SpaceWeb в этом году исполняется 25 лет. За это время хостинг прошел путь от ремесла для энтузиастов до облачной платформы — а вместе с ним менялись и люди, которые все это строили. Сегодня поговорим не про серверы, а про тех, кто стоит за ними: про найм, удержание и то, как искусственный интеллект перевернул работу с кадрами.
К юбилею мы запускаем серию разговоров с экспертами компании о будущем сфер, в которых они работают. В каждом тексте — несколько специалистов, один острый вопрос и формат живого интервью: мы задаем вопрос, эксперты отвечают, спорят и достраивают мысли друг друга.
Навигация по тексту
25 лет за 60 секунд: кто мы и о чем речь
В 2001 году SpaceWeb начинался с одного сервера Pentium III. Сегодня компания прошла путь от чистого shared-хостинга до полноценной платформы: VPS, выделенные серверы, собственная облачная платформа, конструктор сайтов, мобильное приложение для управления инфраструктурой. SpaceWeb входит в реестр провайдеров хостинга и в реестр аккредитованных ИТ-компаний Минцифры, а также в группу Рунити вместе с Руцентром и Рег.ру.
Компания, которая дожила от одного сервера до облачной платформы, переживала разные рынки труда. И сегодня этот рынок — один из самых турбулентных за всю историю отрасли. О том, что с ним происходит, поговорили с теми, кто нанимает людей каждый день.
Участники разговора:
Евгения Луценко, отвечает за подбор персонала в группе Рунити. Каждый день общается с кандидатами и видит рынок найма изнутри: как меняется качество откликов, какие инструменты помогают отсеивать недобросовестных соискателей и что на самом деле удерживает специалистов в компании.
Валерия Шатова, отвечает за бюджет расходов на персонал, участвует в этом интервью со стороны бизнеса. С кандидатами напрямую не работает, но участвует в переговорах об удержании и смотрит на найм как на часть цикла управления ресурсами компании.
Если нужно будет описать рынок найма ИТ-специалистов сегодня одним словом что это будет?
Валерия Шатова: У меня не одного слова, но есть образ. ИИ играет и на стороне кандидата, и на стороне работодателя, и счет пока ничейный. Это игра, в которой сейчас сложно выиграть кому-либо. Казалось бы, задача найма должна была упроститься — а она, наоборот, усложнилась.
Евгения Луценко: Турбулентный. На рынке одновременно и избыток резюме, и дефицит нужных компетенций — особенно среди мидлов и сеньоров. Кандидатов много, спрос на специалистов тоже есть, но люди ищут работу месяцами, а компании всё дольше закрывают позиции. Это и есть та самая турбулентность.
Это уже не рынок кандидата, когда работодатели воевали за лучших и завлекали чем-то. Но и не рынок работодателя — вопрос не в количестве откликов, а в качестве. Появилось много людей, которые накручивают себе опыт, используют нейросети для прохождения собеседований. Это затрудняет поиск работы для добросовестных специалистов — и одновременно усложняет нам поиск того самого человека во всем этом многообразии.
У вас есть лайфхаки, как во время собеседований вычислить, кто отвечает сам, а кто читает с экрана?
Евгения Луценко: Иногда доходит до смешного: тратишь кучу времени и чувствуешь себя учителем на экзамене, который высматривает, списывают или нет. Это выматывает — огромное количество ресурсов и энергии уходит на то, чтобы понять, честный перед тобой человек или нет.
Основной инструмент — опыт и насмотренность. Понимание, как отвечает специалист, когда думает сам, и как — когда читает чужой ответ. Мы смотрим, какие паузы человек делает, есть ли разница между тем, как он рассуждает о жизни и как отвечает на технические вопросы. Ставим на пути кандидата специальные «камушки» — вопросы, на которых споткнется тот, кто не думает сам. Человек, который рассуждает логически, заметит подвох, обойдет его и скажет об этом. Тот, кто просто читает подсказку, — нет.
То есть рекрутеру сейчас приходится быть еще немного психологом.
Если бюджет HR-отдела нужно поделить между наймом и удержанием, то какую пропорцию выберете?
Валерия Шатова: Удержание — 70 %, найм — 30 %. Новых проектов сейчас затевается немного, команды сформировались, есть понимание, какие ресурсы нужны. Внутренняя команда уже погружена в процессы, адаптирована и сработана — ее имеет смысл удерживать. А заодно заменять откровенно слабых игроков на более сильных и понемногу наполнять новой энергией.
При этом от новых сотрудников сегодня не ждут прорывных технологий, как бывало раньше, когда человек приходил с рынка и выстраивал за счет своей экспертизы весь процесс с нуля. Передача знаний и выстраивание новых процессов организуются внутри компаний, а не за счет найма исключительно новых людей.
Евгения Луценко: 70 на 30 — у меня в голове были примерно те же цифры. Но с вливанием новой крови я бы поспорила с Лерой. В команде, которая годами держит один курс, сложно посмотреть на происходящее под новым углом. Новый человек может не принести новых технологий — но принесет свежий взгляд и опыт из параллельного бизнеса. Это глоток воздуха, и он часто влияет на работу очень продуктивно.
И тут многое зависит от стадии компании. Если бизнес в плато — удержания может быть больше. Если компания в риске и ей нужны идеи — доля найма может вырасти. Но в среднем 70 на 30 выглядит оптимально.
Чем удержать сильного специалиста в 2026 году? Деньгами?
Валерия Шатова: Когда мы конкурируем с контроффером, я всегда говорю, что оцениваем не только деньги. Удаленка у нас — большой плюс, это действительно удобно. Дальше — личность руководителей и культура компании. У меня был опыт работы в более жестких структурах — в банке, в Почте России, где практически ничего не решаешь сам, находишься между теми, кто исполняет, и теми, кто принимает решения. У нас культура другая: с рабочим вопросом к любому сотруднику можно обратиться на равных и получить ответ.
И качество процессов. Они у нас где-то посередине на шкале “прекрасно-ужасно”: есть отлично выстроенные, есть новые, в процессе формирования или изменения. Зато под такие процессы подходит большое количество людей по своему предыдущему опыту — человек не чувствует, что он что-то не догоняет, и наоборот, нет ощущения, что все вокруг слишком медленные. Удаленка, культура и качество процессов — три важных момента, которые делают работу в нашей компании привлекательной.
Евгения Луценко: Про удаленку добавлю: кандидаты часто готовы снизить зарплатные ожидания ради нее. Многие компании, перешедшие на удаленку, начали возвращать людей в офис — и для большого числа специалистов это стало критичным. Кто-то не хочет возвращаться, кто-то уехал в родные места, где офиса просто нет. А свободный гибрид, которым ты управляешь сам, — например, в Москве, Питере и Самаре — кандидаты слушают с восторгом.
Процессы тоже важны, особенно в разработке: четкость, прозрачность, скорость — и компании, и развития самого специалиста. Для поколения, которое родилось после 2000-х, темпы движения вперед заметно выше. Им важно понимать свой трек развития: не на 10 лет вперед — так сейчас никто не планирует, — а на полгода-год. Человек должен видеть, что ему сделать, куда он придет и что это даст.
И отдельно — отсутствие микроменеджмента и тотального контроля. Это многих тревожит. Когда заходит речь про удаленку, кандидаты спрашивают про трекеры и отслеживание. Доверие к сотруднику важно, как и ощущение, что тебя слышат и что твоя работа имеет вес — даже на стартовой позиции.
А бывает так, что человека удерживать и не стоит?
Валерия Шатова: У компании есть структура и понимание, сколько специалистов какой квалификации ей нужно. Если человек за счет личного потенциала растет быстрее, чем у компании возникает потребность в такой экспертизе, то его рост упирается в структуру. Если 2 ведущих специалиста закрывают весь объем сложных задач отдела, то третий ведущий специалист не нужен. Можно наверное создать позицию искусственно, но человека придется удерживать регулярно — задачами и вознаграждением. И вопрос в том, есть ли достаточно задач, которые бизнес готов делать через этого растущего специалиста. Если скорость личного роста опережает скорость движения компании, его легче отпустить: точка напряжения будет возникать снова и снова.
Евгения Луценко: Я бы не делала акцент на конкретных причинах. Обычно с руководителем мы ставим на весы две вещи: с одной стороны — поиск нового сотрудника и время без человека на этой роли, с другой — этот же человек со всем шлейфом, из-за которого мы не хотим его удерживать. Когда ценность сохранить его в команде ниже, чем попрощаться и привести нового, — мы прощаемся.
В последние пару лет ИТ-компании снова активно стали возвращать людей в офис. Скажите честно, зачем они это делают?
Евгения Луценко: Отчасти — из соображений контроля: есть управленцы, которым сложно собрать и удержать команду на удаленке. Отчасти — из соображений безопасности. Но мне кажется, часть компаний в офис не вернется. Это джинн, которого обратно в бутылку уже не запихнуть.
При этом удаленка — это и про охват. Вся Россия кандидатов, а не только Москва и Питер. Есть города поменьше, где айтишников немного, и здорово, что теперь можно работать с людьми, с которыми раньше сотрудничать не получалось.
Валерия Шатова: У меня есть версия, почему крупные игроки возвращают детей обратно в офисы. Рынок новых проектов немного схлопнулся, и один из основных заказчиков ИТ-компаний — госсектор с серьезными требованиями к безопасности. Заказчик хочет, чтобы его продукты разрабатывали люди внутри России, в офисе: так удобней строить работу, контролировать безопасность, проводить очные встречи . Компании, которые занимаются заказной разработкой, выстраивают работу так, чтобы заказчик был доволен. Здесь срабатывает не столько желание контролировать, сколько желание быть хорошим партнером для конкретного заказчика.
Как вам кажется, контроффером можно удержать в компании классного специалиста?
Евгения Луценко: Зависит от ситуации. Если человек всем доволен и единственный фактор — деньги, контроффер может сыграть хорошо: специалист понимает свою ценность, ему здесь и так было комфортно. Но чаще, кроме денег, есть и другие причины выйти на рынок. Если мы закрываем только денежную часть и не решаем остальное — это временное решение. Деньги мотивируют месяц-два, максимум три, потом эйфория проходит, и человек снова задумывается. Плюс у руководителя возникает вопрос, насколько можно опираться на сотрудника, который уже был готов уйти. Если специалиста нужно сохранить — закрывать надо все причины, а не только зарплату.
Валерия Шатова: Я за то, чтобы люди получали деньги, которых достойны. Но есть этический момент. Чтобы получить и оффер, и контроффер, нужно в обе стороны транслировать готовность работать: и новой компании, и своей нынешней говорить, что задачи и условия интересны. Получается, человек обнадеживает две стороны, и каждая на него рассчитывает. Мне куда больше нравится, когда специалист ведет открытый диалог: «я стою столько-то» — а не обещает сердце двум работодателям, чтобы потом выбрать того, кто заплатит больше.
Евгения Луценко: Тут люди могут быть полигамны — может нравиться и одна компания, и другая. И мотивирует всех разное: кого-то удаленка, кого-то стабильность. Стабильность сейчас особенно ценят: в этом году много сокращений и оптимизаций, найти работу сложно. А кто-то открыто говорит: «для меня работа — это работа, где больше денег, там и я». Это тоже честная и понятная позиция — и так кандидат удобно отсеивается по своему критерию.
Есть ли способ для ИТ-специалиста в эпоху автоматизации и ИИ оставаться востребованным? Что учить, какие навыки развивать?
Евгения Луценко: Из софтов я бы назвала гибкость. Мир активно меняется — и из-за искусственного интеллекта, и из-за обстоятельств, особенно в России. Если человек не готов подстраиваться под новые реалии, ему будет тяжело двигаться дальше. Из хардов, хоть это и банально, — понимание ИИ. Хотим мы того или нет, он уже в нашей жизни, и работать с ним нужно уметь практически на любой позиции.
Валерия Шатова: Я почти не работаю напрямую со специалистами, поэтому скажу про то, что было востребовано всегда и останется ключевым: навык структурировать и излагать мысли в удобном для потребителя формате — текстом, графически, презентацией. Придумать что-то клевое — половина дела. Это еще нужно внятно изложить и донести.
Вот вы говорите про гибкость. Разумно, но как это проверить на собеседовании?
Евгения Луценко: Прежде всего смотрим на опыт и прошлые кейсы: как человек вел себя в тех или иных обстоятельствах. Если опыта совсем нет, в разговоре можно предложить гипотетические ситуации — как бы он поступил. Но чаще мы опираемся на реальный опыт. Даже у начинающего специалиста, который только закончил вуз, есть жизненный путь — обсудив его, можно сделать вывод о гибкости.
Меняются ли требования к кандидатам по мере проникновения ИИ в ИТ и не только?
Евгения Луценко: Требования, по сути, ужесточились. Многие сейчас передают задачи нейросетям и перестают думать сами. Мы ищем тех, кто думает и делает сам, а нейросети использует уже во вторую очередь — и может оценить то, что они выдают. Без собственного практического опыта человек просто не сможет оценить качество работы нейросети. Поэтому ценятся те, кто думает, умеет и практикует. А таких все меньше.
Валерия Шатова: За последние 15 лет требования сильно изменились, потому что усложнились процессы внутри компаний. Все хотят, чтобы кандидат был интеллектуален и мог самостоятельно разбирать кейсы, не идя с каждой мелочью к руководителю. А вот с ИИ пока не наступила стандартизация: непонятно, как выглядит автоматизация в здоровой компании и что остается на стороне сотрудников. Сейчас требование общее — чтобы человек примерно понимал, как это все функционирует.
Какой фокус на ближайший год стоит выбрать HR и почему?
Валерия Шатова: Вектор на эффективность! Раньше фокус был больше на захвате новых рынков и присутствии в мире. Текущая экономическая ситуация диктует другое: теми же ресурсами делать больше. Это значит — никаких бесконтрольных потерь, компания понимает, куда уходят ее ресурсы. Человеческий капитал — тоже ресурс. Процессы, которые создают бизнес-ценность, должны делаться быстрее и лучше; процессы, которые ее не создают, — пересматриваться. А если мы продолжаем что-то делать, то понимаем зачем.
Евгения Луценко: Согласна. Раньше встречались раздутые штаты: большая команда, не очень понятно, чем все заняты, но всем весело. Эта история закончилась. Ценность каждого человека в команде сильно возрастает — вместе с ответственностью и ожиданиями.
Блиц
Удаленка через 5 лет сохранится или все вернутся в офис?
Евгения Луценко: Сохранится.
Валерия Шатова: Сохранится.
Зарплата или интересная задача?
Валерия Шатова: Интересная задача — если за нее нормально платят.
Евгения Луценко: Сейчас точно интересная задача. Хотя ценность денег сегодня так высока, что одной интересной задачей не проживешь.
Выгорание — ответственность работодателя или человека?
Евгения Луценко: Обоюдная история. Человек выстраивает свои процессы, работодатель — путь сотрудников и то, что он от них требует.
Валерия Шатова: Ответственность человека — выбрать правильного работодателя, и использовать все возможности не выгореть, которые он дает.
Испытательный срок 3 месяца — много или мало?
Евгения Луценко: Зависит от роли. Для более высоких позиций трех месяцев недостаточно.
Валерия Шатова: Достаточно, если на старте формулировать результат, по которому будет происходить оценка испытательного срока.
Один нематериальный бонус, который реально работает?
Евгения Луценко: Удаленка. Огромное количество людей готовы пожертвовать частью зарплаты — лишь бы удаленка.
Валерия Шатова: Отпуск в 14 календарных дней, во время которого не нужно быть на связи. Команда и руководитель могут все вопросы решить сами 🙂
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/1048008/