В феврале 2024 года американская ContextLogic объявила, что продаёт маркетплейс Wish сингапурскому холдингу Qoo10 за 173 млн долларов. Цифра выглядит обычной для сделок такого рода, пока не вспомнить, что десятью годами раньше Wish был самым скачиваемым шоппинг-приложением планеты, оценивался в 14 млрд долларов и официально отказался от предложений о покупке от Amazon и Alibaba по 10 млрд каждое. Цена сделки оказалась на 99% ниже пиковой оценки — фактически от компании, претендовавшей на роль следующего Walmart, остался только торговый знак, переходящий из рук в руки.
В то же самое время на другом конце света Бом Ким, сорокалетний корейско-американский основатель Coupang и выпускник Гарварда, спокойно проводил очередной квартальный звонок с аналитиками.
11 марта 2021 года Coupang вышел на NYSE крупнейшим IPO иностранной компании со времён Alibaba — акции открылись на 63,50, закрылись на 49,25, рыночная капитализация на конец первого дня торгов составила 84,47 млрд долларов. Потом был обвал на 65% за полтора года, бесконечные аналитические колонки про «корейский пузырь, который вот-вот лопнет» и нервные письма от SoftBank Vision Fund, державшего 36,8% компании. Но Coupang продолжал делать то же, что делал десять лет — открывать новые fulfillment-центры по всей Корее. К 2022 году компания вышла в прибыль; к 2026 году заняла в Корее долю рынка, сопоставимую с долей Amazon в США, и стала образцом успешного построения регионального маркетплейс-чемпиона.
Эти две истории идут параллельно и довольно точно показывают, что отличает выживших от мёртвых в маркетплейс-бизнесе. Глобальные продажи в e-commerce в 2026 году достигнут 6,88 трлн долларов и составят 21,1% мирового розничного оборота. Рынок огромный, но войти на него и выйти живым удаётся не всем — за последние пятнадцать лет в мире закрылось больше шестидесяти заметных маркетплейсов. Параллельно с этим списком могил несколько игроков построили империи стоимостью в сотни миллиардов. Чем одни отличаются от других — это и есть тема статьи.
Кто доминирует в 2026 году
Глобальный e-commerce концентрируется в трёх регионах. Китай, США и Западная Европа суммарно дают около 80% мирового оборота, и внутри каждого региона свой набор игроков, между которыми почти нет пересечений.
В США доминирует Amazon — порядка 300 млрд долларов GMV от сторонних продавцов, около 37–38% всей электронной торговли в стране. Walmart и TikTok Shop делят следующее место с 15 млрд GMV каждый, но идут к этой цифре противоположными путями: TikTok Shop вырос на 68% за год через интеграцию покупок в видеоленту, Walmart — методичным наращиванием маркетплейс-подразделения, через которое прошло уже больше 200 тысяч продавцов.
Отдельно стоит Shopify — формально не маркетплейс, а платформа для собственных магазинов брендов, но если сложить GMV всех её мерчантов, она окажется второй после Amazon с показателем около 66% от его маркетплейс-объёма.
В Китае рынок делят Alibaba через Taobao и Tmall, Pinduoduo, JD.com и быстро растущий Douyin Shop. Уровень развития местной логистики и платёжных систем таков, что западные игроки туда уже не пытаются заходить — Amazon свернул китайский маркетплейс в 2019 году после нескольких лет дорогостоящих попыток, и с тех пор там не осталось ни одного глобального игрока.
Юго-Восточная Азия принадлежит Shopee — площадке сингапурского холдинга Sea Limited, основанной Форрест Ли, выходцем из Стэнфорда. В 2024 году Shopee удерживал 52% GMV региона, или 66,8 млрд долларов. В 2025-м площадка впервые за всю историю вышла на устойчивую годовую прибыль — это случилось после десяти лет, в течение которых e-commerce-подразделение дотировалось из игрового бизнеса Garena, выпустившего в своё время хит Free Fire. История почти невозможная для публичной компании: десятилетие дотаций из соседнего бизнеса под скептические заголовки в Financial Times, и затем выход в плюс прямо когда популярность игры начала падать. Но в Юго-Восточной Азии это сработало.
Латинская Америка — почти полностью территория Mercado Libre. Компания основана аргентинцем Маркосом Гальперином в 1999 году сразу после получения MBA в Стэнфорде, в подвальном офисе Буэнос-Айреса. Пережила дефолт Аргентины 2001 года, когда пришлось закрыть операции в Бразилии, Мексике и Уругвае; в 2001-м продала 19,5% компании eBay просто чтобы выжить (и потом стоила eBay сотни миллионов прибыли при выходе из доли в 2016-м). В 2024 году Mercado Libre показала 51,5 млрд долларов GMV, 21 млрд выручки и 100 млн ежегодных уникальных покупателей в 18 странах. Amazon мог бы зайти, но не заходит всерьёз — построить аналогичную инфраструктуру с нуля стоило бы дороже, чем уступить рынок.
Россия в 2026 году выглядит так. Совокупные продажи Wildberries, Ozon и Яндекс Маркета по итогам 2025 года составили 8,59 трлн рублей — рост 32% год к году. GMV Wildberries в 2024 году достигал примерно 43 млрд долларов, Ozon — около 31 млрд, что выводит их в топ-15 мировых площадок по обороту. Вместе Wildberries и Ozon занимают 77% российского рынка онлайн-торговли, и страна четвёртый год подряд лидирует по темпам роста e-commerce в мире, обгоняя Бангладеш, Индонезию, Китай и США. Темпы при этом замедляются — с 56% в 2024-м до 32% в 2025-м — российский рынок переходит из фазы взрывного роста в зрелость.
Южная Корея — это Coupang. Япония — Rakuten, который выиграл свой внутренний рынок, но проиграл все попытки выйти за его пределы. Индия — затянувшееся противостояние Amazon и Flipkart, последний теперь принадлежит Walmart.
В каждом крупном регионе есть свой доминирующий игрок, и попытки войти со стороны почти всегда заканчиваются плохо. Глобального маркетплейс-победителя по образцу Google в поиске не построил никто, и в обозримом будущем не построит.
Что объединяет тех, кто выиграл
Кейсы успеха в этом бизнесе на первый взгляд непохожи. Amazon начинал с книг по почте из гаража в Сиэтле в 1994 году. Pinduoduo — с приложения для группового заказа фермерских фруктов в Шанхае в 2015-м, через десять лет после того, как Колин Хуан ушёл из Google. Mercado Libre — с аукционов аргентинской электроники в подвальном офисе Буэнос-Айреса в 1999-м. Coupang — с сайта групповых купонов в Сеуле в 2010-м. Wildberries — с продажи одежды по каталогам Otto в подмосковной квартире супругов Бакальчуков в 2004-м, когда Татьяна Бакальчук ещё работала учительницей английского. Но если присмотреться к тому, как каждый строил бизнес, видна общая логика, и она во всех случаях про одно и то же — про порядок, в котором делались вложения.
Все они строили физическую и платёжную инфраструктуру до того, как наращивали маркетинг. Джефф Безос двадцать лет вкладывал прибыль Amazon в склады, дроны, логистические компании и AWS — а не в раздачу дивидендов, и в каждом письме акционерам объяснял, что прибыль будет позже. Бом Ким в Coupang пошёл ещё дальше: построил больше 100 собственных fulfillment-центров в радиусе семи миль от 70% населения Кореи. Сервис Rocket Delivery гарантировал доставку за 24 часа, в 99% случаев за день. Это не маркетинговая обещалка, а математическая характеристика плотности сети, в которую вложены миллиарды. Wildberries поставила больше 130 собственных логистических центров и развернула пункты выдачи в небольших городах, куда крупный ритейл не доходил — к 2022 году доставка за 48 часов охватывала 80% заказов.
У Mercado Libre другая история. Маркос Гальперин понял, что в Латинской Америке нельзя строить онлайн-торговлю на банковских картах — у большинства покупателей их просто нет, а у тех, у кого есть, нет кредитной истории.
Решение было встроить в маркетплейс собственный платёжный шлюз MercadoPago, который работал с наличными через сеть розничных партнёров, банковскими переводами, потом — с криптой и QR-платежами. Через двадцать лет MercadoPago стал крупнейшей финтех-платформой региона с 61 млн ежемесячных активных пользователей. Параллельно появились MercadoEnvios для логистики, MercadoCredito для потребительских кредитов под покупки, MercadoAds для рекламы. Каждое подразделение укрепляет основной маркетплейс — продавец не уйдёт никуда, если на одной площадке для него и платежи, и доставка, и кредит на оборотный капитал.
Дальше — терпение по части юнит-экономики. Amazon работал в районе нулевой маржи около двух десятилетий, и Уолл-стрит регулярно недоумевал, зачем компания не оптимизирует прибыль. Та же логика у Колина Хуана с Temu: запуск в США в сентябре 2022 года под слоганом «Shop like a billionaire», 14 миллионов долларов за 30-секундный ролик в Super Bowl 2023-го, заявленные годы убытков, финансирование из прибыли китайской Pinduoduo, ожидаемый выход в плюс к 2026-му. Sea Limited со Shopee — крайний случай: десять лет дотации из игрового подразделения и стабильная прибыль только в 2025-м, ровно когда популярность Free Fire пошла на убыль, и игровая подушка истончалась.
И ещё, выигравшие маркетплейсы понимают свою географию так глубоко, как местная компания не понимает свой собственный город. Pinduoduo сделала отдельный продуктовый интерфейс под пользователей с дешёвыми смартфонами и медленным интернетом в малых китайских городах третьего и четвёртого уровня — сегмент, который Alibaba считала маргинальным. Групповая покупка превращала шоппинг в социальную активность («пригласи трёх друзей — получи скидку 30%»), потому что одинокое решение о покупке часто требует уверенности, а покупка с пятью знакомыми эту уверенность даёт. Wildberries сделала ставку на регионы, куда не доходили конкуренты, и одежда без примерки в пунктах выдачи стала рабочей моделью именно потому, что ближайший торговый центр в малом российском городе мог быть за сто километров. У Mercado Libre каждое решение — ответ на конкретный местный пробел: финтех под слабые банки, логистика под ненадёжных курьеров, рассрочка под отсутствие кредитной истории.
Истории, которые не сработали
Список умерших маркетплейсов длинный, и в нём почти всегда повторяются одни и те же ошибки. Возьмём пять показательных случаев.
eBay в Китае: западная модель против локальной реальности
В июле 2003 года eBay объявил о покупке EachNet — главной китайской C2C-аукционной площадки — за 180 млн долларов. У EachNet было 2 миллиона пользователей и 85% китайского рынка онлайн-аукционов. Меган Уитман, тогдашний CEO eBay, в публичных интервью говорила, что повторит в Китае американскую историю успеха. Аналитики Wall Street поднимали целевые цены на акции. Через два года eBay из Китая ушёл, потратив на эпопею порядка 300 миллионов долларов.
Что произошло, можно объяснить через одно решение. Сразу после покупки eBay прислал в Китай менеджеров из Германии, Кореи, Тайваня и США — генеральным директором был немец, техническим — американец. Основатель EachNet Бо Шао, понимавший местный рынок до косточек, постепенно ушёл с операционных позиций. Платформу перевели на глобальный движок eBay — с английской UX-логикой, обязательными комиссиями за выставление лотов, моделью оплаты через PayPal, которая в Китае без американской карты не работала. Когда внутри eBay звучали голоса о том, что нужно сделать листинги бесплатными и так удержать продавцов, Уитман ответила знаменитой теперь фразой: «Free is not a business model».
В это самое время Джек Ма в Alibaba понял, что eBay рано или поздно начнёт давить на его B2B-бизнес, и запустил Taobao — оборонительный проект против eBay в C2C. Taobao держал листинги бесплатными и предлагал Alipay — платёжную систему, которая удерживала деньги покупателя до подтверждения получения товара и закрывала главную причину недоверия китайцев к онлайн-покупкам. Был встроен мессенджер прямо в карточку товара, что в китайской культуре, основанной на личных переговорах перед покупкой, оказалось критически важным. Когда eBay подписал эксклюзивные сделки с крупными китайскими порталами, чтобы перекрыть Taobao рекламные каналы, Ма ответил телевизором — правильно поняв, что его аудитория всё ещё больше времени проводит у телевизора, чем в интернете.
К 2006 году выбор для китайского пользователя был очевиден. eBay свернул китайский маркетплейс, попытался сохранить лицо через совместное предприятие с TOM Online — но это уже не имело значения, в Китае платформа стала недопустимо нишевой. История теперь читается на каждой MBA-программе под рубрикой «культурная близорукость американских корпораций», и Уитман потратила следующие десять лет, доказывая, что её карьера состоит не только из этого эпизода. Доказать получилось — но Taobao через три года занял 80% C2C-рынка Китая и заложил фундамент финансовой империи Alibaba.
Wish: как $14 млрд превратились в $173 млн
Питер Шульчевски — польский эмигрант, ребёнком переехавший в Канаду, окончивший Waterloo, работавший в Google инженером по ранжированию рекламы. В 2010 году он вместе с Дэнни Чжаном основал стартап под названием ContextLogic — изначально просто приложение списков желаний, отсюда и переименование в Wish. Идея эволюционировала в шоппинг-приложение, где главным продуктом был не каталог, а лента — алгоритмически подобранные товары под каждого пользователя, по той же механике, на которой Шульчевски в Google ранжировал рекламу. Wish продавал из Китая в США через прямую отправку посылками, минуя пошлины (так называемый de minimis для товаров дешевле 800 долларов): наушники за доллар, платья за два, дроны за десять. Качество — лотерея, доставка — 30–60 дней, но Wish превратился в самое скачиваемое шоппинг-приложение мира с более чем 400 миллионами пользователей.
На пике в 2015 году к Шульчевски пришли Amazon и Alibaba — каждый с предложением о покупке за 10 миллиардов долларов. Шульчевски отказал обоим, объясняя инвесторам, что Wish будет больше Walmart. В тот момент это казалось возможным. Wish был крупнейшим рекламодателем Facebook на пике, тратя на маркетинг больше миллиарда долларов в год и накачивая ленту приложениями миллионов новых пользователей. Каждая новая когорта снова и снова возвращалась к тем же дешёвым товарам — и не возвращалась дальше. Retention был катастрофически низким, повторных покупок почти не случалось, и стоимость привлечения каждого следующего пользователя росла быстрее, чем компания училась его монетизировать.
К 2020 году бизнес-модель уже треснула, но коронавирусный шоппинг-бум маскировал проблемы — в декабре того же года Wish вышел на IPO при оценке 14 млрд долларов. Через год акции потеряли больше 80%, к 2023-му пришлось делать reverse stock split, чтобы не вылететь из листинга NASDAQ. В феврале 2024 года ContextLogic объявил о продаже Wish сингапурской Qoo10 за 173 миллиона долларов — около 1,2% от пиковой оценки. Компания, отказавшаяся от 10 миллиардов, продала себя за 173 миллиона.
Что разрушило Wish, в учебниках называют по-разному, но по сути это был фундаментальный просчёт в модели потребления. Дешёвая разовая покупка с долгой доставкой не создаёт привычки. Покупатель Wish получал свои наушники за доллар через 45 дней — иногда работающие, иногда нет — и закрывал приложение. Когда стоимость капитала в 2022 году выросла, у Wish не оказалось способа развернуться без огромных вливаний, которых после обвала акций уже никто не давал.
Jet.com: правильная команда, неправильная гипотеза
Марк Лор — один из самых уважаемых предпринимателей в e-commerce. В 2005 году он основал Diapers.com — онлайн-магазин подгузников, который Amazon пытался передавить ценами на 7% ниже, не смог, и в 2010 году купил за 545 миллионов долларов. Лор четыре года работал внутри Amazon, ушёл в 2013-м, и в июле 2015-го запустил Jet.com с амбицией стать «убийцей Amazon». Стартап поднял 820 миллионов долларов от инвесторов — рекордная сумма для маркетплейса на ранней стадии.
Идея была математически выверенной. Конкурировать с Amazon по удобству не получится, рассуждал Лор: их инфраструктура, склады, Prime — это десятилетие догонять. Конкурировать можно только по цене. Главная инновация называлась Smart Cart — алгоритм, который динамически пересчитывал цены в корзине в реальном времени. Чем больше товаров от одного продавца, чем ближе его склад к покупателю, чем проще способ доставки — тем глубже была скидка. Идея учила покупателя оптимизировать корзину под цену, а не покупать импульсивно.
Через год Walmart купил Jet за 3,3 миллиарда долларов, и Лор стал главой американского e-commerce-подразделения Walmart. Ещё через четыре года, в мае 2020-го, Walmart официально закрыл бренд Jet.com. Технологии и команду интегрировали в Walmart.com — и тот рывок Walmart в электронной торговле, который мы наблюдаем в 2020-х, во многом построен на ДНК Jet. Но сам Jet как самостоятельный бренд не получился, потому что гипотеза была неверной с самого начала. Покупателей не интересовала только цена — им нужны были скорость, удобство, ассортимент, надёжность.
Юлмарт: смерть из-за внутреннего конфликта
История российская и в своём роде уникальная — большинство мировых маркетплейс-провалов про деньги, рынок или продукт, Юлмарт же убили его собственные акционеры.
Первый магазин Юлмарта открылся в Санкт-Петербурге в июле 2008 года на Кондратьевском проспекте. Основатели Алексей Никитин и Михаил Васинкевич придумали формат, который позже назовут click-and-collect: огромный склад-гипермаркет с терминалами для заказа компьютерной техники и электроники, моментальной выдачей товара клиенту, без касс и продавцов в традиционном смысле. Для России 2008 года это была революция; через несколько лет в компанию пришёл инвестор Дмитрий Костыгин, известный по сделкам в продуктовом ритейле.
К 2014 году Юлмарт стал крупнейшим интернет-ритейлером России — оборот около 50 миллиардов рублей, больше Ozon на тот момент, со своим складом-роботизированным комплексом, концепцией «кибермаркета» и рейтинговыми позициями выше уровня крупных федеральных сетей. Wildberries в этом рейтинге был ниже.
Конфликт начался в 2015 году. К началу 2016-го Костыгин предложил Васинкевичу внести в капитал Юлмарта 30 миллионов долларов, а при отказе пригрозил размыть его долю при оценке компании всего в 50 миллионов. Васинкевич не согласился, и дальше пошёл затяжной корпоративный конфликт с попытками контролируемого банкротства, исками в Лимассольском окружном суде на Кипре, арестами активов в трёх юрисдикциях, спорами с Сбербанком о просроченных кредитах на десятки миллиардов рублей. Никитин ушёл ещё раньше, из активного управления.
Управленческий паралич стал хроническим. Запасы перестали оборачиваться, фиксированные расходы продолжали расти, поставщики теряли доверие и переходили к Wildberries и Ozon, которые в этот момент бурно росли. По итогам 2016 года список крупнейших интернет-ритейлеров России возглавила Wildberries с продажами 45,6 млрд рублей — Юлмарт с 38,8 млрд опустился ниже. К 2018 году компания перестала быть конкурентным игроком, в январе 2020-го основная операционная компания подала заявление о банкротстве. В апреле 2020-го Арбитражный суд Санкт-Петербурга и Ленобласти признал НАО «Юлмарт» банкротом.
Юлмарт убил не Amazon, не Wildberries, не рыночные условия и не плохая стратегия. На месте Юлмарта могли быть Wildberries и Ozon — формально все три стартовали в близких нишах в одно время. Разница оказалась не в продукте и не в маркетинге, а в простой вещи — кто в компании имеет право принимать окончательное решение, когда становится больно. У Бакальчуков такой человек был. У акционеров Юлмарта не было, и затяжная борьба за контроль стоила им бизнеса.
Rakuten USA: брендовое самоубийство
Японская Rakuten — серьёзная компания. Дома она построила второй по размеру маркетплейс Японии, выросла в финтех, в стриминг, в спортивные клубы. В 2010 году Rakuten купил американский магазин Buy.com за 250 миллионов долларов с понятной идеей — выйти на американский рынок через готовый узнаваемый бренд.
В 2013 году Rakuten принял решение, которое в ретроспективе выглядит самоубийственным: Buy.com — простой и понятный в США английский бренд — переименовали в Rakuten.com, японское слово без чёткой ассоциации для американского уха. С этого момента трафик и продажи поползли вниз, и десятилетие постепенного угасания закончилось в августе 2020 года, когда Rakuten объявил о закрытии своего американского маркетплейса. Японский подход — где сильный корпоративный бренд автоматически важнее, чем понятность для пользователя, — в США не сработал; американский покупатель выбирал между Rakuten и Amazon и не находил у первого ни одной причины предпочесть его.
Что разделяет успех и провал
Если сложить четыре истории провала и пять историй успеха рядом, общая картина проявляется довольно отчётливо.
Главное — порядок вложений. Выжившие игроки строили инфраструктуру до того, как наращивали маркетинг: fulfillment Coupang и Amazon, платёжный шлюз Mercado Libre, склады Wildberries в малых городах, логистическая сеть JD.com. У умерших площадок последовательность была обратной — миллиарды на рекламу, потом попытки удержать пользователя в системе, которая для удержания не приспособлена. Wish тратил больше миллиарда долларов в год на Facebook, но не строил ни складов, ни поддержки, ни нормальной доставки. Каждый новый рекламный доллар работал в минус, потому что пользователю не за что было держаться.
Дальше — отношение к географии. Pinduoduo разработала продукт под малые китайские города, Mercado Libre выстроила финтех под аргентинскую реальность, Wildberries поставила пункты выдачи там, где не было торговых центров, Coupang построил fulfillment под плотность корейского населения. На другой чаше весов — попытки заходить с готовой моделью из другого региона: американский UX и PayPal от eBay в Китае, японское название от Rakuten в США, шанхайские посылки на 30 дней от Wish глобально. Ни одна из таких попыток не закончилась хорошо.
И горизонт мышления. Amazon работал в районе нуля два десятилетия, Shopee дотировал маркетплейс десять лет из игрового бизнеса, Coupang терял деньги, пока плотность доставки не дала экономике переломиться, Wildberries реинвестировала всю прибыль в склады и пункты выдачи. У умерших площадок горизонтом был ближайший IPO или выход для инвесторов. Wish вышел на биржу с отрицательной маржей и расчётом на дальнейший рост, а рост остановился раньше, чем экономика начала работать в плюс.
К этому добавляется ещё одна неочевидная вещь — стабильность управления. Юлмарт показал, что даже лидер рынка может рухнуть за три-четыре года, если основатели не могут договориться между собой.
Тренды 2026 года
Картина мирового рынка сдвигается одновременно в нескольких направлениях.
Социальная коммерция перестаёт быть отдельной категорией. TikTok Shop в США за период Black Friday — Cyber Monday 2025-го сделал около 500 миллионов долларов в продажах, и социальная коммерция глобально перейдёт отметку в 100 миллиардов долларов в 2026 году. Площадки, которые не интегрируют видеоформаты с прямой покупкой, теряют молодую аудиторию быстрее, чем понимают. Покупка eBay платформы Depop за 1,2 миллиарда долларов в начале 2026-го — попытка купить выход к поколению Z, аудитория которой на 90% младше 34 лет.
Лайв-коммерс становится отдельной серьёзной нишей. Whatnot, стартовавший с продажи коллекционных карточек в прямом эфире, дорос до 6 миллиардов долларов GMV. В Китае модель уже зрелая — прямые трансляции с многомиллионными продажами привычны. В США растёт как самостоятельная категория, перетягивая интерес от классических каталожных маркетплейсов.
Локализация логистики становится обязательной даже для трансграничных площадок. Temu открыл больше 50 собственных складов за пределами Китая, включая 10 в Европе, и переходит на just-in-time модель с локальным хранением. Отмена в США de minimis для посылок дешевле 800 долларов ударила по бизнес-модели Temu в его главном рынке, и площадка вынужденно перестраивается на локальное исполнение заказов. Через год-два чисто кросс-бордерная модель в дешёвом сегменте, возможно, исчезнет вообще.
AI заходит в персонализацию и поиск. Рекомендательные системы — самое очевидное направление: Pinduoduo инвестирует в AI-улучшения рекомендаций для повышения конверсии и среднего чека. Параллельно появляются AI-ассистенты, которые помогают собрать корзину под конкретную задачу — «собери мне рюкзак для двухнедельного похода в Карелии». Технология ещё в начале пути, но направление зафиксировано — крупные площадки в 2025–2026 годах массово запускают собственных AI-агентов для покупок.
Прямые продажи от брендов отъедают долю у маркетплейсов. Около 15% мировых онлайн-покупателей предпочитают покупать прямо у брендов, а в Австралии, Франции и Колумбии — больше 20%. Бренды вкладываются в собственные сайты на Shopify и BigCommerce, чтобы не зависеть от комиссий и иметь данные о покупателях. В России это особенно заметно: комиссии Wildberries в 2025 году достигли 26,3%, Ozon — 22,9%, в косметике — до 40% за год. Крупные бренды начинают всерьёз думать про выход из маркетплейс-модели.
Куда движется индустрия
К 2028–2030 годам картина будет такой. В каждом крупном регионе доминирующие игроки уплотнят позиции, средние площадки либо найдут специализированную нишу, либо будут поглощены.
Граница между маркетплейсом и медиа размывается с двух сторон одновременно: TikTok Shop встраивает покупку в развлекательный видеоформат, Pinduoduo идёт обратным путём и встраивает игровые механики в шоппинг.
Глобального маркетплейс-победителя по образцу Google в поиске или Facebook в социальных сетях не появится. Каждый крупный регион останется со своим лидером, потому что физическая доставка, локальные платежи и культурные различия слишком велики для централизованного решения. Amazon продолжит расти там, где уже есть, но не сломит Mercado Libre в Латамерике, Shopee в ЮВА, Coupang в Корее, Wildberries и Ozon в России.
Если возвращаться к двум историям из начала статьи — Wish и Coupang заканчиваются по-разному не потому, что у одного был плохой продукт. Wish расходовал капитал в надежде, что повторные покупки появятся сами, и горизонт у него был до следующего раунда финансирования. Coupang расходовал капитал на инфраструктуру, которая делает повторные покупки неизбежными, и горизонт у него был на десять лет вперёд. В маркетплейсах эта разница — между «следующий раунд» и «следующее десятилетие» — и определяет, кто остаётся на карте в 2026 году, а кто становится материалом для лекций на MBA-программах рядом с eBay и Юлмартом.
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/1045150/