но вот в сегменте небольших и средних внутренних корпоративных систем ситуация уже выглядит совсем иначе. Различные внутренние кабинеты, согласовательные системы, небольшие интерфейсы для отдельных подразделений, прототипы процессов, вспомогательные сервисы — всё то, что раньше тоже требовало месяцев работы команды, внезапно начинает выглядеть как вполне реальная зона для вайбкода.
И особенно интересен вайбкод именно в прототипировании. Потому что, кажется, его главное преимущество не в том, что он пишет код, а в том, что он резко сокращает расстояние между идеей и моментом, когда эту идею можно открыть в браузере и начать трогать руками. Без месяцев ожидания и попыток объяснить будущую систему через PDF-документ размером с небольшую диссертацию.
Машины пока не захватили человечество. Они пока только учатся проводить предварительную аналитику.
Именно поэтому я и решил написать эту статью. Мне не хочется вариться исключительно в собственных рассуждениях и внутренних корпоративных дискуссиях. Кажется, сейчас слишком рано делать окончательные выводы, но уже достаточно поздно, чтобы просто игнорировать происходящее. А любые исследования таких изменений требуют публичности. Поэтому мне действительно интересно послушать людей, которые тоже работают внутри отрасли и уже успели столкнуться с этим странным новым миром.
Эту статью я скорее воспринимаю как первую, вводную часть небольшого расследования — попытку зафиксировать ощущение, что в отрасли начинает происходить что-то очень странное и очень интересное. Сейчас мы с коллегой как раз проходим интенсивы, изучаем инструменты, пробуем всё это руками и пытаемся понять, где заканчивается хайп и начинаются реальные изменения индустрии. Поэтому где-нибудь в середине июня я вернусь с продолжением. Уже с более практическими наблюдениями, выводами и, возможно, новыми поводами для корпоративной тревожности.
Потому что лично у меня ощущение пока только одно. Кажется, мы действительно стоим на пороге какого-то грандиозного шухера.
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/1043238/