Психология организационных изменений. Роли, которые играют в игры, и игры, в которые играют роли

Любые организационные изменения начинаются с надежды.

Руководители верят, что новая структура, процессы или технология улучшат работу.

Команды надеются, что изменения принесут ясность, возможности или хотя бы избавят от старых проблем.

Однако, неважно, насколько изменения полезны для бизнеса и понятны участникам, они также приносят неопределенность, тревогу, сопротивление.

Настоящая драма разворачивается в сценариях, которые разыгрывают люди в формальных и неформальных ролях.

Чтобы увидеть эти скрытые процессы, полезно рассматривать организацию как пространство ролей, распределённых по двум осям:

а) роли «за изменения» и роли «против изменений»

б) роли формальные/официальные и роли неформальные/отсутствующие в оргструктуре.

Так появляется модель, которая позволяет увидеть то, что присутствует в любой организации: психологические игры, страхи, амбиции и сценарии, определяющие успех или провал изменений.

За последние годы я неоднократно наблюдал, что организационные изменения срываются не из-за плохих процессов, а из-за того, что люди начинают занимать определённые психологические и организационные роли.

Попыткой систематизировать эти наблюдения стала матрица ролей организационных изменений.

В каждом ее квадранте живут свои типичные роли, на которые предлагаю сегодня взглянуть.

Сразу уточню, что это не инструмент диагностики людей, а инструмент наблюдения за организационной динамикой и принятия управленческих решений.

Квадрант 1: Формальные роли против изменений или Стратегические тормоза

В любых изменениях присутствуют представители ролей существующих официально в организационной структуре и настроенных против изменений.

Чаще всего это руководители среднего звена — те, кто несёт ответственность за операционную стабильность.

Они не скрывают своего скепсиса, задают неудобные вопросы, требуют уточнений, спорят о сроках и ресурсах.

Они защищают старую систему и свое место в этой системе разнообразными сценариями:»Сделаем вид, что внедрили», «Я между молотом и наковальней», «Сверху сказали — снизу не хотят»

В их поведении проявляется основной конфликт между старым состоянием системы и будущем, в котором, возможно, для них уже не будет места. Поэтому в их реакции на изменения — напряжение, осторожность, раздражение (особенно на тех, кто привносит новое) и цинизм.

Среди подавляемых этими представителями чувств можно обнаружить страх (потерять статус), бессилие, злость на руководство и агентов изменений.

Квадрант 2: Неформальные роли против изменений или Тени старой системы

Роли неформальные и отрицающие изменения разнообразны. Часто это те, кто желает сохранить статус-кво.

Старожилы и хранитель культуры

Есть и представители ролей — кто сопротивляется «тихо». Они не спорят на совещаниях, не пишут протестных писем, не бросают вызов руководству. Но их влияние огромно.

Это старожилы — хранители культуры. Люди, которые помнят «как было раньше».

Они несут в себе коллективную память организации — и одновременно страх её утраты.

Их сопротивление проявляется в коротких фразах: «Мы так не работаем», «Это уже пробовали», «Переждём. И эти уйдут, а мы останемся»

Они не атакуют изменения, но растворяют их: делают менее значимыми, менее срочными, менее реальными.

Сила хранителей культуры в неформальных связях и доверии, накопленных с годами.

Если их не включить в диалог и изменения, то они становятся центрами пассивного сопротивления.

Если включить, то возможно их превращение в хранителей идентичности, которые помогают изменениям не разрушить культуру.

В эмоциональном фоне участников этой роли сквозит ностальгия и скепсис.

В вытесняемых чувствах и действиях — страх потери идентичности (поскольку придется менять свои команды), тревога за будущее и злость на новое

Есть ряд управленческих решений усиливающих сопротивление представителей этой роли.

Например, реформы без объяснения причин и замена процессов без обсуждения с носителями опыта.

Жертва / Терпила

В любой трансформации есть люди, на которых «оседает» всё, что система не может переварить: лишняя работа, неясные задачи, провалы коммуникации, ошибки планирования.

Так рождается роль «жертвы»

Жертва редко сопротивляется, мало спорит, не саботирует и не любит вступать в конфликты. Её сценарии звучат иначе: «На нас всё повесили», «Опять без ресурсов», «Нас все используют»

Эти фразы — попытка описать внутреннее состояние: усталость, обиду, апатию, ощущение несправедливости. Жертва несёт на себе эмоциональный груз всей системы, и потому кажется «вечно недовольной».

Во многих организациях именно носители этой роли долго удерживают процессы от разрушения. Она делает работу, которую никто не хочет делать. Она закрывает дыры. Она тянет на себе процессы, которые давно должны быть переработаны. И пока она молчит, система делает вид, что всё в порядке.

За недовольством жертвы скрывается то, что она не может себе позволить выразить: злость, протест, желание отказаться, агрессию к системе.

Если руководитель не замечает эту роль, жертва выгорает — и тогда перегрузка возвращается к тем, кто её создал.

Размытые зоны ответственности, нескончаемый поток «срочных» задач и отсутствие обратной связи о перегрузке создают эту роль.

Козёл отпущения

Когда изменения буксуют, система ищет способ снять напряжение. Самый быстрый путь — найти виноватого. Так появляется роль «козла отпущения» — те, на кого проецируется вся неудача трансформаций.

Эта роль возникает потому, что системе нужно место, куда можно «слить» тревогу.

Сценарий, в котором задействованы носители этой роли просты: «Это из-за него/них не получилось»

Козёл отпущения часто выглядит растерянным и защищающимся. Он сомневается в себе, и постоянно оправдывается. За этим поведением скрываются подавленные чувства: злость на систему, ощущение несправедливости, желание обвинить других, протест.

Психодинамически эта роль выполняет важную функцию: она позволяет системе избежать признания структурных ошибок. Пока есть «виноватый», можно не смотреть на способы и стили внедрения новых процессов, решений и не менять токсичное лидерство.

Часто Жертва и Козёл отпущения — это разные фазы одной и той же позиции: сначала человек несёт перегрузку, потом — вину системы.

Управленческие решения, порождающие эту роль: непрозрачность ожиданий и критериев успеха, публичные выговоры или наказания

Квадрант 3: Формальные роли за изменения или Официальные драйверы

Спонсоры, лидеры изменений, агенты трансформации — это основные драйверы изменений.

Они должны вдохновлять, объяснять, направлять. Но за внешним фасадом уверенности часто скрывается тревога: за свою репутацию, за достижение результата и собственный статус.

Роли трансформаторов кажутся сильными, но на самом деле они крайне уязвимы. Они несут на своих плечах ожидания всей организации.

Драйверы тоже нуждаются в поддержке и ясных границах.

Спонсор или Заказчик изменений

Функция спонсора или заказчика изменений — легализация изменений и их целей.

К сожалению, не всегда все заказчики вовлечены, не всегда способны безоговорочно поддерживать новые внедряемые процессы

Мы можем наблюдать сценарии, отыгрываемые этими ролями, которые способны если не остановить, то значительно замедлить скорость изменений: «Я дал мандат, реализация — ваша задача», «Если что — это не моя ошибка», «Я не знаю что нужно, покажите, и я точно скажу — это оно или нет»

Поведение, которое часто демонстрируются носителями этих ролей: спокойствие, уверенность, рациональность, ожидание результата.

Однако есть и подавляемые эмоции, которые проявляются в случае затяжных кризисов: тревога за репутацию, также — страх потери власти и влияния.

Лидер изменений

Лидер изменений — это фигура, на которую система проецирует надежду, всемогущество и ответственность. Он должен «знать путь», вдохновлять, удерживать курс, объяснять, убеждать, снимать сопротивление. И здесь почти всегда скрывается огромная внутренняя нагрузка.

Сценарии, которые он отыгрывает, звучат героически: «Я должен доказать, что изменения работают», «Я один несу ответственность», «Нужно удержать контроль любой ценой»

За решительностью и демонстративной уверенностью может скрываться (и часто действительно скрывается) раздражение, страх провала, одиночество, неуверенность, злость на систему или топ-менеджмент, который требует результата, но не всегда даёт поддержку.

Лидер изменений часто становится заложником своей роли. Он не может показать слабость — система не примет этого и возможно сделает из него козла отпущения (см. выше).

Если лидеру изменений нет пространства для рефлексии и поддержки, то он начинает либо давить (преследовать), либо выгорать.

Агент изменений или Драйвер изменений

Агент изменений — это человек, который искренне верит в необходимость трансформации. Он проводник между будущим и настоящим. Его задачи: объяснять, убеждать, обучать, переводит новое в понятные действия.

Его отыгрывания полны миссии: «Я спасу эту организацию», «Я должен донести истину», «Меня не понимают, но я прав»

В его поведении можно увидеть энтузиазм, настойчивость, веру, энергию.

Но за этим часто скрывается хрупкость, злость на сопротивление, усталость от эмоциональной нагрузки, сомнения в себе, ощущение непризнанности.

Агент изменений часто оказывается в эмоциональной ловушке: он слишком вовлечён, чтобы отступить, и слишком одинок, чтобы выдерживать постоянное давление. Он сталкивается с сопротивлением чаще всех и может принимать его на свой счёт.

Если не поддерживать агентов изменений, то они превращаются в токсичных внедренцев: проповедников, поучателей, преследователей инакомыслия.

Квадрант 4: Неформальные роли за изменения или Тихие инноваторы

В любой организации есть люди, которые не ждут указаний и самостоятельно пробуют, что то новое: экспериментируют, внедряют пилоты, находят обходные пути.

Именно они создают реальные доказательства того, что изменения возможны.

Инноватор или Реальный практик

Инноватор — это человек, который делает изменения реальными. Он не спорит о концепциях и не рисует долгие презентации — он пробует. Создаёт первые работающие решения, на которых потом строится новая система.

Его сценарий: «Это интересно, давайте попробуем»

Инноватор проявляет интерес, креативность, вовлечённость. Он видит возможности там, где другие видят проблемы.

Но система часто не замечает его вклад. Если инноватора не поддерживать, он выгорает и уходит в тень. Если поддерживать — он становится точкой роста, вокруг которой формируется новая культура.

Поэтому подавляемые эмоции реальных практиков — страх неудачи, раздражение на барьеры, усталость от бюрократии.

Управленческие решения, помогающие создавать инноваторов это защита от бюрократии, публичное признание даже небольших побед и создание «песочниц» — безопасных зон для проверки гипотез изменений

Серая зона переходных фигур: те, кто может изменить всё

В изменениях присутствует и серая зона, в которой располагаются «неопределившиеся»

Они могут стать как драйверами изменений, так и сопротивленцами. Их — большинство. И в итоге именно они определяют качество новых решений и скорость их внедрения.

Если переходные фигуры удается успешно вовлечь, то они становятся мостом между старым и новым.

Эксперты/Носители знаний и опыта

Эксперты в большинстве своем часто безразличны к изменениям. На их вовлеченность влияет дискомфорт, который привносится новыми процессами.

Функция, которую выполняют эксперты — защита компетентности, поэтому они испытывают скепсис, часто критикуют (возможно сопротивляясь, но часто реагируя на новые необдуманные или неподтвержденные практикой инициативы)

представители носителей знаний способны быть достаточно токсичны в сценариях:

• «Вы не понимаете, как это работает, поэтому у вас ничего не получится»

• «Я знаю лучше, как это у нас работает, и докажу, что вы ошибаетесь»

• «Меня не спросили, поэтому делать ничего не буду»

Проявляются подобные сценарии достаточно часто, поскольку у экспертов присутствует тревога потери значимости и даже обида (если с их мнением не считаются).

Подобные эксперты способны оказать значительное влияние на успех изменений или усилить сопротивление, если их привлекут к себе «сопротивленцы»

Вовлечение на ранней стадии и признание их знания как критического ресурса способно превратить эксперта из сопротивленца в союзника

Переходы между ролями

В реальности многие роли в организационных изменениях не фиксированы. Человек не «является» лидером, жертвой или сопротивленцем — он временно занимает эту позицию, потому что система нуждается в определённой функции.

Когда давление растёт, роли начинают смещаться. Люди переходят из одной позиции в другую, иногда — резко, иногда — незаметно даже для самих себя.

Эти переходы — способ психики и системы перераспределять тревогу, чтобы выдерживать изменения.

Ниже — самые типичные ролевые переходы, которые происходят почти в каждой трансформации.

Лидер → Жертва: когда всемогущество превращается в перегрузку

Лидер изменений часто начинает путь с энергии, видения и решимости. Но по мере того как сопротивление растёт, сроки сдвигаются, а поддержка сверху оказывается слабее, чем ожидалось, лидер может незаметно для себя перейти в роль Жертвы.

Это признак того, что система переложила на него слишком много тревоги. Лидер становится носителем перегрузки, и его прежняя уверенность сменяется усталостью, раздражением, ощущением несправедливости.

Эксперт → Сопротивленец: когда защита компетентности превращается в борьбу за выживание

Эксперты редко сопротивляются изначально. Они наблюдают, анализируют, оценивают. Но если изменения угрожают их статусу, знаниям или привычным способам работы, эксперт может перейти в роль скрытого или открытого сопротивленца.

Это попытка защитить профессиональную идентичность. Когда эксперт чувствует, что его знания обесценивают, он начинает бороться — иногда рационально, иногда эмоционально, иногда токсично.

Инноватор → Выгоревший циник: когда энергия сталкивается с системой

Инноваторы — самые хрупкие участники изменений. Они делают, пробуют, создают первые работающие решения. Но если система не поддерживает их, не замечает их вклад или постоянно ставит барьеры, инноватор может перейти в роль циника.

Это результат того, что энергия изменений не получила контейнера. Инноватор выгорает, и его креативность превращается в сарказм, а вовлечённость — в дистанцию.

Старожил → Хранитель идентичности: когда сопротивление становится ресурсом

Старожилы часто воспринимаются как тормозящие изменения. Но если их включить в диалог, дать им роль, признать их вклад и опыт, они могут перейти в совершенно другую позицию — хранителей идентичности.

Старожил перестаёт быть сопротивленцем и становится мостом между прошлым и будущим. Он помогает системе не разрушиться, а обновиться.

Изменения — как непрерывная работа с ролями

Организация распределяет между людьми тревогу, ответственность, надежду и вину, а роли — это один из способов такого распределения.

Поэтому организационные изменения часто буксуют не только из-за недостатка ресурсов, ошибок планирования или сопротивления отдельных сотрудников. Не меньшее значение имеет ролевая динамика — то, как система перераспределяет между своими участниками функции защиты, движения, контроля и удержания стабильности.

Предложенная матрица — это модель наблюдения, позволяющая посмотреть на организацию как на систему взаимосвязанных ролей, которые возникают в ответ на давление изменений.

Каждая из этих ролей выполняет определённую функцию.

Одни удерживают культуру, другие создают движение, третьи принимают на себя перегрузку или становятся носителями коллективного недовольства.

При этом роли не являются фиксированными: по мере роста напряжения люди могут переходить из одной позиции в другую, а сама система — перераспределять тревогу между участниками.

Матрица ролей помогает увидеть то, что обычно скрыто:

• кто реально тормозит изменения и почему;

• кто удерживает культуру, даже если выглядит сопротивленцем;

• кто несёт на себе перегрузку, которую никто не замечает;

• кто становится мишенью, чтобы система не признала собственные ошибки;

• кто делает реальные шаги вперёд, но остаётся в тени;

• кто может стать драйвером, если дать ему роль и признание.

Если можно вынести из поста что-то одно, то я бы посоветовал всем, кто внедряет изменения перестать бороться с людьми и начать работать с ролями, с тем какие организационные функции выполняет их сопротивление.