Айтишник, приходи на завод. У нас тут робособаки бегают

Детство. Большая кастрюля с мешалкой

Моё знакомство с нефтехимией случилось в пять лет. Отец тогда работал на заводе СК имени Кирова, сейчас это «Воронежсинтезкаучук». Однажды он вернулся домой особенно поздно, и я начал расспрашивать, чем он занимается. Чтобы я понял, отец сказал, что весь день ремонтировал «большую кастрюлю с мешалкой», размером больше моей комнаты. Я был очень впечатлён.

Отец отдал заводу 42 года. В 1970-х его направили в Нижнекамск помогать запускать первую очередь комбината. Сейчас ему 80, и ему до сих пор снятся предприятие и коллеги по цеху. Когда я возвращаюсь из командировок на «Нижнекамскнефтехим», всегда рассказываю папе, как изменилось предприятие. Он радуется и тому, как преобразился завод, и тому, как похорошел сам Нижнекамск.

После армии я вообще не думал про нефтехимию. Хотел связать жизнь с транспортом, увлекался машинами. Отец предложил попробовать поработать на заводе, хотя бы для практического опыта. Я устроился слесарем-ремонтником. Из 30 лет существования СИБУРа я в компании 25.

Слесарь. На один конус уходили недели

На заводе я начинал с рабочей специальности. Мне нужно было разобраться, как всё устроено на самом деле. Получить это из учебника невозможно.

Мы занимались изготовлением и монтажом технологического оборудования. Сложные металлоконструкции, узлы трубопроводов, аппараты и теплообменники, другое статическое оборудование. В этой работе меня всегда привлекало, что в результате наших усилий появляются огромные аппараты, целые технологические линии, смонтированные нашей командой. Так для монтажа одного реактора пришлось разобрать часть здания цеха и построить целые подъездные пути. А потом эта махина работала годами.

В одном проекте мы изготавливали и монтировали аппараты с перемешивающими устройствами. Штучные изделия, но огромные, примерно 12 метров в высоту. На изготовление одного такого нужно несколько месяцев и десятки метров сварки. В какой-то момент я понял, что мы тормозим на одной операции. Резервуар был с коническим дном, и чтобы его изготовить, нужно прокатать листы металла, придать им форму усечённого конуса, а потом отрезать лишнее. Заготовки делали на обычных вальцах с электроприводом, долго и с большим количеством отходов.

С командой проработали различные варианты и предложили сделать дополнительные приспособления, ролики, которые позволяли прокатывать листы сразу с нужным углом и радиусом загиба. Конус получался быстрее, и не нужно было отрезать лишний металл. По времени сэкономили примерно 30%, а по материалу 15–20.

Задачи я себе ставил сам. Видел, что процесс тормозит, и искал, как его ускорить. Интернет тогда был не сильно развит, поэтому нужную информацию искал в библиотеках, книжных магазинах, даже покупал техническую литературу с рук. Дома собралась отдельная полка таких книг. Находил подходящее решение, приходил к руководству и конструкторам, предлагал к внедрению. Принимали, делали, запускали, главное — видели, что получается.

Не всегда было просто. Если руководитель был консервативных взглядов, говорил: «Мы делали так всегда, зачем что-то менять», — было прямо скажем непросто. Но люди менялись, и те, кто приходил на их смену, часто поддерживали. Не боялись пробовать, выделяли ресурсы.

Так я двигался по карьерной лестнице. Слесарь, мастер, старший мастер, начальник участка. На участке у меня было больше 150 человек, и фактически всё механическое обслуживание оборудования на предприятии было в моей зоне ответственности. Потом стал начальником производства, а затем главным инженером сервисной компании. Это уже почти 500 человек, все инженерные направления.

На позиции главного инженера приходилось много коммуницировать на разных уровнях руководителей и внешних партнёров. Тут я понял, что институтских знаний маловато. Пришёл к генеральному директору:

— А можно взять отпуск?

— А зачем тебе сейчас?

— На сессию съезжу.

— А дорого ты себе обучение организовал?

— Да нет…

Я тогда нашёл себе программу МВА, где мог получить как раз управленческие навыки. Мне повезло, я до сих пор за это искренне благодарен: мне дали командировочные и оплатили учёбу. Это была программа в РАНХиГС по экономике и стратегическому управлению. Процентов 70 оказалось реально полезным, особенно в части управленческих вопросов, процентов 30 — для меня неприменимо, про продажи, например.

К обучению всегда подходил осознанно: понимал, чего не хватает, и шёл за конкретным. Как в спорте — если хочешь бежать быстро, нужно понять свой уровень, составить программу и не пропускать тренировки, даже если на улице дождь.

Главный инженер. Рядом строится завод, а ремонтная база старая

Ремонтное подразделение в какой-то момент вывели в отдельное предприятие — получается, я руководил отдельным предприятием, у которого с СИБУРом были товаро-денежные отношения. Мы улучшили внутренние процессы, закупали новое оборудование. Например, немецкую технику для чистки. Если по-простому, это как разница между старым пылесосом, которым вы пылесосите квартиру весь день, и роботом-пылесосом, который работает час и без вас. Эффективность чистки выросла в несколько раз, время остановочных ремонтов сократилось.

После реорганизации предприятия и объединения мне предложили перейти в корпоративный центр в Тюмени. Теперь вместо одного завода в функциональной зоне ответственности оказались несколько ремонтных служб. Воронеж, Томск, Тобольск и другие. Уже не руками ремонтировать, а выстраивать стратегию ремонтов, определять численность, оснащение, развивать новые проекты.

Переезд в Тюмень был не первым и не последним. Когда приходило новое назначение в другом городе, я, как правило, уезжал один. Надо было сразу выходить на работу. Семья переезжала потом, после окончания учебного года. Супруга — специалист по проектированию, хороший, и каждый раз находила работу на новом месте. Но это был вызов для всех: новый город, новая школа, новые секции. Так мы проехали Воронеж — Тюмень — Воронеж — Москва.

И снова нужно было учиться. Я прошёл программу в Сколково по управлению операционной эффективностью, совместную с СИБУРом, на полтора года.

Самый крупный проект на этом этапе был связан с «ЗапСибНефтехимом». Рядом со старым заводом «SIBUR Тобольск» строилось новое огромное предприятие с новейшим оборудованием, которое требует другой квалификации и ремонтной базы. Нужно было найти оптимум. 

Вот, например, на какие вопросы надо было ответить:

• Где расположить ремонтные мощности?

• Как распределить оборудование, в одном месте или в двух, ближе к производству?

• Нужно ли дублировать станки? Как это повлияет на численность?

• Какая логистика при внеплановом ремонте ночью?

Каждый ответ тянул за собой стоимость всего проекта.

Это не пришёл один умный человек и всё решил. Работа шла в составе рабочих групп. Специалисты ремонтного производства, технические заказчики, корпоративный центр. На стыке этих людей решения выкристаллизовывались в конкретные ответы по оснащению. Мы их защищали на уровне руководителей компании. Бюджет проекта составил несколько миллиардов рублей. В итоге отстроили дополнительный модуль цеха, оснастили современным оборудованием станочный парк. Было интересно.

Параллельно в Тобольске создавался СИБУРИНТЕХ, центр корпоративного обучения и подготовки персонала. Мы понимали, что нового оборудования много, нужны люди, которые умеют с ним работать. Я участвовал в разработке программ по направлению механика и обслуживание динамического оборудования. Сейчас в Тобольске работают учебные классы, и там проходят обучение не только наши сотрудники, но и подрядные организации.

Задачи выросли настолько, что на уровне корпоративного центра я всё чаще работал не с железом, а с процессами, людьми и данными. Следующий шаг оказался логичным.

Руководитель проекта. Обходчик записывал дефекты в блокнот и мог забыть

Мне сказали: есть проект, мобильные обходы и мобильные ремонты, ищем человека, который понимает ремонты изнутри и специфику производств. Я согласился. Так инженер-ремонтник оказался в цифровом офисе.

Чтобы понять, зачем нужны мобильные обходы, надо понять, как было до них. На производстве есть технологический персонал, который приходит на смену и регулярно проводит осмотр оборудования. На каждой установке, конечно, есть системы контроля производства, датчики загазованности, системы технологического видеонаблюдения, но они не видят всего. Течь в сальнике запорной арматуры, не закрученная гайка — это замечает только человек, когда стоит рядом.

Раньше обходчик выходил на установку, и мы не знали, дошёл ли он до всех точек или ограничился входной дверью. Обнаружил дефект, записал себе в блокнот. Хорошо, если потом переписал в журнал. А может, и забыл. Вся система держалась на добросовестности конкретного человека, проконтролировать её было невозможно.

Мобильные обходы устроены так. Обходчик получает взрывозащищённый телефон с приложением, а на оборудовании расставлены NFC-метки. Он выходит по графику, приходит к точке, прикладывает телефон к метке. Метка отдаёт информацию, какой это насос и какие параметры нужно проверить. Если что-то не так, обходчик вносит данные, фотографирует дефект. Информация автоматически уходит нужным людям, формируется заявка, ремонтники приходят и устраняют. Пропустить точку нельзя технически — без метки система не засчитает обход. Всё видно на дэшбордах: сколько обходов проведено, сколько дефектов выявлено, сколько устранено и в какие сроки. Если обходчик ходит и ничего не находит, а дефекты проявляются при поломке оборудования — это тоже видно. С такой аналитикой уже можно работать.

Мы запустили проект на предприятии в Воронеже, и после этого меня пригласили в Москву, в Корпоративный центр, тиражировать цифровое решение на всю компанию. Суммарно с информационной системой пользуются более 20 000 сотрудников на всех предприятиях. И каждого нужно было обучить, оснастить, а ещё прошить метки, сформировать тысячи маршрутов, увязав их с оборудованием. На каждом предприятии работали команды от трёх до восьми человек, немного, но объём работы огромный. Смены менялись, и каждый раз команда проходила одно и то же с новыми людьми.

Эти проекты по своей сути организационные. Они вроде бы айтишные, но суть в изменении бизнес-процессов. Можно написать идеальное приложение, но если люди не будут им пользоваться по-другому, чем пользовались блокнотом, ничего не изменится.

При запуске цифровых проектов нужно было глубже понимать вопросы, связанные с разработкой, нужно было снова учиться. Внутри Цифрового СИБУРа были курсы для владельцев продуктов, но они были только для сотрудников. Я же отвечал за бизнес-результаты проекта и формально был в другом подразделении. Пришёл и сказал, что хочу учиться. Мне ответили, что я не из Диджитала. Я говорю:

— Значит, буду первым, кто будет учиться на ваших курсах.

— Ну ты наглый, но согласовали.

Отдельно прошёл курс по управлению командой разработки в Яндекс Практикуме, вечерами и в выходные.

Владелец продукта. На высоте 15 метров человек не увидит дефект

После реализации масштабного проекта мобильных обходов я переключился на развитие направления дрон-сервиса. Есть дефекты, которые обходчик не может увидеть, потому что они наверху. Трубопровод длиной несколько километров на эстакаде, на высоте 15 метров, например. Трубы рассеивания, градирни, колонны, кровли производственных корпусов — всё это разбросано на огромных площадях и высотах. Ставить камеры на каждый квадратный метр дорого и нецелесообразно, а беспилотник покрывает большие площади, протяжённые и высотные объекты.

Наши дроны мирные. Они летают над предприятиями и выявляют дефекты, нарушения, контролируют соблюдение правил охраны труда сотрудниками подрядных организаций. Экологам помогают находить места накопления отходов на территории и за ней. В этом году запускаем дрон-сервис на Амурском газохимическом комплексе.

А параллельно мы вместе с нашим партнёром тестируем робособак, которые смогут заменить обходчика на маршруте, а также доставлять пробы в лаборатории. Робот ходит по точкам, контролирует параметры, передаёт информацию. Я начинал с обходчиков, которые ходили с блокнотом. Потом мы дали им смартфоны. Теперь вместо них сможет идти робот. 

С этого года у меня ещё одно направление — роботизация. Промышленная робототехника, мобильные роботы, коллаборативные, лабораторные. Всё это разворачивается на предприятиях СИБУРа. Роботы берут на себя рутину, которую человек делает хуже всего — повторяющиеся операции в неудобных или опасных условиях.

На будущей работе

Семь лет назад, когда я работал в Тюмени, мой сын попал на экскурсию для детей сотрудников. Позже я увидел в соцсетях фотографию, которую он выложил в тот день. Подпись: «На будущей работе». Я тогда испытал настоящую гордость.

Супруга иногда недоумевает, почему у меня до сих пор не появилось ощущения рутинности.

«Ты же всё это время в одной компании», — говорит она.

Компания за это время сильно изменилась, и я вместе с ней. Я никогда не стоял на месте, поэтому эти 25 лет ощущаются как несколько совершенно разных, насыщенных событиями этапов.

Еще материалы:

Дрон-сервис

Мобильные обходы Часть 1, Часть 2

Подписывайтесь на наш тг-канал. Он полезен айтишникам, которые хотят понять, что реально происходит в промышленном ИТ.

Там мы рассказываем о цифровых технологиях для производства — от IIoT и аналитики до инженерных инструментов и ИИ. Делимся кейсами, экспериментами, новостями и выкладываем вакансии.