Все говорят, что на Wildberries не заработать, а я меняю молнию и продаю на 30 млн в месяц

Статья написана на основе интервью с Никитой Мащенко, селлером и автором Telegram-канала «Ушел из Газпрома на Wildberries».

Меня зовут Никита, и я ушел из Газпрома, чтобы продавать женские сумки. Звучит как заголовок инфоцыганского курса, но за этим пять лет в одной нише, больше 500 тысяч проданных сумок и очень много таблиц.

На маркетплейсах все стали зарабатывать меньше: еще в 2024 году селлер в среднем оставлял себе 200 рублей с цены в 1000, сейчас сотню. Реагируют на это все одинаково: ищут новый хайповый товар и режут цены, чтобы удержать продажи.

Я делаю наоборот: поднимаю цены и дорабатываю товар, который продают все. Прошлой осенью мы нащупали на новинке наценку почти х8 при марже 31%, и это на рынке, где с маржой 15% ты уже глубоко уважаемый человек.

Сразу честно: за каждым успешным кейсом, который вы видите в чатах, стоит девять неуспешных. Я регулярно разбираю чужие кабинеты, где оборот 17 миллионов в месяц, а чистая прибыль минус 278 тысяч. Человек крутит миллионы и не понимает, что работает в убыток. Поэтому сказок про легкие деньги не будет, расскажу математику по каждому приему отдельно.

Жена сшила 16 шопперов, а я через два года ушел из Газпрома

В 2020 году моя жена Ксюша случайно наткнулась в запрещенной соцсети на тему Wildberries, и мы решили попробовать. Знаний не было, команды и стратегии тоже. Ксюша сшила 16 шопперов, мы отгрузили их на склад, и они каким-то чудом начали продаваться. У нее уже был опыт заказов из Китая с ТаоБао и 1688, поэтому дальше мы заказали много моделей по две-три штуки, просто для ассортимента. Некоторые из них продаем до сих пор. За весь 2020 год вышло 25 заказов, и мы были уверены, что уже гиганты.

Я тогда работал в Газпроме на зарплате 120–130 тысяч. Получил премию к 23 февраля и вложил ее в партию сумок на 200 тысяч. Бизнес тянули по вечерам: паковали, возили и снимали контент сами. Сняли первый склад на 16 квадратов за 12 тысяч, в первые «сотрудники» позвали знакомых и даже моего отца. Купил в кредит машину, и она в тот же день поехала возить товар на склад.

Все деньги с продаж мы реинвестировали обратно. Единственными внешними деньгами был займ у дяди на 500 тысяч под 15% годовых, который мы отдали за полгода, и потом еще 800 тысяч у родственников. На январь 2022 года оборот был всего 2 миллиона в месяц, и для нас это был прорыв. В 2022-м я наконец уволился из Газпрома, открыл ИП, и за тот год мы сделали оборот 100 миллионов, целиком на реинвесте и большом количестве работы.

Со временем мы с Ксюшей разошлись в бизнесе, в хорошем смысле. Она про продукт, визуал и брендинг, я про масштаб, цифры и таблицы. Она ушла в свой бренд сумок со своей командой, я собрал несколько своих. Мешать друг другу перестали, и это, наверное, одно из главных наших решений. А вот торговать за эти пять лет стало тяжелее в разы, и сейчас покажу насколько.

Плачу всем, кроме себя

Первое, что нужно понять про маркетплейс: в некоторых моих нишах площадка забирает себе до 60% от цены, это комиссия, логистика и реклама. К выплате приходит 40% от того, что заплатил покупатель, и отсюда растут все наценки.

Причем забирает площадка с каждым годом больше. Чтобы было понятно, почему я полез поднимать цены, покажу юнит-экономику одного и того же моего кабинета за три года. Это обувь, кроссовки, один и тот же товар, март 2024-го, 2025-го и 2026-го. Все данные честные, из моего кабинета.

Значения за 2025 год расчетные: логистика тогда выросла в полтора раза, чистая прибыль упала в полтора раза.

В 2024 году я покупал кроссовки за тысячу, продавал за три и зарабатывал 25% от цены. На рекламу тратил 1% от цены товара, эта доля и называется ДРР. Такой маленькой она была, потому что минимальная ставка в рекламных полках стоила 40 рублей и рекламой мало кто пользовался. Сейчас та же ставка около 320 рублей, наценка у меня х4,12, а зарабатываю я 1%. Платить приходится всем, кроме себя: госпошлины за ввоз, налоги, комиссия, логистика.

Сильнее всего подорожала логистика. У кроссовок низкий процент выкупа: в 2024 году он был 40%, и мы все ныли, как это мало. Сейчас 25. Четыре пары заказали, одну выкупили, три поехали обратно на склад. Раньше обратная логистика стоила фиксированные 50 рублей за единицу, и математика как-то билась. С марта этого года ее привязали к объему товара, и для объемных вещей обратка стала стоить 500–600 рублей. На моих кроссовках обратная логистика выросла в 3,5 раза, общая в полтора.

И все это происходит в моменте: ты отгрузил 15 тысяч пар под одни условия, а через две недели тебе говорят, что комиссия теперь на 5% больше. Вывезти товар стоит таких денег, что проще смириться.

Тут надо объяснить еще одну вещь, без которой непонятна вся ценовая механика маркетплейсов. СПП, скидка постоянного покупателя, это скидка за счет самой площадки: я выставляю цену 1000 рублей, покупатель при СПП 20% видит 800, но все комиссии и логистику с меня считают от моей тысячи. Площадки разогнали комиссии до таких величин, что без их софинансирования наши цены для покупателя были бы недееспособными.

Мне, чтобы торговать в плюс 10%, нужна наценка х5: кроссовки с доставкой и растаможкой обходятся в 1100 рублей, на полке они должны стоить 5500. Это огромная цена, но площадка делает в нише СПП 40%, и покупатель видит 3300. Мы все сидим на этой игле: размером СПП площадка управляет тем, кто из продавцов в нише выживет, а кто нет.

Вот в таких условиях резать цены уже некуда: с маржой 10% ты и так не зарабатываешь. Когда маржа рынка 10%, а расходы считаются в процентах от цены, у селлера остается по сути один собственный рычаг: сама цена. Дальше покажу, как я им пользуюсь.

Лучше продавать дорогие товары

Самый неочевидный мой способ снизить логистику — вообще ее не снижать. Сумма в рублях остается той же, а доля в цене уменьшается. Звучит странно, поэтому объясняю на конкретной сумке, как для пятиклассника.

Вот реальная сумка из моего ассортимента:

• цена 2450 рублей, наценка нормальная, х4,5;

• логистика на единицу около 435 рублей, и это 17,8% от выручки;

• итог: маржинальность всего 12%.

Теперь берем почти такую же сумку, но дороже. Понятно, что ту же сумку с закупкой 500 рублей за 4500 не продашь, будет несоответствие цены и качества. Поэтому закупаем сумку за 1000 рублей:

• цена 4500, наценка та же, х4,5;

• габариты и процент выкупа те же, логистика стоит те же 435 рублей;

• только теперь это уже не 17,8% от выручки, а 9,6%.

Эта математика линейно работает и дальше. Вот расчет одной и той же сумки при трех наценках и одинаковом ДРР 7%:

Сумка та же, расходы в рублях те же, а маржа отличается в два с лишним раза.

Тем более что дешевый сегмент дорожает сам по себе, без всякой моей стратегии. По всей нише сумок за последний год средняя цена выросла с 1750 до 2760 рублей, логистика на штуку почти удвоилась, а процент выкупа упал с 57% до 44%. Сидеть в нижнем сегменте и ждать, что вернется 2024 год, бессмысленно.

Мне возразят, что при повышении цены ДРР растет, а конверсии ухудшаются, и будут правы. Но если удержать тот же ДРР до 7%, то при новой цене рекламный бюджет на единицу вырастает со 170 рублей до 315. То есть я трачу на рекламу те же проценты, но в деньгах почти вдвое больше и могу позволить себе кликать дороже конкурентов. В итоге при тех же вводных прибыль на штуку прыгает с 287 рублей до 895, в три раза.

Отсюда мой принцип: мне без разницы, что логистика стоит хоть 1500 рублей, если это 7% в юнитке. Поэтому мы активно уходим в более высокий ценовой сегмент, и это особенно важно сейчас, когда базовую стоимость логистики за год подняли в разы, а процент выкупа по нише упал.

В обратную сторону это правило тоже работает, через объем. Сумка объемом 4 литра и сумка 5 литров дают кардинально разную юнитку, разница в логистике 20%. Мы однажды ошиблись в глубине упаковки на 5 сантиметров, объем товара стал не 5 литров, а 8, и мы долго переплачивали за логистику, не понимая почему. С тех пор над упаковкой я работаю так же плотно, как над самим товаром.

Беру сумку, которую продают все, и дорабатываю

Поднять цену мало, нужно еще, чтобы покупатель понял, за что платит. Мой главный метод отстройки: я беру товар, который и так продают все, меняю в нем одну-две детали и продаю дороже с лучшей конверсией.

Впервые мы попробовали это два года назад на сумке, которую продавал буквально каждый. Сделали ее чуть больше по размеру, чтобы помещались тетради, и поставили цену на 20% выше всех. Сначала не работало: по фото не было видно, что сумка больше, а цена выше. Как только мы отразили размер в инфографике, сумка пошла, и наценку можно было поднимать еще, потому что для рынка это уже была уникальная модель под конкретный запрос.

Дальше мы стали делать так на всех товарах: добавляли карманы, меняли молнию на кнопки и наоборот, убирали и добавляли подклад, придумывали свои принты, вкладывали подарки, решали проблемы с запахом и упаковкой. Идеи в основном берем прямо из отзывов. Когда человек пишет «жаль, что не закрывается на молнию», можно пожать плечами, а можно поставить другой замок и попасть точно в спрос. Часть идей подсматриваем в люксе: дорогие бренды первыми выпускают модель, через год ее адаптирует массмаркет, еще через год тренд доходит до маркетплейса.

С удачными моделями работает еще один ход, клонирование. Есть сумка, которая залетела. Мы добавляем к ней другую фурнитуру, перегородку внутри и внешний карман, и все, это уже другой артикул. Визуально размер и силуэт те же, но модель модернизирована, и у нас теперь две разные карточки, которые обе заказывают.

Заморачиваться со всем этим не хочет почти никто из конкурентов, поэтому метод и работает. Для этого нужны хорошие фабрики, готовые к экспериментам и подстройке под тебя. Но даже доработанная сумка зарабатывает больше не в одиночку, а в склейке.

Собрал склейку, где убыточный цвет кормит остальные

Склейка на маркетплейсе объединяет карточки одного товара в разных цветах в одну общую. Большинство смотрит на карточки по отдельности, и это ошибка: так можно выкинуть нужные и оставить убыточные. Я разбираю склейку целиком, потому что склейка живет как маленький бизнес со своими доходами, расходами и маржинальностью.

Покажу на примере склейки из трех цветов одного товара с одинаковой себестоимостью. Первый цвет продается тысячей штук в месяц, наценка х3,5, на рекламу уходит 10% от продаж. Маржинальность у него всего 10,9%, и если оценивать его в одиночку, выглядит он плохо: расходы высокие, маржа низкая, любое колебание костов уводит в ноль. Второй цвет продается по 400 штук, цена чуть выше рынка, наценка х4,5, рекламируется только в полках на 3% бюджета, и за счет экономии на рекламе его маржинальность уже 25,3%. Третий цвет в трендовой расцветке продается по 200 штук в месяц с ценой выше рынка, а рекламные расходы у него ноль, потому что трафик он получает бесплатно внутри склейки. Его маржинальность 28,3%.

Каждый по отдельности был бы неэффективен. Но первый дешевый цвет тащит трафик, второй генерит прибыль на повышенной цене, а третий выжимает максимум, потому что на рекламу не тратит ни рубля. В сумме по склейке выходит средняя маржинальность 17,6% при среднем ДРР 6,52%, ощутимо больше, чем топ-товар со своими 10,9%.

Та же логика спасает слабые карточки. Если мы видим, что новинка сама не потянет и лить в нее рекламу бесполезно, мы садим ее в склейку к сильной. Там она бесплатно получает свои 10–15 заказов в месяц на чужом трафике, и нас это устраивает. Иногда так же пристраиваю неликвид под слив: вялотекуще распродается, не требуя ни рубля продвижения.

Гружу регионы, а не склады

Дорогой товар обостряет вопрос логистики, и тут есть еще один инструмент, индекс локализации. Площадка хочет, чтобы товар доезжал до покупателя быстро, то есть отгружался со склада в том же регионе, где живет клиент. За высокий индекс локализации дают скидку на логистику: у меня коэффициент держится на уровне 0,9, и это минус 10% от стоимости логистики на весь магазин.

Большинство селлеров считают, что для этого надо «грузить все склады», а потом жалуются в чатах, что грузят все, а индекс низкий. Тонкость в том, что индекс зависит от количества проданных штук, а не от суммы заказов, и считается по регионам, а не по складам. Можно держать остатки на трех московских складах и думать, что отгрузил полстраны, хотя по факту это один регион. Я смотрю, какие артикулы продаются больше всего именно в штуках, и распределяю в первую очередь их, причем в каждый регион в той пропорции, в которой оттуда заказывают. Если из Екатеринбурга идет 300 штук в месяц, а я гружу туда 100, индекс не вырастет никогда.

Есть и лайфхак для дорогих регионов. В Сибирь грузиться дорого, коэффициенты складов конские. Большим объемным товаром мы Новосибирск не грузим вообще. Зато грузим туда маленький дешевый товар, который заказывают пачками: он маленький, логистика на нем копеечная, а штук продается много. Индекс-то считается в штуках, и этот мелкий товар разгоняет индекс локализации всего магазина, снижая надбавки за логистику в том числе для дорогих сумок.

Отдельно слежу за размерами. По белью у меня 90% прибыли дают всего три размера: XS, S и M. Если самый ликвидный размер закончился на локальном складе, его начинают возить из другого региона, и индекс портится, хотя по артикулу остатки вроде есть.

Бывает и обиднее: товар лежит на складе в нужном регионе, а площадка все равно везет его из соседнего округа, потому что так быстрее доставить. Поддержка говорит, что таких случаев не больше 3%, по факту я вижу 15–21%.

Мое обращение в поддержку: на складах Казани и Самары лежат сотни штук, а 16–21% заказов Приволжского округа все равно едут издалека. Сделать с этим ничего нельзя, поэтому как минимум стабильно держим остатки в четырех ключевых округах: ЦФО, ПФО, ЮФО и УФО.

Каждый прием по отдельности я гоняю годами. А прошлой осенью они впервые сработали в одном товаре разом.

Собрал все приемы в одной сумке

Сначала про то, почему мне вообще нужен постоянный поток новинок.

Раньше я работал по стратегии «усиляй сильное и уходи в глубину»: 20–40 артикулов, нашел сильную модель, закупай по 10 тысяч штук. Одну сумку, лид-магнит жесткий, я покупал сразу десятитысячными партиями, распределял по всем складам и продавал по 300 штук одного артикула в день. Это работало, пока условия были предсказуемыми. Потом случилась история с сумкой-шопером: продали первую партию, все круто, закупили 5000 штук, а пока они ехали, логистика на объемный товар изменилась так, что продавать ее стало невозможно. Все, ты в лютом минусе с горой стока.

Поэтому стратегию я поменял на противоположную: теперь у меня 100–150 артикулов, мелкие частые поставки и никаких гиперстоков. Срок жизни карточки на маркетплейсе упал с одного-двух лет до 3–6 месяцев, конкуренты и крупные игроки копируют все удачное, и компенсировать это можно только конвейером новинок.

Воронка у нас такая: из 100 отобранных идей до образца доходит 40, до партии 15, и только 7 показывают динамику, ради которой мы продолжаем их заказывать. У менеджеров KPI: за новинку, которая за месяц сделает выручку от 700 тысяч с маржой от 15%, они получают бонус 50 тысяч рублей. Охотиться за одним бриллиантом из десяти нормально.

И вот свежий бриллиант. В середине октября мы запустили новинку, начинали с наценки х6. Спрос пошел такой, что мы стали поднимать цену и нащупали точку: при 5500 рублях процент выкупа еще адекватный, маржа есть, стоки успевают подходить. Мультипликатор в итоге почти х8.

Теперь раскладываю эту сумку по приемам:

• логистика на штуку 761 рубль. Много, сумка объемная. Но при цене 5500 это всего 13,69% выручки, а я уже говорил: важна доля, не рубли;

• процент выкупа 36%, выше среднего по нише;

• ДРР 1%. Остатков было немного, поэтому на рекламу не тратились, а закинули новинку в двух цветах в склейку к топовым сумкам с трафиком.

На выходе маржа 31%.

Параллельно мы сразу сделали большой дозаказ, по 1500 штук на цвет. Когда стоки придут, начнем крутить рекламу усиленно, дойдем до 5% ДРР и, скорее всего, снизим цену, чтобы разогнать заказы. Держать 31% вечно не получится, но это и не цель: главное, что есть модель с хорошими конверсиями и запасом по марже, а дальше можно маневрировать. На обороте рассчитываем выйти на 20–22%.

С сезонным товаром тот же принцип работает в обратную сторону. Там моя задача продать минимум 80% до пика сезона, потому что в сезонке лучше недозаработать, чем остаться с неликвидом. Когда термобелье начинает проседать, я не жду, что «зима еще будет» и «23 февраля вытянет», как ждут конкуренты. Я сливаю агрессивно: снижаю цену на 10–20%, захожу в акцию ради буста, лью максимум трафика. Те, кто медлит, потом продают за полцены в марте, когда частотность запроса падает втрое.

Неликвид вообще главный убийца прибыли: вчера разбирал кабинет селлера, у которого чистая прибыль за месяц 1,5 миллиона, но если исключить товары, генерящие убытки, она становится 3,9 миллиона. Минусовый хвост ассортимента съедал у него 2,4 миллиона в месяц, а он продолжал его догружать.

Жду, когда конкуренты сольют стоки

Рынок сейчас очищается. По данным Росстата, за первую половину 2025 года в России закрылось в полтора раза больше компаний, чем открылось, такого не было с 2022 года. С января добили льготные ставки и лимиты по НДС, а многие селлеры держались на плаву только за счет них. Легкие деньги на маркетплейсах кончились еще в 2023-м.

Я смотрю на это как на возможность. Слабые игроки с маржой 3–5% и ставкой на оборотку будут банкротиться и сливать стоки, освобождая трафик. Я готов временно пожертвовать маржой, чтобы этот трафик забрать и потом конвертировать в прибыль. Параллельно мы разрабатываем больше своих моделей в диапазоне 4000–5000 рублей: хорошие материалы, нормальная фурнитура, удобное наполнение. У сумки за пять тысяч юнитка просто лучше, потому что доля логистики ниже, вы уже знаете почему. Базовые модели тоже оставляем, но дорабатываем и вытягиваем контентом и отзывами.

Маркетплейсы остались хорошей возможностью, просто более сложной. Получать столько трафика где-то еще дорого и трудно, площадка это понимает и закручивает гайки. Иллюзий я не питаю: если условия загнут так, что торговать станет невозможно, спокойно уйду на свои площадки или в другие ниши. Но пока дальше проходят те, у кого есть деньги, компетенции и готовность много работать. У меня на этот счет давно есть слово, которое я повторяю в любом контексте: работаем.

Уже два года я раз в неделю беру интервью у предпринимателей про реальный бизнес, а не этот ваш успешный успех.

Может показаться, что «Упал, поднялся» — это весёлые истории о том, как пожарить косточки, насушить листья, склеить картон, чтобы заработать миллионы на маркетплейсах. Но на самом деле в блоге уже больше 150 статей из разных ниш с подробными выкладками по цифрам.

Подписывайтесь на Упал, поднялся: 

• версия для серого интернета,

• версия для белых списков.