Как принимать решения во временных рабочих группах

Почему принятие решений во временных рабочих группах единолично руководителем не оптимально? Какие ещё имеются варианты принятия решений?

Как известно, в повседневной деятельности организаций, кроме деятельности постоянных структурных подразделений, нередка и деятельность временных рабочих групп.

Временная рабочая группа (далее ВРГ) – коллектив специалистов, являющихся работниками различных структурных подразделений и/или различных юридических лиц, собранный на определённое время для решения конкретной задачи.

Алгоритм принятия решений в ВРГ иногда не определен, что влечет за собою ряд негативных последствий.

Варианты принятия решений

Решения в постоянных или временных группах могут приниматься, например:

— единолично руководителем группы;

— строго единогласным решением всех членов группы;

— квалифицированным большинством голосов (не менее двух третей членов группы);

— простым большинством голосов членов группы, участвующих в совещании;

— взвешенным решением с учетом компетентности;

— невербально (кивками, выражением лица, молчанием и иными методами невербальной коммуникации), то есть «непонятно как».

Хуже всего, когда алгоритм принятия решений никак не определен. Одни члены группы предполагают, что решения принимает единолично руководитель, а другие – что решение принимает вся группа простым большинством голосов. Одни полагают, что молчание – это знак согласия, другие не в курсе, что их о чем-то спросили, и что их молчание принято за согласие.

Данное явление, по наблюдениям автора, распространено достаточно широко. И, возможно, именно оно является одной из значимых причин срыва сроков или неполного достижения целей рабочих групп. Ведь если у членов группы нет единого понимания порядка принятия решений, то это может приводить как к затягиванию дискуссий без видимого результата, так и к принятию поспешных и недостаточно эффективных решений.

Принятия решений в постоянном структурном подразделении

В постоянном структурном подразделении его руководитель, чаще всего, принимает решения единолично.

Этот способ принятия решения не исключает того, что перед принятием решения руководитель может собирать дополнительную информацию. В частности, руководитель может выслушать точку зрения подчиненных ему квалифицированных работников.

Но потом возникает известное «мы тут посовещались, и я решил».

Единоличное решение принято. Руководитель берет на себя ответственность за него, в частности, потому, что обладает достаточной для принятия решения квалификацией.

Принятия решений во временной рабочей группе (ВРГ)

Единоличное принятие решений в ВРГ трудно назвать эффективным, поскольку в силу кросс-функциональности ВРГ квалификации её руководителя почти всегда для этого недостаточно.

Голосование не принимает во внимание тот факт, что в состав ВРГ могут быть включены работники с существенно отличающейся друг от друга квалификацией.

Невербальное принятие решений в ВРГ (кивками, выражением лица, молчанием и иными методами невербальной коммуникации), означает, что группа делегирует принятие решение подсознанию. Причем подсознанию группы! Поступая таким образом, группа совершенно недостаточно использует свой интеллектуальный потенциал. Можно сказать, что рабочая группа в этом случае действует в стиле «купил билет и не поехал».

Американским бизнесменом-миллиардером Реем Далио, основателем инвестиционной фирмы Bridgewater Associates, в его книге «ПРИНЦИПЫ» на стр.413-414, о принятии решений сказано так:

«В подавляющем большинств компаний решения принимаются либо авторитарно руководителем, либо демократически, когда все высказывают мнения и реализуется предложение, получившее наибольшую поддержку. В обоих случаях качество решений оставляет желать лучшего. Это происходит потому, что наиболее эффективные решения принимаются в условиях меритократии идей, когда талантливые, умные люди разрешают свои противоречия с другими талантливыми, умными людьми и независимо размышляют, что истинно и как следует поступить.

Гораздо эффективнее оценивать мнение более профессиональных специалистов, чем менее профессиональных. Именно это мы подразумеваем под определением «компетентное принятие решений». Как определить, компетентен ли сотрудник? Да, если он 1) регулярно добивается высоких результатов в конкретной области; 2) доказал, что способен логически объяснить причинно-следственные связи, на основе которых принимали решения. Если компетенция специалистов оценивается правильно и стабильно, у вас получится самая справедливая и эффективная система принятия решений. Она не только позволяет получить лучший результат, но и сохранит коллективный дух, поскольку даже не согласные с решением сотрудники смогут его принять.

Чтобы добиться этого, требуется установить объективные критерии, с которыми были бы согласны все. В Bridgewater степень компетентности сотрудников отслеживается и систематически измеряется с помощью таких инструментов, как «бейсбольные карточки» и приложения «Dot Collector». На встречах мы регулярно голосуем по разным вопросам через приложение Dot Collector, где видим как равновзвешенный средний результат, так и результат с учетом степени компетентности (вместе с результатами голосования каждого сотрудника).

Обычно, когда эти результаты однонаправлены, мы считаем вопрос решенным и двигаемся дальше. Когда итоги двух типов голосования противоречат друг другу, мы вновь делаем попытку прийти к согласию и в случае повторной неудачи руководствуемся результатом с учетом компетентности. В зависимости от того, по какому вопросу мы принимаем решение, в одних случаях единственный голос ответственного лица может перевесить результат с учетом компетентности, а в других случаях наоборот. Тем не менее при возникновении разногласий мы всегда относимся серьезно к тому, что решили с учетом компетентности. Даже когда голос ответственного лица перевешивает, его обязанность — попытаться разрешить разногласия прежде, чем воспользоваться своим правом. 3а 40 лет работы в Bridgewater я ни разу не утвердил решение, которое противоречило бы тому, которое приняли с учетом степени компетентности, так как считаю, что с моей стороны это было бы высокомерно и противоречило бы принципу меритократии идей, хотя я каждый раз до хрипоты отстаивал свое мнение.»

С учетом изложенного, Автору представляется оптимальным принимать решения в ВРГ при помощи взвешенного голосования с учетом компетентности членов ВРГ.

История успеха: принятие взвешенных решений с учетом компетентности

В московском машиностроительном предприятии мне было поручено возглавить проект перехода от информационной системы 1С «Зарплата и управление персоналом» версия 2.5 на новую версию системы 1С «Зарплата и управление персоналом» версия 3.1. Финансовой возможности привлечь стороннего подрядчика не было. ВРГ включила в себя IТ-специалистов, работников бухгалтерии, отдела труда и заработной платы, отдела оценки персонала и обучения, отдела кадров и одного члена кадрового резерва – начальник отдела бюджетирования.

Измерение компетентности

В нашей компании, в отличие от Bridgewater, не используются ни «бейсбольные карточки», ни приложение «Dot Collector». Примечание: эти инструменты кратко описаны в книге «ПРИНЦИПЫ» Рея Далио.

Однако я вспомнил, что много лет назад при проведении в консалтинговой кампании ассесмент-центра для группы топ-менеджеров одного из заказчиков простая в исполнении процедура «оценка 360 градусов» дала почти такие же результаты, что и трудоёмкая процедура оценки топ-менеджеров с использованием батареи тестов и анализа проведения деловых игр.

Не имея инструментов для объективной оценки квалификации членов ВРГ, их компетентность я (весьма приближенно) оценил методом «оценка 360 градусов». Членов ВРГ я попросил оценить компетентность свою и своих товарищей оценками от 0% до 100%, где 0% означает полную некомпетентность, а 100% полную компетентность.

Среднее арифметическое всех значений и позволило оценить компетентность членов ВРГ (фамилии изменены):

Невысокие показатели компетентности Зеленова никого не удивили. Этот высоко потенциальный коллега, начальник отдела бюджетирования, член кадрового резерва на должность директора по экономике и финансам, в своем индивидуальном плане развития имел задание войти в состав временной рабочей группы какого-либо проекта, но по роду своей деятельности не являлся пользователем информационной системы «Зарплата и управление персоналом».

Принятие простых решений

На определенном этапе проекта, после того, как все справочники были экспортированы из ЗУП 2.5 в ЗУП 3.1, мы начали дублирование ввода данных: работники предприятия вводили данные в два программных продукта (ЗУП 2.5 и ЗУП 3.1) одновременно. Вводились данные о приеме на работу, переводах, отпусках, увольнениях, данные для табельного учета, данные для начисления премий и т.п. Формирование отчетов в двух продуктах и их последующее сопоставление позволяло убедиться, что всё работает корректно.

Датой завершения проекта мы приняли дату, когда можно будет прекратить ввод данных в ЗУП 2.5, оставив этот продукт только для подготовки справок за прежние периоды.

Обсуждение даты прекращения дублирования ввода данных вызвало горячие споры.

Одни члены ВРГ говорили, что по тем или иным причинам они еще не подтверждают на 100% корректность настроек в ЗУП 3.1, и для завершения проверок им требуется дополнительное время. Следовательно, дублирование данных надо продолжить еще месяц, потом еще месяц, потом еще до полного исправления ошибок.

Другие работники заявляли, что основные проверки завершены успешно и дублирование данных надо прекратить.

Решение было принято путем голосования с учетом компетентности. В качестве шкалы оценки использована пятибалльная шкала Лайкерта, которая включает не только однозначные варианты «полностью согласен», «совершенно не согласен» и «не могу оценить», но и по одному дополнительному промежуточному варианту, которые описаны в шкале оценки.

Затем оценка члена ВРГ по поступившему предложению умножалась на его индекс компетентности.

Таким образом, взвешенное решение ВРГ было определено суммой произведений оценок членами ВРГ каждого предложения на индексы компетентности оценщиков, где шкала оценки будет предусматривать пять вариантов целых чисел от +2 до -2 в соответствии с их описанием, а индексы компетентности будут выражаться целыми числами от 0 до 100.

В таблицах EXCEL для ячейки D3, в которой рассчитывается взвешенное решение Белова, применялась формула: =ОКРУГЛ(B3*C3;0)

Если взвешенное решение ВРГ по рассмотренному предложению более 0, то предложение принято, а если 0 и менее, то предложение отклонено.

Так же можно оценить несколько конкурирующих предложений: наиболее предпочтительное наберет больше положительных баллов.

В данном случае мы продлили дублирование ввода данных на три месяца.

Принятие сложных решений

Рассмотрим общий случай принятия взвешенного решения на основе ранее определенной компетентности. Он будет включать в себя четыре этапа:

— выбрать шкалу оценки;

— определить список критериев оценки, по которым будут приниматься решения;

— определить веса этих критериев оценки;

— провести оценку предлагаемого варианта решения или нескольких альтернативных вариантов решения по этим критериям с учетом компетентности.

Шкалы оценки

Кроме пятибалльной шкалы Лайкерта, теоретически могут быть использованы и разные другие шкалы (семибалльные, девятибалльные и так далее, до 201-балльной включительно).

Наибольшей детальностью из известных Автору обладает 201-балльная шкала, где вариантами оценок могут быть все числа от +100% до -100% (в частности,

оценка «+33,33%» будет означать «согласен на 33,33%»,

оценка «-80%» будет означать «не согласен на 80%»,

и так далее).

Список критериев

Список всех возможных вариантов критериев оценки может быть сформирован методом мозгового штурма всех членов ВРГ и записан, например, на листе бумаги.

При мозговом штурме каждый по очереди выдвигает свои предложения, и при этом никому не разрешается критиковать иные предложения. Как правило, группе достаточно два или три «круга обсуждения» (после того, как все члены ВРГ по очереди высказались, слово возвращается первому члену ВРГ, и таким образом каждому предоставляется возможность два или три раза выдвинуть своё предложение).

На этапе отбора критериев каждый из членов ВРГ отдает три голоса любым критериям, которые он считает наиболее важным.

Например:

На этапе мозгового штурма при выборе технологии возведения межкомнатной перегородки, выдвинуты критерии оценки: качество, сроки, затраты, соответствие экологическим нормам, влияние на имидж, безопасность для рабочих при выполнении работ, оригинальность, противопожарная стойкость, красота.

На этапе отбора критериев оценки больше всего голосов набрали: качество, сроки, затраты, красота.

Взвешивание критериев

Определившись со списком критериев, на втором шаге каждый член ВРГ распределяет 100% важности по критериям, оценивая каждый критерий в диапазоне от 0% до 100% так, чтобы в сумме получилось 100%.

Взвешенное решение ВРГ относительно весовых коэффициентов каждого критерия будет определяться по формуле СУММА ПРОИЗВЕДЕНИЙ (где индексы компетентности умножаются на оценки), разделенная на сумму индексов компетентности:

В таблицах EXCEL для ячейки G3, в которой рассчитывается взвешенное решение ВРГ относительно веса критерия оценки «качество», применима формула:

=ОКРУГЛ(СУММПРОИЗВ(B$2:F$2;B3:F3)/СУММ(B$2:F$2);2)

С учетом индексов компетентности членов ВРГ критерии оценки получили следующие веса: качество 21% важности, сроки 27%, затраты 41%, соответствие экологическим нормам 11%.

Оценка по критериям

Если критерии принятия решения и их веса известны, то взвешенное решение ВРГ будет определяться с использованием следующего алгоритма:

По каждому критерию оценки, например «качество», формируется короткое предложение, например «качество соответствует целям ВРГ».

Выберем 201-балльную шкалу, где вариантами оценок могут быть все числа от +100% до -100% (в частности, оценка «+33,33%» будет означать «согласен на 33,33%», оценка «-80%» будет означать «не согласен на 80%», и так далее).

Решение ВРГ по каждому такому предложению будет определяться формулой СУММА ПРОИЗВЕДЕНИЙ (где индексы компетентности умножаются на оценки), разделенная на СУММУ индексов компетентности, и умноженная на вес критерия

Итоговое взвешенное решение ВРГ будет определяться суммой решений по каждому критерию оценки.

Например:

В таблицах EXCEL для ячейки H4, в которой рассчитывается взвешенное решение ВРГ относительно утверждения «качество соответствует целям ВРГ», применима формула:

=ОКРУГЛ(СУММПРОИЗВ(C$3:G$3;C4:G4)/СУММ(C$3:G$3)*A4;2)

В таблицах EXCEL для ячейки H8, в которой рассчитывается взвешенное решение ВРГ относительно предложения «использовать перегородку из гипсокартона», применима формула:

=СУММ(H4:H7)

Если взвешенное решение по рассмотренному предложению более 0, то предложение принято, а если 0 и менее, то предложение отклонено.

Так же можно оценить несколько конкурирующих предложений: наиболее предпочтительное наберет больше положительных баллов.

Заключение

Каждой временной рабочей группе перед началом работы важно определить, какой механизм принятия решения она будет использовать.

Наиболее простыми в реализации будут два варианта:

• принятие решения единолично руководителем;

• принятие решения большинством голосов участвующих в совещании.

Наилучшим вариантом принятия решений будет расчет взвешенного решения с учетом компетентности членов ВРГ.

Там, где это применимо, компетентность может определяться в специальных программных продуктах, учитывающих образование, повышение квалификации, опыт работы, результаты пройденных аттестаций и оценок персонала, полученные сертификаты и иные документы, подтверждающие квалификацию, результаты предыдущих реализованных проектов и прочие результаты деятельности, итоги предыдущих голосований и прочие объективные факты.

Там, где объективная оценка компетентности затруднительна, она может быть заменена на субъективную оценку компетентности. Такая субъективная оценка может проводиться как единоличным решением руководителя группы, так и решением группы оценщиков. В частности, группой оценщиков может быть коллектив всей рабочей группы (оценка 360 градусов).

Голосование может использовать как пятибалльную шкалу Лайкерта (-2, -1, 0, +1, +2), так и 201-балльную дифференцированную шкалу от -100% до +100%.

В одних случаях целесообразно ставить тот или иной вопрос на голосование сразу, как только он сформулирован.

В других случаях перед собственно голосованием лучше предварительно определить критерии оценки и веса этих критериев.

Наихудшим вариантом будет вместо ясного определения порядка принятия решения обменяться выкриками с мест типа «это и так ясно» и «давайте скорее начнем работать». Даже если ВРГ приняла решение никак не определять свой метод принятия решения, это лучше проговорить, чтобы у всех её членов не было заблуждений на этот счет.