Попытки повышения эффективности деятельности в компаниях часто не приводят к желаемому результату. Причины этому может быть разными, но в большинстве случаев это происходит потому, что игнорируется внесение своевременных изменений в управленческую деятельность или при изучении и разработке планов по совершенствованию каких-либо операционных процессов (при выполнении проектов) совсем не учитываются сопутствующие им процессы управления. Как результат – достижение запланированного результата часто оказывается под вопросом.
1. Что такое управленческая деятельность и что к ней относится.
Посмотрим какие определения даются «управленческой деятельности», в некоторых словарях (см. https://big_economic_dictionary.academic.ru/3548/:
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ – совокупность действий руководителя или работников аппарата управления по отношению к человеку или коллективу, являющемуся объектом управления. У.д. включает в себя постановку цели управления, сбор и переработку информации, подготовку, принятие и реализацию управленческого решения. Большой экономический словарь. — М.: Институт новой экономики. А.Н. Азрилиян. 1997.
Деятельность Управленческая — деятельность руководителя по определению цели и задачи управления, обработке информации, выработке и принятию решения, исполнителями которого будут отдельные сотрудники или коллектив в целом. Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 … Словарь бизнес-терминов.
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ — совокупность действий руководителя или работников аппарата управления по отношению к человеку или коллективу, являющемуся объектом управления. У.д. включает в себя постановку цели управления, сбор и переработку информации, подготовку, принятие и… … Большой бухгалтерский словарь.
Из приведенных выше примеров следует, что субъектами управленческой деятельности являются руководитель или работники аппарата управления, а объектом управления являются отдельные сотрудники или коллектив в целом. Но пояснение, что такое совокупность действий руководителя или работников аппарата управления по отношению к человеку или коллективу крайне невнятное и неполное, а именно: У.д. включает в себя постановку цели управления, сбор и переработку информации, подготовку, принятие и реализацию управленческого решения. Представляется, что только этого явно недостаточно для управления людьми.
Более точное определение управленческой деятельности приводится в статье «Управленческая деятельность представляет собой: ключевые аспекты», автор Денис Серов, размещенной на сайте sky.pro: https://sky.pro/wiki/management/upravlencheskaya-deyatelnost-predstavlyaet-soboj-klyuchevye-aspekty/:
Управленческая деятельность представляет собой целенаправленное воздействие на организованную группу людей для достижения определенных целей при оптимальном использовании имеющихся ресурсов.
Таким образом, для получения руководителем (владельцем) компании требуемого результата необходимо оказывать на сотрудников целенаправленное воздействие.
А для чего это нужно и как осуществляется целенаправленное воздействие на сотрудников?
Это необходимо для решения поставленных руководителем (владельцем) компании бизнес-задач, чтобы каждый сотрудник не только знал, что, как и когда он должен делать, но и выполнял поставленные задачи в установленные сроки и результатом его труда был определенный продукт, в требуемом количестве, в установленное время и нужного качества. Чтобы этого добиться руководители компаний должны создать необходимые условия и инфраструктуру, которые бы подталкивали, вдохновляли и направляли сотрудников в этом направлении. Все это должно оказывать целенаправленное воздействие на сотрудников для получения руководителем компании требуемого результата от их работы.
Целенаправленное воздействие на сотрудников осуществляется путем формирования в компании такой системы управления, которая позволяет наиболее оптимальным и наименее затратным способом добиваться от них получения намеченных результатов их труда (продукта). Так как время от времени цели могут или будут меняться, то и система управления, и входящие в нее элементы, должны изменяться, чтобы способствовать успешной реализации бизнес-задач.
В рамках системы управления должны формироваться достаточные направляющие воздействия, способствующие выполнению сотрудниками поставленных задач наилучшим образом. Система управления в компании тогда будет эффективной, когда каждый входящий в нее элемент настроен для решения сотрудниками текущих задач.
Все элементы системы управления оказывают на сотрудников определенное воздействие при выполнении последними своих задач (операций):
1. Внутренние управляющие документы (ОРД, НМД).
2. Система планирования и отчетов.
3. Структура управления (организационная структура).
4. Распределение полномочий и ответственности.
5. Система мотивации сотрудников.
6. Используемые средства связи.
7. Используемые средства обработки информации.
8. Квалификация сотрудников: знания, компетентность и опыт.
Перечисленные выше элементы системы управления формируются в рамках компании и их эффективность зависит только от руководителя (владельца) компании, т.е. от того, какое внимание он им уделяет при осуществлении своей деятельности. При этом руководитель (владелец) компании сам должен знать, что, как и для чего он должен сделать, чтобы выстроить наиболее эффективную систему управления, позволяющую успешно решать текущие бизнес-задачи и достигнуть намеченной цели. При изменении же внутренних или внешних условий, влияющих на бизнес, он должен своевременно на это реагировать и при необходимости вносить в систему управления корректировки.
Посмотрим пример изменения деятельности сотрудников при передаче части своих полномочий от руководителя компании к руководителям функциональных подразделений производственной компании (см. Рис. 1.).
На Рис. 1 видно, что на схеме А указаны информационные потоки при наличии у руководителей функциональных подразделений типовых должностных обязанностей и в ситуации, когда только руководитель принимал все решения по чувствительным для деятельности компании вопросам (тарифы, цены, финансы, договора и др.) На схеме Б указаны новые информационные потоки, когда руководитель компании делегировал часть своих полномочий руководителям некоторых функциональных подразделений для решения некоторых вопросов (уровень цены, тарифов, распоряжение частью денежных средств, подписания договоров и др.), касающихся взаимодействия с клиентами и с контрагентами.
Таким образом, в рамках выделенных руководителям подразделениям полномочий, ускоряются вопросы принятия решений при изменении обстановки и повышается гибкость работы с клиентами и контрагентами. Здесь затронут только один элемент системы управления. А если такую же работу проделать и с другими элементами системы управления (по приведению их в соответствии с целью и задачами), то какого результата можно достигнуть?
Есть еще один элемент системы управления (девятый), который определяет и влияет на осуществление деятельности компании и сотрудников – это внешние управляющие документы (нормативно-правовые акты), которые разрабатываются и утверждаются государственными органами и где указываются условия и правила деятельности компаний и сотрудников. Оказать влияние на разработку нормативно-правовых актов руководитель (владелец) компании не может, если только осуществлять лоббирование своих интересов во время их согласования и принятия в соответствующем государственном органе. Таким образом, при ведении бизнеса руководитель (владелец) компании и ее сотрудники обязаны ориентироваться и соблюдать утвержденные соответствующим должностным лицом или государственным органом нормативно-правовые акты.
2. Основные компоненты управленческой деятельности.
Кроме системы управления на управленческую деятельность оказывают влияние и другие факторы (см. Рис. 2).
На Рис. 2 видно, что кроме сформированной в компании системы управления на качество и результативность управленческой деятельности также оказывают влияние следующие ее компоненты, от уровня проработки которых зависит результат деятельности всей компании, это:
· Структура управления с формированием необходимых для выполнения задач структурными объектами управления.
· Механизм управления.
· Процессы управления.
Рассмотрим указанные компоненты более подробно.
3. Структура управления.
Для ведения бизнеса руководитель (владелец) компании формирует соответствующую структуру управления, которая должна способствовать выполнению стоящих перед ним и поставленных сотрудникам задач, чтобы достигнуть поставленной цели наилучшим образом (см. Рис. 3).
Известно множество примеров, когда избыточное количество уровней управления, совмещение нескольких функциональных задач у одного руководителя среднего уровня управления, неоптимальное распределение функциональных задач между головной компанией и филиалами ведет к долгому времени принятия руководством компании решений, к остаточному вниманию к непрофильной для руководителя функционального подразделения задаче, к задвоению или дублированию некоторых функций в головной компании и в филиалах и к нерациональному использованию имеющихся сил и средств. Результатом этого является отсутствие гибкости и оперативности в принятии решений, возникновению дополнительных затрат и снижение конкурентоспособности.
В мире нет ничего неизменного. Меняется окружающая компанию среда и условия их деятельности, цели и задачи. Поэтому, чтобы оставаться конкурентоспособными и избегать излишних расходов, руководитель (владелец) компании после изменения внутренних или внешних условий должен проверять, насколько существующая структура и система управления соответствует изменившимся условиям, и предпринимать необходимые меры, чтобы привести их требуемое для выполнения задач наилучшим способом состояние.
4. Механизм управления.
Механизм управления – это выстроенный в компании порядок принятия решений, порядок работы с информацией и способ доведения до исполнителя информации, необходимой для осуществления его деятельности. Выстроенные в компании информационные потоки обеспечивают сотрудников необходимой для выполнения операций информацией и формируют порядок выполнения ими операций и, соответственно, определяют направление и движение имеющихся в ней материальных потоков. Важное значение также имеет кто, когда и на каком основании принимает решения и кому, когда и в каком виде эти решения доводятся, а также наличие/отсутствие обратной связи по результату выполнения исполнителем принятых ответственным лицом решений.
Информация может доводиться от источника до получателя различными способами:
— устно при непосредственном общении или через других лиц;
— через электронные средства связи;
— в письменной или электронной форме в виде приказа, распоряжения или регламента;
— в виде текста, изображения, схем и др. с помощью бумажных носителей или электронных средств связи;
— путем передачи различных знаков с использованием частей тела (обычно применяются различные комбинации, создаваемые руками) или специального оборудования (фонарь и др.);
— при помощи курьера;
— с развитием ИТ и появлением ИИ возможно доведение информации до исполнителей с помощью голосовых помощников или на девайс исполнителя;
— в будущей возможно и напрямую от отправителя (человека или программы) в мозг исполнителя.
При этом источником передаваемой информации могут быть не только руководители, которые доводят необходимую информацию до своих подчиненных, но и сотрудники, которые в рамках выполнения своих задач (операционного процесса) взаимодействуют с сотрудниками своего или другого подразделения. Соответственно, и получателями информации могут быть не только сотрудники, но и руководители, которые получают ее как от своих подчиненных, так и из других источников (руководитель компании, руководители и сотрудники других подразделений).
Надо понимать, что способ доведения информации – это только одна из частей механизма управления, от которой зависят результаты выполнения сотрудниками операций. Для наглядности в качестве примера возьмём способы передачи информации на корабле при отсутствии электронных средств связи. Капитан передает информацию в машинное отделение при помощи переговорной трубы, а позднее посредством перемещения рукоятки по секторам, которая установлена в рубке корабля и в машинном отделении, где указаны режимы работы двигателя: стоп машина, малый перед, полный перед, задний ход и др. При взаимодействии с другими кораблями использовались различные сигналы (растянутые флаги, флажки у сигнальщика), что требовало нахождения кораблей на расстоянии визуального контакта, а с появлением телеграфа, а затем и радиостанций передавать информацию можно было на большом удалении, что качественно повлияло на выполнение капитанами задач, выполнение маневров, принятие согласованных действий с другими кораблями и т.п.
Также для выстраивания механизма управления необходимо определить:
— как, когда, кем и для решения какой задачи образуется информация;
— в каком виде и каким способом она передается от источника до получателя;
— кто является получателем информации;
— какие действия будет выполнять получатель после получения информации;
— какая информация появится после того, как получатель выполнит необходимые действия, кому и каком виде она будет передана.
В редких компаниях проводится системное изучение работы с информацией и информационными потоками, которые образуются в результате деятельности сотрудников. Вроде бы все и так ясно и понятно. Есть руководитель, который ставит сотруднику задачу, а сотрудник после ее выполнения направляет отчет своему руководителю.
Что же в работе с информацией нужно делать, что изучать и с чем разбираться?
Рассмотрим пример, когда в компании был бумажный документооборот, а перешли на электронный. Это же значительный прогресс при помощи совершенствования средств передачи и порядка работы с информацией? Да, переход на электронный документооборот позволил сократить время на подготовку документа (не надо распечатывать), время его передачи получателю (сразу же), для хранения документов не надо заводить папки и стеллажи (экономия на помещении, бумаге и архивариусе). Кроме того, наличие электронной подписи на документе значительно сокращает время на его утверждение руководителем. Также, любой имеющий допуск сотрудник при необходимости может ознакомиться с документом, который размещен в электронном виде, сразу же, как только в этом возникла необходимость.
Однако практика показала, что внедрение в компании электронного документооборота может не привести к желаемым результатам, если не изменилось отношение сотрудников к выполнению свои обязанностей. Например, это может не привести к сокращению времени при согласовании документа участвующими в этом процессе сотрудниками, если не изменились установленные прежде правила согласования, а именно:
· установленные сроки согласования;
· очередность согласования;
· порядок работы участников с внесенными в документ изменениями.
Однако даже если правила и изменились, то прежние проблемы могут остаться. Если при бумажном документообороте сотрудник, ответственный за разработку и принятие документа, сначала разносил предлагаемый вариант текста участникам, затем получал от них (обычно по эл. почте) замечания и далее направлял полученные замечания другим участником для согласования, а затем собирал у частников подписи по согласованию текста для последующего представления его руководителю компании, то теперь эти же действия происходят в электронной форме и ходит и носить документ в бумажной форме не требуется. Явный прогресс и экономия времени. При электронном документообороте при согласовании документа в некоторых компаниях также приходится ждать, когда участники соизволят ознакомиться с текстом, дать замечания, если имеются, и его согласовать. Даже сокращение времени на согласование, принятое и утвержденное руководителем компании, может не уменьшить общее время, необходимое для согласования документа (по сравнению с прежним), так как некоторые участники продолжают игнорировать установленные сроки, а когда все-таки знакомятся с текстом, то и у них могут появится замечания, которые надо будет также обсуждать, что затягивало этот процесс еще больше.
Какой можно сделать вывод из сказанного?
Использование даже самых современных средств передачи и работы с информацией не даст положительного результата до тех пор, пока у сотрудников не изменится отношение к выполнению своих обязанностей. В компании должны быть установлены одинаковые для всех правила, за несоблюдение которых сотрудник должен нести ответственность. Не должно быть привилегированных лиц, которым все сходит с рук. Как только появляются исключения в виде отдельных сотрудников, к которым руководитель компании относится по-особенному, то никакое внедрение современных средств (программ, оборудования) не исправит ситуацию.
Как может повлиять изменение информационных потоков (механизма управления), связанных с выполнением операционных процессов, на результаты деятельности производственной компании?
Широко известны результаты применения метода Канбан при производстве продукции, где исполнители операционных процессов перестали в своей работе ориентироваться только на плановые показатели, а выполняют ее по мере потребности у своего клиента, как внешнего, так и внутреннего (см. Рис. 4).
На Рис. 4 видно, что после перехода на метод Канбан информационные потоки, оказывающие воздействие на формирование материальных потоков изменились. Плановые показатели, конечно, остались, но являются императивом при выполнении сотрудниками задач. Теперь спрос в продукции на рынке толкает к производству необходимого его количества и, соответственно, к закупкам и поставкам требуемого для этого количества сырья и материалов.
В мире существует много разных компаний, которые занимаются различными видами деятельности и которые имеют свои цели и задачи. Поэтому необходимо изучать и рассматривать возможность применения такого механизма управления, который позволял бы конкретно в каждой из них выстраивать его для получения наилучшей отдачи. Применение новейших достижений в информационных технологиях позволяет рассмотреть различные варианты, подходящие для компании (см. Рис. 5).
На Рис. 5 видно, что обмен информацией осуществляется в электронном виде в рамках программы. А если еще подключить к работе с данными ИИ-агентов или ИИ для выполнения определенных задач, то можно будет рассмотреть вопрос об изменении структуры и системы управления компании. Таким образом, варианты создания и совершенствования механизма управления могут быть различными в зависимости от целей и задач, которые реализуются в компании, и от возможностей, которыми она располагает.
5. Процессы управления.
Каждый бизнес-процесс состоит из двух составляющих: операционного процесса и процесса управления. Задачей процесса управления является оказание целенаправленного воздействия субъекта на объект управления (сотрудники), чтобы получить необходимый продукт в указанный срок, в требуемом количестве и установленного качества. Эти процессы тесно взаимосвязаны между собой и полученные результаты отражаются на каждом из них. Добиться повышения эффективности в деятельности сотрудников можно при совершенствовании как процессов управления, так и при оптимизации операционных процессов (см. Рис. 6).
На Рис. 6 видно, что оптимизация или совершенствование только операционных процессов недостаточно, если ставиться задача добиться значимых результатов, так как на выполнение сотрудниками операционных процессов влияют многие факторы, касающиеся вопросов управления, которые необходимо учитывать. Рассматривая только операционные процессы этого сделать не получиться.
Рассмотрим в качестве примера процесс по организации и проведению совещания.
Совещания в жизни компаний играют значительную роль. Их важность и нужность трудно переоценить, так как это один из способов управления, необходимый для решения различных задач. К сожалению, не все руководители понимают, как их проводить с минимальными временными потерями и достижением нужного результата.
Посмотрим пример описания процесса управления при выполнении задачи «Провести оперативное совещание в компании (см. Рис. 7).
На Рис. 7 отражены информационные потоки, которые образуются при выполнении задачи «Провести оперативное совещание в компании». На основании их изучения можно разработать специальную программу с использованием ИИ-агентов, которая позволит, например:
· убрать некоторые функции организатора совещания с секретаря или ответственного за это лица;
· направлять необходимую для организации совещания информацию всем участникам и отражать из реакцию на это;
· вести протокол совещания с отражением мнений участников;
· готовить проекты решений исходя из реакции руководителя (председателя) и участников совещания;
· рассылать на согласования итоговые документы;
· другое.
Описание данного процесса управления «как может быть» показывает, что информационные потоки остаются неизменными за исключением работы секретаря, т.е. вроде бы ничего не поменялось. Однако кардинальное изменение ресурса управления (создание программы «Совещание»), повлекло за собой изменение деятельности участников совещания. Описание процесса управления показывает, что и как используется для работы с информацией, где, с помощью чего и как можно повысить его эффективность. В приведенном примере это можно осуществить за счет применения современных средств передачи и обработки информации, а также создания специальной программы, которая позволит в режиме реального времени готовить, передавать и обрабатывать требуемую информацию.
В любой компании имеется достаточно много бизнес-процессов. Как уже говорилось, изучение и оптимизация только операционных процессов явно недостаточно, чтобы повысить эффективность деятельности компании. Необходимо изучать и совершенствовать также сопутствующие им процессы управления. Но этого в настоящее время почти никто не делает, так как методологическая база, объясняющая как это осуществлять, на практике отсутствует. Для тех, кто интересуется этим вопросом, предлагаю использовать разработанную мною методологию процесса управления и методику по описанию процесса управления (нет аналога) для повышения эффективности деятельности компании.
Как видно из материала статьи, управленческая деятельность в компании достаточно обширная, охватывает различные вопросы, касающиеся работы сотрудников, совершенствования системы управления, создания необходимой для ведения бизнеса структуры и механизма управления, а также формирования и совершенствования процессов управления. Все это требует от руководителей и специалистов наличия определенных знаний и умений.
Комментарии:
1. Материалы по управленческой деятельности, представленные в современных публикациях, являются неполными и недостаточными для использования их в практической деятельности.
2. Правильно сформированная система и структура управления позволяет оказывать воздействие на сотрудников (управлять ими) наиболее оптимальным с точки зрения затрат и получения необходимого для выполнения задач и достижения намеченной цели результата способом, что ведет к повышению конкуренции компании на рынке.
3. Проведение аудита процессов управления в компании позволяет выявлять места, где можно добиться значительного сокращения времени при работе с информацией, что также будет положительно отражаться и на выполнении операционных процессов.
4. Применение современных информационных технологий в сфере управления позволяет значительно сокращать время на работу с информацией и повышать эффективность всей деятельности компании.
Вы можете принять участие в обсуждении различных вопросов, касающихся управления в организации, на моем ТГ-канале Управление – Новый подход: https://t.me/upravlenie_novyj_podhod/5.
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/1045314/