Команда, работающая на 100% мощности в мирное время, сгорает при первом же инциденте

В 2015 году я управлял штатом из 100 человек. В 2024 году я руководил программой внедрения нового биллинга в федеральном телекоме. За это время я видел десятки руководителей, которые пытались повысить производительность через контроль, переработки и постоянное давление. Почти всегда это заканчивалось одинаково: сначала растет скорость, потом увольняются сильные сотрудники, затем бизнес теряет больше финансов, чем успел заработать (просадка эффективности, долгий найм). Поэтому я перестал измерять эффективность команды количеством занятых часов.

В условиях кадрового голода и перегретого рынка ИТ, стратегия «выжимать все соки» — это финансовое самоубийство для компании. За 15 лет я провел более 300 интервью и вывел формулу: бизнес делают не процессы, а люди, чьи личные цели синхронизированы с направлением развития компании.

Компании не могут использовать только финансы для удержания и повышения отдачи от сотрудников – экономика не позволяет это делать, да и толку от этого мало. Финансовая мотивация работает только на короткий промежуток времени.

Как директор, я рассматриваю мотивацию не как «плюшки», а как инструмент управления рисками и капитализацией человеческого ресурса. Мой подход базируется на четырех столпах:

Синхронизация личных целей с OKR компании

На входе я всегда спрашиваю кандидата о его «мечте». Если человек хочет жить за городом, я предлагаю не просто удаленку, а культуру асинхронной работы. Если человек хочет вертикального развития, я предлагаю заготовленный трек лидера. Когда работа становится инструментом достижения личной цели сотрудника, его лояльность и вовлеченность (eNPS) кратно растут.

Инженерная культура как фундамент

Я сторонник концепции T-shaped специалистов. Даже PM должен понимать, как работает интернет и зачем нужна виртуализация. Мы инвестируем в фундаментальные знания, в том числе организую походы в дата-центры — это помогает менеджерам и аналитикам лучше понимать физический уровень инфраструктуры. Результат: сокращение коммуникационных разрывов между бизнесом и разработкой.

Управление через доверие, а не контроль

Регулярные 1-to-1 — это аудит состояния системы. Мы выявляем положительные и негативные обстоятельства в работе, фиксируем ожидания в формате SMART. Неформальное общение (квизы, BBQ) для меня — это инструмент снятия «социального шума». Руководителю важно чувствовать пульс команды до того, как начнутся массовые увольнения.

Глиссирующий режим: Загрузка на уровне 80%

Я внедряю принцип «бережливого управления». Команда, работающая на 100% мощности в мирное время, сгорает при первом же инциденте. Это подтверждают исследования, описанные в книге А. Сертакова «Бережливое управление людьми»:

• 80% загрузки — это штатный режим, обеспечивающий высокое качество результатов и время на самообучение.

• 20% резерва — это наш «форсаж» для критических релизов.

Этот подход позволяет сохранять темп (Velocity) на длинных дистанциях без потери ключевых сотрудников.

Жизненный кейс

На проекте создания комплекса CRM + ERP (2021 год) под нужды производственной компании я столкнулся с ситуацией, когда команда несколько кварталов подряд работала с загрузкой, близкой к 100%. Первое время velocity росла. Затем начались ошибки, выросло количество конфликтов и уволился главный разработчик. После пересмотра планирования и введения буфера загрузки (WIP) ситуация стабилизировалась, а производительность на длинной дистанции оказалась выше.

Итог: Моя задача как руководителя — создавать среду, где таланты не просто «работают задачи», а развивают бизнес, закрывая свои внутренние дефициты. Показатель текучести кадров в моих командах не превышает 5%. Это мой способ строить стабильные ИТ-системы в нестабильном мире.